초빙 공채 대진 아카데미 닥터스라운지 오픈챗
로그인 회원가입
취소
초빙정보 공채 대진 아카데미
닥터스라운지
MY페이지 고객센터

사이트 바로가기

블루팜코리아

블루에스테틱

메디Zone

쇼핑앤플레이
로그인 회원가입
블루팜코리아가 새롭게 준비한 의사 Ai 초빙 플랫폼, 블루닥(Bluedoc)

광고 상품 안내

광고 신청은 고객센터로 문의해주세요:)

070-7549-2475

블루닥 이용가이드

광고 상품 안내

블루닥 이용가이드

전문가들이 제공하는 병의원 개원 & 운영 꿀 TIP

전체
개원입지
의료기기 정보
인테리어 시공
개원
경영
금융
마케팅
인테리어TIP
의료기TIP
세무
노무
법률
EMR·IT
개원일지

전체 137

[경영]

병의원의 지속성장을 위해 필요한 것은 문화이다!

 세종시에서 2년전에 K비만클리닉을 개원한 OO원장은 자신이 인터, 레지던트 그리고 선배 병의원에서 페이닥터로 근무하면서 느꼈던 점을 토대로 자신의 진료실 한켠에 다음과 같은 문구를 붙여놨다.► 회의 중에는 절대로 직원의 말에 토를 달거나 눈치를 주지 말자► 직원이 업무실수를 하는 경우 충분히 상황을 들어보고 실수에 대해 두려워 하지 말라고 하며 책임은 원장이 진다고 한다.► 원장, 직원사이에도 반말하지 말고 서로 존중해 주자► 직원이 힘들어하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸주자► 회식은 가고 싶은 직원하고만 하자► 한 가한 시간, 시기에는 직원과 차 한잔하는 여유를 가지자OO원장이 이러한 이유는 '좋은 병의원 문화의 필요성'때문이다. 좋은 문화가 있고 없고의 차이는 당장에는 볼 수 없다. 하지만 위기의 순간에 그리고 새로운 성장동력이 필요한 순간에 빛을 발휘한다. 현대카드의 예를 들어보면새로운 CEO가 현대카드에 부임하면서 가장 먼저 한 것이 모든 직원에게 ‘디자인 중심’, ;직원 중심’, ‘윤리 중심’의 문화를 심으려고 했다. 이를 위해 신임CEO는 사무실 인테리어, 집기를 직원들의 동선과 행동양식에 맞췄으며 벽면은 화이트 보드로 만들어 언제든지 썼다, 지울 수 있게 해서 직원들이 자신의 아이디어를 마음껏 내도록 하였다.또한 직원의 업무환경 개선을 위해서 어린이집, 식단메뉴의 최고급화와 식사시간의 탄력적 운영 등을 통해 업무에 몰입할 수 있는 하드웨어를 만들어 줬다. 아울러 보고를 위한 보고라는 악습을 없애기 위해 제로PPT캠페인을 벌여 불필요한 시간을 낭비하는 것을 없앴고 보고도 구두 또는 이메일, 워드를 이용케 하고 보고절차도 간소화 했으며 타 부서와 업무협조를 위한 불필요한 10여건의 업무도 없애버렸다.그 결과 영업적자 6,000억 원, 시장점유율 2%미만, 미수금 1조원의 현대카드사를  1년만에 가입 회원 100만명을 넘겨 최종 800만 명이 가입하도록 하였으며, 2천2백억원 흑자로 바꾸어 놓았다. 세계적 잡지 포브스는 이 결과를 두고 카드를 몇 개 더 팔았느냐가 중요하지 않으며 기업의 가치관을 누가 더 많이 확산시켰나가 중요하다. 그런면에서 현대카드는 단연 1위이다 라고 평가하였다.물론 신임CEO는 업무생산성을 높이기 위해 모든 지원을 해준 것은 아니다 . 협력업체로부터 백화점 상품권을 받았던 것이 이유로 즉 ‘고객정보보안, 답합금지, 협력업체 거래 투명성’이란 3가지 무관용 정책을 위반하였다고 해서 팀 하나를 통째로 없애버렸다.결과적으로 기업 또는 병의원의 문화는 고객에게 좋은 이미지를 보여주기 위해 필요한 것이 아니라 조직에 기준, 질서를 체계화하여 오랫동안 성과를 지속시키기 위한 실질적인 노력이인 셈이다. 절대 조직에서 문화는 독서, 음악, 취미 생활을 하는 것이 아니라 경쟁에서 살아남기 위한 가장 정교한 전략인 것이다.따라서 문화에는 직원에게 자부심을 일으킬 수 있는 체계가 있어야 한다. 그 것이 직원들을 존중하고 배려해주는 것이다. 그래야 직원들은 자발적이 되며 마음껏 자신의 생각을, 아이디어를 내 놓을 수 있다. 명원장은 그런 의미에서 직원의 실수를 들어주고 책임은 자신이 진다고 한 것이다. 여기서 가장 중요한 점은 직원이 우리 병의원을 다녔을 때 성장할 수 있다는 비전을 주는 것이다. 명 원장은 이를 '직원이 힘들어 하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸 주자'로 표현했다.아울러 문화는 소통이다. 우리가 흔히 말하는 소통은 ONE WAY가 많다. 하지만 진정한 소통은 TWO WAY여야 한다. 소통이 없으면 직원간에 직원과 원장간에 신뢰와 믿음이 생겨날 수 없다.물론 상당수의 원장님은 믿었던 직원에게 배신당한 경험, 실망감으로 인해 존중과 자율성의 병의원 문화를 만드는데 소극적이고 심리적 장애물을 가지고 있을 수 있다. 그래도 해야 한다. 신뢰와 믿음은 순간순간이 아니라 점의 연속선상에 있기 때문이다. 그러한 노력없이 최고의 수익을 창출하고 성장하기를 기대해서는 안된다. 문화는 하루아침에 만들어지지 않는다. 그리고 99%를 하다가 중단하면 중단하는 순간 문화는 0%가 되버린다.주범준 병원컨설턴트
[경영]

병의원 예약부도를 줄이는 방법

 병의원은 진료 서비스를 제공하는 의료 사업 조직입니다. 고객이 있어야 업무가 진행되고 진료 서비스를 할 수 있는 시스템을 가지고 있습니다. 그러므로 병의원은 고객 창출을 가장 큰 목표로 설정하고 있으며 많은 투자를 통해 홍보와 마케팅 활동을 하고 있습니다.마케팅 전략 중 하나인 예약 제도는 고객의 내원을 미리 확보하여 고객을 유치하는 것을 기대할 수 있습니다. 그러나 예약한 고객이 나타나지 않을 경우, 고객의 매출과 다른 고객의 진료 기회를 잃는 손해를 보게 됩니다. 이렇듯 ‘노쇼’는 병의원 뿐만 아니라 다른 업종에서도 문제가 되고 있습니다. 이에 몇 차례 노쇼가 있는 고객에 한해서는 예약이 불가해지는 등의 제약을 두고 있지만 노쇼를 완벽하게 차단할 수 있는 방법은 없습니다.결국 병의원이 선택해야 할 것은 예약 문화를 바꾸는 것보다 예약 이행률을 높이는 방안을 찾는 것이 가장 바람직합니다. 따라서 고객의 예약을 처음 받을 때 효과적으로 받는 것이 중요합니다. 고객이 예약 이행을 높일 수 있는 일정을 파악하여 예약을 잡는 것이 중요하기 때문에 고객의 내원 주기를 활용하는 것이 좋습니다.아울러 예약 시 고객에게 예약의 중요성을 설명할 수 있어야 합니다. 예약 이행이 필요한 쪽이 고객이 아닌 병의원이 되어야 합니다. 병의원은 예약을 받는 것으로 의무를 다 했다고 생각하지 말고 향후 고객에게 진행되는 치료에 대한 설명과 고객의 진료 상황에 대한 자세한 설명을 해주어 고객이 예약의 중요성을 인지하고 이행할 수 있는 동기를 높여주어야 합니다.또한 예약 불이행 고객에게는 바로 연락을 주어야 합니다. 병의원 예약 고객이 내원하지 않으면 바로 연락해서 재예약 일정을 잡아야 합니다.만일 병원 측에서 아무 조치도 없이 예약 부도를 받아들인다면 예약 불이행 고객은 미안한 마음을 갖지 않으며 확인하지 않은 병원에 대한 부정적인 이미지가 생길 수 있기 때문입니다.따라서 예약 불이행 시 불이익보다 편의를 제공하는 방안을 모색해야 합니다. 예약은 보통 고객이 원하는 시간에 서비스를 받을 수 있는 이점이 있습니다. 그러므로 고객이 내원 시 대기시간을 최소화하는 것이 중요합니다. 만일 예약을 했음에도 대기시간이 길어진다면 예약의 필요성을 잃고 고객 역시 예약 시간을 지키지 않을 수 있습니다.이외에도 내원 시 접수 절차의 간소화와 예약 마일리지 제도 등을 활용하여 예약 이행 시 부가 서비스를 제공하는 방안도 제고하는 것이 좋습니다. 아울러 신규 고객일수록 진료 절차와 이용방법에 대한 자세한 설명이 필요하며 고객과의 관계에 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다.아울러 고객의 내원 주기 데이터를 활용하여 고객 성향과 특징을 파악해 예약 일정을 파악하고 불이행 시 이유와 원인을 찾아야 합니다. 이를 통해 병의원이 가진 예약 제도나 편의성에 대한 문제점을 개선할 수 있을 것입니다. 아울러 고객 데이터 활용 시 예약 일정 확인 시기와 방법을 최적화하여 이행률을 높일 수 있습니다.글 : 스타리치어드바이져 노승균 컨설턴트
[경영]

재내원관리프로세스

 병원컨설팅에서 병원CRM이 필요한 이유이자,  CRM의 중요성이 강조되고 있는 중 하나는 큰 마케팅 비용이 필요한 신환유입이 아닌, 우리 병원에 대해 잘 알고 있는 기존환자들이 다시 우리 병원을 이용하게 할 수 있기 때문입니다.세마컨설팅 모듈 CRM에서 재내원이 이루어지기 위해서는 당연 필요한 것은 '경험의 만족'입니다. 하지만, 더욱 확률을 높일 수 있는 것은 '경험의 감동'이겠지요.'기대'기준으로 경험이 이하였다면 '불만족','기대'만큼이었다면 '만족''기대'이상이었다면 '감동'이 됩니다.보통 환자가 큰 불편함 없이 내원을 하였다면 재내원의 가능성이 크고 기대 이상의 환자에 대한 관심표현 및 진료에 대한 신뢰성이 있었다면, 주변의 누군가에게 소개 해주고 싶은 병원이 됩니다.​세마의 CRM에서 재내원은 크게 두 가지로 볼 수 있습니다.1. 수술이나 진료 후, 치료의 종결까지 이어지는 재내원2. 처음 내원 시의 목적이 달성되어 치료가 종결되었고 시간이 지난 뒤, 다른 내원목적이나 다시 치료가 시작되는 경우두 가지 모두 중요한 환자입니다.첫 번째, 치료의 완전한 끝을 위한 재내원- 환자가 치료가 끝나지 않았는데, 내원을 하지 않는 다는 것은 진료과정에 불만요소가 있었기 때문일 것입니다. 의료서비스의 불만 있을 수도 있고 치료결과에 대한 불만일 수도 있습니다. 이어지는 결과는 다신 우리 병원을 오지 않을 확율이 높고, 본인도 가지 않을 것이기 때문에 소개율은 더 낮아 집니다.관리방법 환자 본인의 판단으로 '이 쯤 하면 나가지 않아도 되겠어' ' 급한 치료는 했으니, 다음에 가지 뭐' 등의 이유로 병원을 찾지 않는 것이기 때문에 병원의 적절한 관리가 필요합니다.치료를 계속 나와야 하는데 나오지 않는 환자는 누구인가?- 전산으로 자동 필터 할 수 없다면,1) 마지막 내원일 기준으로 관리 대장에 따로 관리 한다2) 직원들 간 알 수 있는 방법을 고안 하고 실행한다 (전산이나 캘린더를 이용해 언제쯤 다시 전화해 봐야 한다고 메모 / 차트번호,간단한 통화내용과함께)대상환자를 찾았다면, 병원의 관리가 필요합니다1) 전화를 통해 직접적으로 안내 한다. 치료를 계속 해야 하는 이유에 대해서 환자관점에서 이해 쉽게 설명2) 문자를 통해 인식 시킨다. 본인이 치료를 계속 나와야 하는 대상자에 속함을 안내이렇게 관리를 하며, 병원의 전체 시각에서는 우리병원 환자 중에서 어느 정도가 재내원이 되고 있지 않은지를 인지 하고 있어야 합니다. 전체 중 몇 %가 재내원이 안되고 있는지, 그리고 재내원이 안되는 환자 중 가장 높은 이탈 구간은 어디인지. 우리는, 환자 한명의 관리로 끝나는 것이 아니라, 이런 경험들을 데이타 화하고 분석해서 공통점을 찾아내어야 합니다. 그렇게 해야, 다음에 또 다른 이탈 환자를 방지 할 수 있습니다. 신환유입을 위한 마케팅을 고민하고 계시죠? 기존 환자 중에서 이탈이 되고 있는 환자는 없는지 점검해 보세요. 그리고 이탈되는 이유의 공통점을 찾고 개선을 하면 환자의 만족도는 올라가고, 재내원 이탈율은 낮아져 소개율까지 올라갑니다.글 : 세마컨설팅 우기윤대표
[경영]

병의원 경영전략 무엇이 필요할까?

 병의원의 성장과 성공을 위해서는 비전, 사업계획 그리고 전략이 절대적으로 필요하다. 어떻게 보면 원론적인 말이라 식상할 수도 있다. 하지만 그 단어에는 더 이상 치열할 수 없는 현재의 병의원 경쟁속에서 우리 병의원이 생존하고 성장할 수 있는 답을 보여주고 있기에 좀 더 고민하면서 새길 필요가 있다.눈여겨 봐야 할 이유로는첫번째 분명한 병의원의 경영비전을 갖고 있다는 것은 병의원 경영의 방향과 목표가 명확하다는 뜻이다. 이에 비전에는 의사로서 사명, 원장과 직원의 개인적 삶 그리고 병의원 생존에 필요한 수익성이 균형적으로 고려되어야 한다. 물론 거창할 필요는 없다. 만일 의사의 사명만 강조하면 병의원보다는 봉사단체를 하는 것이 좋으며 수익에만 치중하면 사업보다는 장사에 가까워 지기 때문이다.두번째로 누구나 공감할 수 있는 사업계획을 가지고 있다는 것은 병의원이 활용할 수 있는 자금, 인력, 여건을 충분히 활용할 수 있는 계획을 가지고 있다는 것이다. 만일 우리 병의원이 무한한 자금과 뛰어난 역량을 가진 인력을 원장이 원하는데로 활용할 수 있다면 사업계획은 필요없을 것이다. 하지만 우리 병의원은 특히 개원초기에 있는 병의원이라면 자금, 인력, 여건 등이 대형병원보다 상대적으로 취약하기에 집중과 선택이 필요하다. 사업계획은 가용할 수 있는 자원을 단계별로 정리하는 효과가 있다. 중요한 것은 원장만의 생각으로 사업계획을 세운다면 고객과 직원은 이해하지 못한 까닭에 협조, 참여 그리고 행동으로 옮기려고 하지 않게 된다. 세번째로 구체적인 전략을 가지고 있다 것은 만일 비전만 있고 전략이 없다면 비전은 실현되지 못하고 표어로 밖에는 활용가치가 없다. 또한 병의원은 수익을 창출해야 하는 조직이기에 반드시 구체적인 전략을 가지고 있어야 한다. 그런의미에서 몇 년전부터 모든 병의원에서 추구했거나 가지고 있는 CRM전략은 의미가 있다. 이 전략이 필요한 것은 고객의 니즈에 따라 우리 병의원에서는 어떤 고객을 타켓으로 할 것인지, 신규와 기존 고객의 비율은 어떻게 해야 할지, 그리고 매출을 증가시키기 위해 고객을 어떻게 더 확보하고 확보하기 위해서 진료시간, 진료 및 진료과목의 차별화를 가져올 수 있기 때문이다. 아울러 문제인케어로 인해 비급여 진료영역이 줄어들고 절대적 인구 감소와 경쟁병의원이 계속 증가하기에 비전을 실천할 수 있는 전략은 매우 중요하다. 물론 새로운 진료서비스 개발도 전략적 측면에서 필수적이다. 예를들어 피부과에서 비만클리닉, 피부관리, 소청과에서 소아건강검진, 소아심리 및 신체 발달 검사 등을 특화시킨다면 그 만큼 고객을 창출, 확보하는데 유리할 수 있기 때문이다.물론 이 글을 일고 있는 원장들 모두 비전, 사업계획, 전략을 수립 실천하고 있을 것이라고 생각한다. 따라서 성과창출계획, 고객관리전략, 지출계획전략 등을 신년초에 다 마무리 하였을 것이다. 이는 올해 초 여러 원장을 만나면서 확인하기도 하였다.그러나 다시한번 고려해야 할 점이 있다. 병의원 경영은 유기적이며 구체적인 팩트에서 정확하게 행동할 때 경영효과를 볼 수 있다는 점이다. 사업계획을 수립할 때 그간 우리 병의원에 누적되어 있던 데이터를 근거로 세웠는지 확인해보자. 우리 병의원에 내원한 고객의 빅데이터를 통해 고객특성, 고객추이, 매출과 지출 특성, 진료추이, 직원의 업무 효율과 생산성을 분석한 결과를 전략에 포함시켰는지 확인해 보자안타깝지만 데이터를 통해 사업계획과 전략을 세운 병의원은 많지 않았다. 3년전, 2년전 그리고 작년의 매출 추이를 분석해야 금년을 예상할 수 있고 내년을 예측할 수 있다. 이는 지출에도 동일하며, 고객의 니즈를 파악하여 대응하는 것에도 동일하게 적용할 수 있다. 그만큼 사업계획과 전략은 치밀해야 하며 사실을 근거로 했을 때 달성가능성을 높일 수 있게 된다. 아울러 데이터를 분석해야 우리 병의원의 강약점을 명확히 파악할 수 있기에 현실적 사업계획과 목표를 세울 수 있게된다.따라서 지금부터라도 병의원의 시스템구축, 소통활성화, 성과측정과 보상 등에 우리 병의원만이 보유하고 있는 데이터를 적용해보자.예를 들어 지출관리를 보면 '밑빠진 항아리에 물붓기'라는 속담이 있듯이, 뛰어난 전략으로 매출을 계속 증가시켜도 지출관리가 되지 않으면 병의원은 생존할 수 없다. 따라서 병의원 지출의 3대 항목인 인건비, 재료비, 임대료 만큼은 효율성과 생산성을 꼭 따져 봐야 한다.1) 인건비 : 꾸준하게 성과평가를 통해 적정하게 보상을 하고있는 병의원에서도 직원 1인당 생산성과 병의원 규모에 따른 적정 인건비 수준에 대해서 평가하고 있는 병의원은 그리 많지 않다.2) 재료비 : 대기업에서도 JIT(Just in time)를 통해 재고관리를 할 만큼 재고는 비용에 커다란 비중을 차지하고 있다. 따라서 재고관리를 해야 하며, 재료비를 한 푼이라도 줄일 수 있는 구입방법을 모색해야 한다.3) 관리비 : 임차료, 건물관리비, 이자비용, 제세공과금, 기타 등의 자료 검토를 통해 임차료, 건물관리비의 최소화, 적정 보증금 비율, 신규 건물 분양받기 등을 고려해야 한다.4) 세무관리 : 병의원은 1년에 3분의 1은 세금내기 위해 일한다는 말이 있을 만큼 세금에서 자유롭지 못한 영역이다. 따라서 절세에 대한 체계적 대책을 수립하는 것이 중요하며 원장님은 세무관리에 대한 기본적 지식을 갖출 필요가 있다.글 채훈대 스타리치어드바이져
[경영]

성공한 병의원의 직원관리의 비결

 병원간호사회 자료에 따르면 병의원의 이직률은 22%로 종합병의원의 9%에 비해 높게 나타나 있다. 즉 병의원의 인력부족현상이 심각한 것으로 나타났는데 실제로도 병의원은 인력채용, 유지, 이탈의 어려움을 겪고 있다. 최근 병의원은 치열한 경쟁환경에 놓이면서 경영상황은 갈수록 악화되고 있는 추세이다.  그런데 경험과 노하우를 가진 인력이 이탈한다면 그 만큼 병의원의 경쟁력을 상실한다고 볼 수 있기에 직원관리의 새로운 해결책이 필요한 시점이다.일반적으로 생각하는 직원관리 방안에는 적절한 평가와 합리적인 보상방법이 있다. 하지만 성과평가시스템이 치밀하지 않아 평가와 보상에 만족하지 못하거나 그 자체를 의심하는 직원을 발생시키기도 한다. 심할 경우 직원간의 갈등을 초래하여 오리혀 병의원 내의 참여, 협력을 깨버리는 현상까지 만들기도 한다. 이에 지속적인 매출과 성과를 창출하고 있는 병의원에 대한 벤치마킹을 할 필요가 있다. 결과적으로 인력관리에 성공하고 있는 병의원의 공통점을 보면첫째, 바람직한 병의원의 소통문화를 가지고 있다. 병의원이란 조직은 원장인 리더가 비젼과 목표를 가지고 병의원을 경영하더라도 그 것을 실행하는 사람은 직원이다. 당연히 원장의 소통방식에 맞지 않는 직원이 있을 수 있으며, 그에 따라 원장의 리더십에 대해 원장 뒤에서 하는 말들이 생길 수 밖에 없다. 따라서 원장은 '대세를 위해서 소가 희생해야 한다' 또는 '모든 직원을 다 만족시킬 수는 없다'라는 생각을 가져서는 안된다.시간이 걸리더라도 모든 직원과 직원의 눈높이에 맞는 소통을 할 수 있어야 한다. 원장은 장기적인 전략을 가지고 소통을 실천해야 한다. 조직관리에 성공하고 있는 병의원은 지금도 소통을 위해 많은 노력과 시간을 쏟고 있다.둘째, 위계질서가 없다. 다만 목표 달성을 위한 고참직원의 역할이 존재할 뿐이다. 조직의 발전에서 보면 일반적으로과거 : 직원의 노력과 열정으로 성공한다.현재 : 성공의 주축 직원이 변화를 감지하지 못해 오히려 더 큰 성장의 걸림돌이 된다.미래 : 그 직원을 어떻게 관리하느냐가 관건이다. 등의 흐름을 가지고 있다.누구보다 협력적이고 헌신적이었던 직원은 그에 걸맞는 합리적 질서를 창출해 낸다. 하지만 시간이 흐름에 따라 그 질서를 고집하면서 새로운 변화를 가로막는 장애물이 되기도 한다. 하지만 불행하게도 과거 뛰어난 역량을 가진 직원은 자신이 걸림돌이라는 사실을 모르는 경우가 많다. 결국 변화를 수용하지 않게 되면 합리적인 질서는 폐쇄적인 위계질서가 되버림으로써 소통을 방해하고 소통의 문화를 나쁜 방향으로 전환시키게 된다. 따라서 원장은 조직에 얼마큼의 변화를 주입해 줄 수 있느냐가 리더로서 중요한 역할이되는 셈이다.원장은 신입직원이 공통업무에서 어떤 업무를 하는지를 파악하여 정체되어있는 위계질서를 타파하고 지속적으로 건전한 질서가 형성될 수 있도록 해줘야 한다. 인력관리에 성공하고 있는 병의원에서는 지속적으로 건전한 질서를 형성하기 위하여 지금도 다양한 방안을 통해 노력하고 있다.셋째, 건전한 질서로 업무를 개선시키고 있다. 성공한 병의원의 직원 : 우리 원장님은 우리 일에 잘 간섭하지 않아요. 중요한 사항만 원장님이 지침을 내려주고 나머지는 우리 직원들이 알아서 해요.직원관리에 서투른 병의원의 직원 : 우리 원장님은 뭐든 다 알아야 한다고 생각해요. 우리는 작은 일까지도 원장님의 지시를 기다리고 있어요사실 이러한 업무방식은 비단 병의원에만 있는 것이 아니다. 일반기업부터 시작해서 모든 조직이 가지고 있는 '직원들의 업무관점'이다. 결국 얼만큼 자신의 업무에 대해 권한위임을 받고 있느냐를 말하는 것인데 성공한 병의원에서는 소통의 문화를 통해 각각의 업무가 가지고 있는 문제점, 개선점을 찾아낼 수 있고 스스로 개선 가능한 문화를 통해 지속적으로 업무를 개선하고 있다. 이를 통해 인력관리에 성공하고 있는 병의원은 고참직원의 경험과 노하우가 신참 직원에게 그 대로 연결되어 즐겁게 일을 배울 수 있고, 일할 수 있는 병의원이 되고 있는 것이다. 예를들어 다양한 약품과 물품을 정리하는 일을 고참직원에게 하도록 하였다. 신입직원은 시간뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지 스트레스가 크다. 또한 업무에 대한 인수인계사항으로 신입직원의 이해와 무관하게  인수만 해주면 그만이란 식이면 매번 업무 시 고참에게 물어볼 수 밖에 없는데 이것 또한 신입직원에게는 큰 부담이 되었다. 이러한 과거의 관습상의 업무들을 성공 병의원의 원장은 원장은 포인트에 대한 대안과 방향을 설정해줌으로써 직원 참여와 능동성을 살려주면서 직원의 힘으로 과감하게 개선시켰던 것이다. 그 결과 신입직원은 병의원 생활에 쉽게 적응하게 되며, 자신의 업무에 대해 좀 더 합리적, 효율적으로 개선시키는 것이 가능해졌다. 더욱 중요한 것은 신입직원도 병의원에서 중요한 일원임을 인식시켜주는 것이다. 넷째, 병의원의 생활에 대한 높은 만족도를 가지고 있다. 성공병의원의 경우 연봉인상을 시작으로 직원의 사고, 태도를 바꿔 놓았다. 성공병의원의 경영진의 경우 미래 병의원을 위해 간호사들에게 투자해야 한다는 어려운 결정을 하였다. 그 결정에 가장 큰 목적은 조직문화의 건전한 변화였을 것이다. 이처럼 성공병의원은 직원이 일할 맛 나는 조직, 일에 대한 즐거움이 있는 조직, 일하면서 경력을 쌓을 수 있는 조직, 열심히 일하면 충분한 보상을 받을 수 있는 조직으로 만들기 위해서 끊임없는 혁신을 시도하였던 것이다.이러한 선순환 구조는 결국 신입직원 채용에 엄청난 숫자의 간호사가 응시할 만큼 인기있는 병의원으로, 그리고 열심히 일하는 직원 덕분에 고객이 만족하는 병의원이 되었다.여기서 원장이 주목해야 할 것은 병의원의 건전한 문화구축을 일하기 좋은 병의원 분위기 만들기로 국한되게 생각해서는 안된다는 것이다. 병의원 문화는 원장 또는 직원이 만든 실행전략을 한 방향으로 보게 만들고 실천을 가능하게 만드는 원동력이 되게 해야 한다는 뜻이다.따라서 자기 병의원의 상황에 맞게 혁신을 해야 하는데 혁신할 때 포인트를 두고 실천에 옮겨야 할 것이 직원이 충분히 보상받고 있음을 인식시켜 주는 것이다. 변화된 인식은 직원 스스로 병의원에서 자기의 역할을 확장시키려고 할 것이며, 목표에 뚜렷한 의식을 갖게 하여 병의원의 성과를 끌어올리게 만든다.조직생활에서 힘든 것은 자신의 뜻이 소외되거나 차이점이 받아들여지지 않는 것으로 이런 경험을 하고 있는 직원은 지금 병의원에 맞지 않는다는 생각에 쉽게 이직, 이탈을 생각하게 된다. 즉 병의원에서 하는 일에 참여할 수 없다면 그 직원은 자존감이 없어질 것이다. 간혹 아이디어를 내거나 협조하려고 할 때 기존 직원이 꼬투리를 잡거나 관습대로만 처리해버린다면 해당 직원은 자신감을 잃게 된다. 그런데 더욱 이 병의원에서 자신의 가치가 없다고 생각되면 자부심마저 상실하게 됨으로 이직, 이탈을 하게 된다.성공한 병의원처럼 직원에게 자존감, 자부심, 자신감을 심어주는 것이 병의원의 성공비결일 것이다.글 채훈대 병원컨설턴트
[경영]

직원들이 일하기 좋은 병의원의 조건

 용인에서 A정형외과를 개원하고 있는 한 원장은 직원의 이탈에 고민이 많다. 업무에 적응할 만하면 이직을 하거나, 교육과 훈련을 통해 업무역량이 향상되어 성과를 볼만한면 타 병의원으로 이탈하는 상황이 서너 차례 발생하였다. 한 원장은 직원에게 ‘연봉협상 – 성과측정 – 합리적 보상’을 해주면 직원관리가 모두 해결되는 것이라고 생각하였지만 실상 개원하고 보니 직원관리가 그리 쉬운 것이 아님을 깨닫고 새로운 관점에서 직원관리를 시도하기 시작하였다.이처럼 직원관리는 대부분의 병의원의 원장에게 있어 고민거리이다. 그렇다고 방치할 수도 없다. 직원은 당장 병의원의 매출에도 영향을 미치지만 병의원 미래의 생존을 좌우할 수 있기 때문이다. 사실 일반 직장에서도 직원관리는 중요한 경영관리 포인트이다. 이에 정기적으로 직장에 대한 직원의 인식을 파악하고 있는데 이때 경영진에 대한 신뢰, 자신이 수행하고 있는 업무에 대한 만족도, 동료와의 관계 등이 주요 점검 항목이다. 아울러 의사소통, 다양성 관리, 임금 정책, 복리 후생 등의 내용도 포함되어 있다.결과적으로 “일하기 좋은 기업”이 가지고 있는 공통점은 직원만족을 통해서 얻은 성과가 회사정책에 따른 비용절감으로 얻는 성과보다 훨씬 더 크다고 믿고 있다는 것이다. 즉 직원만족이 창의적인 아이디어를 내고 고객을 행복하게 만든다는 경영철학을 믿고 있는 것이다. 이는 기업과 고객 간의 관계를 좌우하는 것은 직원이기에 단순히 인건비라는 비용측면에서 직원을 보는 것은 경계해야 하는 것으로 기업의 성장을 기대하려면 직원의 마음을 얻어야 가능할 수 있다는 의미이다.결국 병의원도 기업경영과 같은 맥락으로 봐야 한다. 다시말해 병의원 경영에 있어 가장 중요한 것은 직원관리이며 직원의 신뢰를 얻는 것이 일하기 좋은 병의원을 만드는 것임을 인식해야 한다.원장은 직장의 믿음을 줄 수 있어야 한다.병의원 원장의 가장 큰 역량은 “직원들이 내일 다시 출근할 수 있도록 하는 것”이다. 즉 직원들에게 내일도 출근하고 싶도록 만들어주는 것이 CEO로서 가지고 있어야 할 철학인 것이다. 장기고용은 직원들의 심리를 안정적으로 만들어 줌으로써 업무에 몰두할 수 있게 해줌으로써 이직률을 낮추는 효과를 가져온다. 이에 ‘장기직원은 성과가 떨어진다’고 생각하면 안된다. 오히려 원장은 장기직원의 축적된 경험을 끌어낼 수 있어야 한다. 병의원은 고객부터 모든 것이 시작되는 업무 특성을 가지고 있기에 고객과의 관계는 그 어느 업무보다 중요하다.따라서 장기직원이 오랜기간을 통해 만들어 놓은 관계는 병의원에 있어 가장 큰 자산이다. 고객관리에 많은 경험을 가지고 있는 장기직원은 고객 한명 한명의 스토리를 알고 있다. 고객은 그러한 직원을 만났을 때 어떤 직원을 만난 것보다 편안함을 느끼게 된다.업무에 집중할 수 있는 여건을 마련해준다.물론 적은 규모의 병의원이 대형병원처럼 모든 복리후생을 맞출 수는 없다. 중요한 것은 복리후생을 지원해준다는 의미이다. 직원들이 건강하게 일하도록 돕고, 업무에 지쳤을 때 활력을 불어넣어주고, 즐겁게 일할 수 있게 만들어 줄 수 있어야 한다. 이에 회식, 웍샵, 야유회 등을 전략적으로 활용할 수 있어야 한다.또한 업무에만 집중할 수 있도록 직원들의 개인 생활을 도울 제도에 대해서 고민해야 한다. 어린이 집, 은행, 세탁소, 마트 등과 같은 시설을 만들 수는 없지만 직원들이 이런 시설을 이용하기 위해 회사 밖으로 나가서 시간을 허비하지 않도록 해야 한다. 진료시간에 모든 직원이 다 자리를 잡고 있어야 하는지에 대해서 생각해보자. 고객이 몰리는 시간, 한가한 시간을 파악하여 융통성있는 근무시간을 편성할 수도 있다. 병의원의 이러한 복리 후생을 지원하면 할수록 직원들이 업무에 집중할 수 있는 시간은 더 길어질 것이다.자부심을 갖게 만든다.일하기 좋은 병의원은 직원들이 직장을 생활의 수단으로만 생각하는 것이 아니라 이 병의원에서 일하고 있는 것 자체에 대해 자부심을 갖도록 돕는다. 최근 병의원에서도 ‘이달의 우수 직원’, ‘친절 직원’, ‘봉사하는 병의원’, ‘건강예방 강사로 직원활용’ 등과 같이 자부심을 갖게 만드는 사례는 많다.또한 병의원 업무, 경력이 직원 자신을 발전시키는 여건을 제공할 수 있어야 한다. 예를들어 상담실장이 장기근속을 통해 축적한 경험과 노하우를 바탕으로 향후에 경영컨설턴트로서 활동할 수 있다는 비전을 갖는다면 당연히 현재 병의원에서 몰입과 열정을 쏟게 될 것이다. 이처럼 직원 자신의 성장과 발전의 기회를 접목하는 것이 일하기 좋은 병의원을 만드는데 있어 매우 필요한 조치이다.갈등관리를 잘 해주어야 한다.모든 병의원에서 직원간의 갈등은 존재하기 마련이다. 갈등은 병의원내의 의사소통을 왜곡시키고직원간의 다양한 의견과 관점을 무시하는 일이 발생하게 된다. 가득이나 우리나라처럼 위계질서가 강한나라에서 갈등은 고참직원보다 들어온지 얼마되지 않는 직원을 더 힘들게 만드는 요인이 된다. 이에 많은 조직에서 갈등을 없애기 위해 수평조직이란 이름으로 조직의 틀을 변경시키도 한다.하지만 갈등의 대부분은 리더로부터 나오는 경향이 많다. 리더 즉 원장의 개인적 성향에 따라 직원의 대우가 틀려지게 된다. 원장은 똑같이 대한다고 하지만 직원은 아주 작고 미묘한 부분에도 영향을 받게 되며 스스로 오해를 불러일으킴으로써 갈등을 키우게 되는 것이다. 따라서 원장은 직원들과 자연스러운 대화의 시간을 갖어야 한다. 그리고 그 대화를 통해서 직원 개개인의 감정은 물론이고 조직감정까지 파악할 수 있어야 한다. 아울러 이를 기반으로 직원의 역할을 명확히 해줘야 한다. ‘좋은 게 좋은 거다’라는 생각은 결코 갈등관리에 도움이 되지 않는다. 결론적으로 병의원의 갈등은 모두 원장의 책임에 있다.이에 원장은 직원에게 더욱 관심을 가져야 한다. 적은 병의원의 특성상 모든 직원을 직접 마주하는 기회가 많기 때문이다. 요며칠 어두운 얼굴을 하고 있는 직원을 그냥 지나치는 것은 원장의 직책을 등한시하는 것과 같다. 직원의 가족 수, 가족동향을 알고 있는 것은 단순한 배려가 아니라, 가정생활이 안정되어야 직원들이 직장에서 몰입해 일할 수 있다는 철학을 밑바탕에 깔고 있다.조직차원의 평가 및 보상을 해줘라원장이 가장 고심하는 영역이다. 객관적인 평가 그리고 그에 따른 고어는 합리적 보상의 결정. 하지만 고심에 고심을 거친 평가와 보상을 했음에도 불구하고 직원의 불만을 해소할 수는 없다. 이는 적은 규모의 병의원에서 자주 일어나는 상황으로 그 이유는 한가지에 있다. 즉 직원 개개인의 차원에서만 평가와 보상을 하기 때문이다. 그러다보니 말만 잘하거나, 포장하는데 익숙하거나, 순발력만 있는 직원이 상대적으로 더 좋은 보상을 받을 확률이 높게 된다. 이에 협조, 협력, 공동의 업무에 대해 가중치를 두고 평가와 보상을 하는 방식을 고려할 필요가 있다. 이러한 보상 시스템은 보이지 않는 업무, 조용히 일처리 하는 직원의 노력까지 포함시킬 수 있어 직원의  책임감을 높이는 효과를 얻을 수 있다. 또한 이해도가 늦은 직원을 다른 직원이 서로 코칭해 줌으로써 시너지 효과를 낼 수 있게 만들 수 있다. 좋은 병의원을 만들겠다는 원장의 철학을 보여줘라일하기 좋은 기업들은 장기 고용, 무해고 정책, 가족 지원 프로그램, 직원 생활 지원 프로그램 등 각종 직원 배려 프로그램을 수십 년간 유지해오고 있다. 특히 경기가 어려울 때일수록 자신들이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 온갖 노력을 다해왔다. 이러한 기업이 가지고 있는 공통적인 생각은 직원과의 약속이 한 번 어긋나면 직원과 조직 간 신뢰 관계가 다시 회복되기까지 수년, 수십 년이 걸린다는 것을 잘 알고 있기에 직원과의 약속, 나아가 자신이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 사력을 다해왔다.병의원도 마찬가지이다. 원장의 말은 한마디 한마디가 약속이 되어야 한다. 따라서 변경되어서는 안되며, 만일 변경되었을 때는 전체가 공감할 수 있는 이유가 동반되어야 한다. 그래야 직원은 원장의 생각을 믿을 수 있기 때문이다. 아무리 좋은 제도를 가지고 있다고 해도 지키지 않으면 직원은 서류상의 제도만으로 치부하며 원장의 리더십을 신뢰하지 않는다.이처럼 좋은 병의원을 만들기 위해서 원장이 직원에게 해줘야 할 항목도 있지만 원장님 스스로가 가져야 할 리더십이 필요하다.첫째, 원장님은 단순히 정책, 제도를 만드는데 의의를 두기보다는 직원의 역할, 기여도에 따라 직원 배려 프로그램을 만들려고 노력해야 하다. 경쟁 병의원이 도입한 복지제도 그대로 도입하면  직원이 좋아하지 않게 되어, 오래가지 못하고 중간에 쉽게 그만두게 되어 오히려 낭비하게 될 수 있다. 또한 직원 배려프로그램이 원장님의 철학이 바탕 되지 않는다면 직원은 원장님의 진정한 의도를 제대로 이해하지 못하게 되면서 직원만족, 신뢰관계라는 당초 목표를 달성할 수 없게 된다.둘째, 원장의 철학을 이해한 직원들은 원장의 뜻에 호응하고, 즐겁게 일하면서 업무에 몰입함으로써 지속적으로 성과를 만들어 낼 수 있다. 그리고 행복한 직원들은 동료직원들을 도우며 고객을 위해 최상의 서비스를 제공하게 된다. 직원을 위한 배려 프로그램들은 원장 입장에서는 투자이다. 따라서 직원을 행복하게 만드는 투자가 더 높은 성과를 낸다는 믿음을 가져야 병의원은 지금보다 더 성장할 수 있게 된다.셋째, 원장은 경영에 대한 공부를 게을리 해서는 안된다. 다른 병의원에서 쉽게 복사할 수 있는 것은 핵심 경쟁력이 될 수 없다. 일하기 좋은 병의원이 좋은 제도를 가지고 있다고 해도 따라할 수 있기 때문이다. 따라서 눈에 보이지 않는 직원 중심적 경영 철학을 가지고 있어야 한다.과거 병의원의 경쟁력인 친절, 뛰어난 의료수준, 비용절감이었으나 이제는 직원의 창의성,  생산성, 정교한 서비스, 디테일에 있다. 그 중심에는 직원이 있는 것이다.글 노승균 병의원컨설턴트
[경영]

고객에게 만족을 줄 수 있는 진료프로세스

 고객이 일반적으로 병의원의 진료서비스를 받는 절차는 다음과 같다. 먼저 접수를 한다. 이때 직원으로부터 "어디가 아프셔서 오셨나요?"라고 질문을 받는다. 고객은 자신의 증상을 설명한다. 다음으로 "고객님 잠시 뒤편 대기실에서 기다려주세요"라는 직원의 요청으로 고객은 대기한다. 그리고 한참 대기후 'OOO님 진료실로 들어오세요'라는 기계음을 듣고 진료실로 들어간다. 다시 원장은 아픈 증상을 묻고 고객은 반복해서 자신의 증상을 말함으로서 진료를 받게된다. 처방에 따라 주사를 맞기도 한다. 의료비를 납부하고 약국으로 향한다. 평균적으로 걸리는 시간은 30분정도이다. 물론 주말에는 몇 배 더 걸릴 수 있다.이런과정을 거친 고객은 어딘지 이상한 기분을 가지게 된다. 병의원에 머문 시간이 30분 이상인데 진료를 받은 시간은 5분 남짓... 직원과 원장에게 자신의 증상을 말하는데 1분도 안 걸렸다. 고객은 진료를 잘 받았는지에 대해 의심하게 된다. 그런데 만일 진료를 받았음에도 증상이 나아지질 않는다면 병의원의 전문성을 더욱 믿지 못하게 된다. 결국 고객은 다른 병의원을 찾아가볼까라는 생각을 갖게 된다. 병의원 입장에서 고객은 매우 중요한 존재이다. 그런이유로 대부분의 병의원은 고객만족을 심지어 고객감동을 고객에게 보여주고자 노력하고 있다. 광고에도, 웹사이트에도, 전단지에도 보여주고 있지만 냉정하게 말하면 고객은 무엇이 자신을 만족시켰는지 감동시켰는지 잘 알지 못한다. 다시말해 병의원이 많은 노력을 하고 있음에도 그 차이점을 알지못하고 관심이 없다는 뜻이다.이처럼 외형상으로 고객을 만족시키는 것은 쉽지 않다. 즉 형식이 아닌 실제적인 면으로 고객을 만족시켜야 한다는 뜻이다.만일 위에서 말한 '고객의 진료과정'을먼저 접수를 한다. 이때 직원으로부터 "어디가 아프셔서 오셨나요?"라고 질문하면서 고객이 말한 증상을 메모하여 원장에게 전달한다면 ...그것도 고객도 눈을 마주치면서 들어준다면 ....다음으로 "고객님 잠시 뒤편 대기실에서 기다려주세요"라는 직원의 요청시 현재 고객님이 많이 밀리셔서 대기시간이 OO정도 걸릴 수 있습니다. 라고 부연설명을 해준다면원장은 고객에게 피상적 증상을 묻지 않아도 되기에 대신에 진료과정을 설명할 수 있을 것이다.또한 처방에 따라 주사를 맞기도 하는데 원장이 알러지 있어요, 주사에 대한 부작용있어요 라는 주의성 질문보다 이 주사는 증상을 낫게 하는데 어떤 용도이다라고 설명해준다면 ... 아울러 처방하는 약에 대한 용도도 덧붙여 준다면 ...의료비를 납부하고 약국으로 향한다. 이 과정에서도 다음 진료에 대한 설명과 함께 예약을 해드릴까요라는 안내를 하게 된다면 ....이런 과정을 거친 고객은 OOO병의원을 나서면서 진료서비스를 받았다는 생각을 가지게 될 것이다.이처럼 병의원은 고객입장이서 고객이 가지고 있는 니즈를 먼저 제공할 필요가 있다. 즉 고객이 대형병원을 찾지 않고 우리 병의원을 찾은 이유를 먼저 생각해보자고객입장에서 대형병원은 규모, 시설, 인력면에서 전문적이라고 생각할 수 있다. 그럼에도  병의원을 찾는 것은 접근의 용이성, 진료시간의 단축성 등의 이유도 있겠지만 원장으로부터 자신의 증상에 대해 말하고 설명을 듣고 싶기 때문이다. 그런데 접수하고 대기하고 호명받고 진료받고 진료비 납부하고 약국에 간다면 대형병원에 간 것과 별로 다르지 않게 된다. 이는 고객에게 우리 병의원이 가지고 있는 경쟁력과 차별성을 보여주지 못했다는 얘기와도 같은 것이다.이에 병의원은 우리 병의원을 찾아야 하는 이유를 보여주어야 한다. 다시말해 고객은 자신의 증상에 대해 물을 수 있어야 하며, 직원은 대응해 줘야 한다.그 점이 우리 병의원만이 가질 수 있는 진료서비스의 전문성이 될 것이다.예전에 광주의 어느 치과에서 진료팀이 진료만, 기공팀이 기공만, 경영팀이 경영만 하려한다면 망한다라는 문구를 본적이 있다. 다시 말해 모든 직원이 고객을 만족시키는 종합능력을 가지고 있어야 한다는 뜻이다. 병의원은 흔히 많은 고객으로 인해 충분히 진료설명시간을 갖기 어렵다고 말한다. 그 말은 현실에서 공감되지만 부족한 시간을 넓힐 방도가 아예없는 것은 아니다.진료는 반드시 의사가 해야 하지만 위의 예처럼 직원이 먼저 고객이 어디가 아픈지에 대해서는 묻고 메모한다면.... 그리고 직원이 내원한 고객데이터를 통해 고객특성치를 파악하고 있다면 고객의 1차적 니즈에 모두 대응할 수 있을 것이다.이러한 모습을 보여줄 때 고객은 우리 병의원을 전문가로 평가하게 된다.이에 병의원의 모든 직원은 분석능력을 키워야 한다. 경험과 습관으로 일을 하지말고 자료를 가지고 일을 해야 한다. 고객의 계절별, 나이별, 성별, 직업별 내원고객의 증상을 파악하고, 어떤 불편함을 호소하고, 어떤 설명을 듣기를 원하는 지 통계를 내보자. 그리고 분석한 자료를 통해 고객이 원하는 것을 미리 준비해보자.다시말해 병의원의 전문성은 의사, 간호사, 직원의 각각 업무능력으로 평가 받는 것이 아니라 고객이 내원해서 진료를 받고 돌아갈 때가지 설명, 상담을 통해 충분한 진료서비스를 받았다고 생각이 들게 해줘야 하는 것이다.글 주범준 병의원컨설턴트
[경영]

고객예약관리의 핵심포인트

 고객관리를 어떻게 효율적으로 하느냐에 따라 병의원 매출은 달라진다. 특히 예약고객관리는 매출외에도 다른 고객으로부터 발생할 수 있는 매출기회, 예약고객의 취소에 따른 진료시간이 낭비 등의 손실까지 가져오기에 고객관리는 중요하다. .이를 위해 병의원에서는 다음과 같이 고객관리 특히 예약고객관리가 해야 할 필요가 있다.1. 우리 병의원의 예약이행율을 파악하자.병의원마다 다르지만 일반적으로 예약고객의 이행률은 75%가 넘어야 한다. 75%이하이면 문제가 있다. 고객이 가지고있는 예약의 인식은 언급하지 말자. 우리가 분석할 것은 우리 병의원의 예약제도이다. 너무 무리하게 예약률을 높인 것은 아닌지, 예약고객대장은 정확히 관리되고 있는지, 주기적으로 컨펌하고 있는지, 예약불이행환자에게 연락은 하고 있는지를 점검해야 한다. 2. 예약시 예약의 중요성을 설명하자.고객이 예약을 취소하거나 지키지 않았을 때 우리 병의원에서 어떻게 대응하고 있는지를 파악해보자. 예약불이행 고객에게 형식적이고 빠른 말투로 예약을 설명하고 있었는지, 예약을 지키지 못했을 때 고객의 치료상황과 치료의 중요성은 설명해줬는지, 예약의 중요성은 설명해줬즌지를 점검해봐야 한다. 이런 사항을 충분히 언급하여 예약에 따른 재방문이 이뤄질 수 있다.3. 예약할 때 주기를 활용해라.예약을 할 때는 가급적이면 먼 날짜보다는 가까운 시일 내에 예약을 잡아야 한다. 또한 주기를 활용해야 한다. 즉 월요일 방문 고객이면 월요일에 오도록 유도해야 한다. 예약요일이 들쑥날쑥하면 잊어버리기 쉽다. 그런의미에서 예약시간도 일정하게 맞춰줘야 한다. 어쩔 수 없이 예약이 1개월 이상 되면 특별관리를 통해 환자들의 예약 약속이 지켜질 수 있도록 해야 한다.4. 문자에만 의존하지 말자.대부분 병의원에서는 시스템에 의해 예약환자에게 자동으로 예약사실을 알려주고 있다. 하지만 이상하리 많지 예약불이행고객에게 물어보면 문자를 받지 않았다는 얘기가 많다. 지금은 문자홍수시대이다. 하루에도 수없이 다른 문자를 받고 있다. 우리 병의원이 보낸 예약정보 문자는 금새 밀리게 된다. 문자에 너무 의존하지 말고 전화통화도 병행해 보자. 예약은 어떤 고객창출노력보다도 쉽기 때문이다.5. 예약을 이행하지 않은 환자는 바로 전화 해서 재예약을 하자.예약시간에 환자가 나타나지 않을 경우 직원은 통화를 통해 지금 고객의 위치를 파악하거나 오지 못한다며 이유를 듣고 재예약을 유도해야 한다. 만일 예약불이행에도 전화를 하지 않는다면 고객은 예약이행의 중요성과 미안함을 모르게 되고 반대로 연락을 주지 않은 우리 병의원의 잘 못을 탓할 수 있다. 이런 악순환은 예약이행률만 떨어뜨리게 된다. 결국 우리 병의원에 손실로 이어진다.6. 신환 예약 환자는 더욱 신경쓰자.신규고객은 기존고객보다 예약이행률이 낮다. 우리 병의원에 대한 신뢰와 관계가 구축되지 않았고 충성도가 낮기 때문이다. 따라서 신규예약고객에게는 좀 더 디테일한 설명과 함께 세밀한 고객관리를 해야한다. 예약확인 전화를 하면서 병의원을 찾아오는 방법, 병의원 도착시 어떤 직원을 찾아야 하는지, 진료에 필요한 사항 등에 대해서 설명하게 되면 우리 병의원에 신뢰가 쌓여 예약을 이행하고자 하는 동기가 커지게 된다.7. 예약의 편의를 제공해야 한다.예약을 한다는 것은 예약을 하지 않았을 때보다 좋은 점이 있기 때문이다. 그러나 일반적으로 병의원의 정시에 왔음에도 기다리게 하거나, 예약하지 않은 고객처럼 접수절차를 밟게 한다. 당연히 예약효과를 얻을 수 없다. 따라서 병의원은 예약고객에게 진료대기시간과 함께 접수, 진료에 해단 예약편의를 제공해야 한다. 그러기위해서는 예약고객에 대한 정보를 직원간에 공유하는 것이 중요하다.8. 예약불이행의 불이익보다 이점을 제공해보자.예약불이행은 분명 병의원에 손실을 가져오지만 그렇다고 예약불이행 고객에게 병의원 이용에 대한 어떠한 제약을 가하는 것은 고객을 잃겠다는 소리와 같다. 반대로 예약이행 고객에게는 이점을 주는 방안을 고려해보자. 마일리지제도도 대안이 될 수 있다.예약은 병의원에 있어서 내원에 대한 확률을 높여준다. 또한 신규고객을 창출하기위한 노력을 절반으로 줄여준다. 고객을 병의원에 다시 방문할 수 있게만 한다면 그만큼 병의원의 역량과 자원을 다른 곳에 사용할 수 있어 병의원 경영의 효율성을 높일 수 있다. 즉 고객예약제도, 예약이행률을 높이는 노력은 병의원의 안정적 성과창출과 직결되기에 어떤 업무보다 중요할 수 있다.글 채훈대 병원컨설턴트
12345678910

홈

초빙

개원/경영

커뮤니티

MY

홈

초빙

공채

대진

연수평점

MY