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[경영]

직원의 실수로 병원이 손해를 입었을때 어떻게 해야할까요?

 안녕하십니까. 세마 병원컨설팅 HR컨설턴트입니다. 며칠 전 한 병원에 신입직원이 수납 실수를 하는 일이 있었습니다. 결국 고객으로부터 비급여 10만원을 못받게 되었는데요. 개원 후 수년간 병원을 운영하면서 처음 일어난 일이라 원장님께서 화가 많이 나신 것 같았습니다. 정신 똑바로 차려서 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 해야하지 않겠냐고 직원에게 변상을 시킬 생각까지도 하셨습니다. 그리고 제게 어떻게 처리하는 것이 좋겠냐고 물어보셨지요.병원 컨설팅시, 병원에서 직원의 실수로 병원이 물질적인 손해를 볼 때가 종종 있습니다. 어떤 사례들이 있을까요?1. 전산에 입력하지 않아서 수납이 안된 경우보통 처치에 대해서는 원장님께서 처방을 입력하시지만 제품 구매를 할 경우에는 수납 직원이나 판매한 부서 직원이 입력을 할 때가 있습니다. 그런데 고객에게 제품은 전달드렸는데 처방 코드를 입력하지 않아서 손해를 보는 경우가 있습니다. 실수를 발견하여 고객에게 전화를 드리고, 제품 금액을 다시 받을 수도 있지만, 실수를 발견하지 못하여 그냥 지나가거나 고객이 현금으로 수납했다고 우길 경우에는 방법이 없습니다.2. 업체로부터 약품이나 물품을 수령했는데 분실한 경우어떤 병원에서는 고가의 영양제가 통째로 분실되는 사례도 있었습니다. 업체에서는 수령한 직원이 서명한 명세서를 들이밀면서 전달했다고 하고, 수령한 직원은 받아서 잠시 데스크 옆에 두었는데 감쪽같이 사라진 것입니다. 하필 CCTV도 보이지 않는 곳이라 확인할 방법이 없었습니다. 개당 수만원에 이르니 원장님은 수십만원을 손해보게 된 것이지요.3. 치료 전 비급여에 대한 동의가 되지 않아서, 치료 후 고객이 항의하는 경우비급여 치료를 하기 금액을 안내하고 동의서를 받게 됩니다. 그런데 바쁘다보니 그 과정을 빠뜨린 채 치료부터 했는데, 치료 후에 고객이 "그렇게 비싼 줄 알았으면 안했다!"며 수납을 거부하는 경우도 있습니다.4. 직원의 부주의로 고가의 장비가 고장난 경우병원에는 여러 장비들이 있는데 직원이 사용 중에 고장을 내는 경우도 있습니다. 고가의 장비를 A/S 받는 비용도 만만치 않고, A/S 기간 동안에는 해당 장비를 사용하지 못하니 진료에도 차질이 생길 수 있습니다.그 외에도 고의가 아닌, 일을 하다가 본의 아니게 실수를 하여 병원에 손해를 끼치는 경우가 더러 있습니다.직원들의 실수로병원이 물질적인 손해를 입었을 때원장님은 어떻게 처리하십니까? 먼저 고의성이 있느냐, 없느냐를 우선적으로 판단해야 합니다. 친한 친구가 왔다고 수납 시 고의로 처방된 코드를 삭제하거나 기준에도 없는 할인을 적용해주는 등의 행위는 강한 징계의 대상입니다. 하지만 고의성이 없고, 열심히 일하다가 한 번씩 실수가 발생할 때가 있습니다. 평소 꼼꼼하게 일처리를 잘 하던 직원도 엉뚱하게 실수를 해서 원장님을 당혹스럽게 만들 때가 있습니다.직원의 실수가 병원에 손해를 끼쳤을 경우에는 먼저 '경위서'를 받아야 합니다. 이는 인사평가에 반영이 될 수도 있고, 반복적으로 병원 운영에 물의를 일으키는 경우 권고퇴사의 증빙자료가 될 수도 있습니다. 무엇보다 직원이 경위서를 작성하면서 '이런 일이 다시는 없도록 해야겠다'고 생각하도록 만드는데 가장 큰 목적이 있습니다.이런 기준을 생각해 볼 수도 있습니다.첫 번째는 경위서 제출두 번째는 경위서 제출과 손해액의 50% 변상세 번째는 경위서 제출과 손해액의 100% 변상, 권고퇴사 고려하지만 사실상 변상을 하는 경우는 잘 없습니다. 이러한 기준은 직원들이 긴장감을 갖도록 하는 것이 목적이지, 실제로 직원으로부터 돈을 받기 위한 것은 아닙니다. 변상을 시키는 경우 직원들은 업무에 대한 부담감으로 해당 업무를 기피하거나, 지나친 긴장으로 안하던 실수를 하기도 하며, 결국 퇴사를 하기도 합니다.또한 모든 책임이 직원에게만 있다고 생각할 수도 없는 문제입니다. 병원 내 직원 교육이 부족하거나, 불분명한 업무프로세스, 의사소통의 부재 등이 원인이 될 수도 있습니다. 작년 한 해 동안 우리 병원에서 발생했던 직원들의 실수를 한 번 정리해 보십시오. 그 실수로 인한 손해를 금액으로 환산해보면 생각보다 큰 금액일 수 있습니다. 실수한 직원에게 징계를 하기 이전에, 직원이 가능한 실수하지 않도록 만들어 주는 것이 필요하지 않을까요.발생한 실수를 반복하지 않도록'직원 교육을 강화'하고'업무 프로세스를 명확하게'하며'원활한 의사소통체계를 구축'하여실수를 줄이고, 업무 생산성을 높이는 병의원이 되시길 바랍니다. [칼럼 작성]병원컨설팅전문기관 세마컨설팅 HR 컨설턴트semagroup.co.kr
[경영]

병의원 차별화! 사고전환이 필요하다.

 의료산업의 경쟁이 포화되어 있다. 개원수 만큼 폐원수도 증가하고 있다. 개원가에서 위와 같은 얘기가 많이 회자됨에도 새롭게 개원을 하겠다는 후배 의사들은 여전히 많다. 그리고 새롭게 신축하는 건물에는 어김없이 'OO병원 입점' 이란 현수막이 걸려있다.이렇게 많은 수의 병의원이 개원을 하다보니 병의원은 저마다 고객에게 자신의 병의원을 인식시키기 위한 차별화 포인트를 만들어 다양한 방법으로 마케팅과 홍보를 하고 있다. 병의원도 일반 기업과 동일하게 수익이 발생해야 생존할 수 있는 경영체이기에 수익을 발생시키기 위해 당연히 차별화된 마케팅도 하고 광고도 해야 한다.그러나 자세히 들여다보면 차별화 포인트가 너무 비슷해 공통점이란 생각마저 들기도 한다.  물론 의료산업의 특성상, 보험과목•진료시스템•광고제약 등으로 인해 연관성이 많을 수는 있겠지만 차별화란 ‘우리 병의원만이 가지고 있는 특별한 무엇'이기에 꼭 같을 수는 없다.과거, 병의원에서 차별포인트는 의사들의 진료수준이었다. 이에 출신학교와 학위를 고객들에게 인식시키고자 하였다. 그 다음으로 첨단 의료장비로 차별화를 시도하였다. 그러나 지금은 대부분의 병의원이 앞선 두 가지로 차별화 하는 것이 일반적이 되면서 공통적이 되버렸다. 아니 차별화란 덫에 빠져버렸다. 그런데도 경쟁환경이 치열해지다보니 앞다투어 유사한 내용으로 마케팅 비용을 증가시키고 있다. 이에 물가, 인건비 등이 하루가 다르게 오르는 최근에는 운영경비증가로 어려움을 겪고 있다. 그럼에도 생존을 위해서, 매출증가를 위해서 어쩔 수 없이 차별화에 몰두할 수 밖에 없는 것도 현실이다.따라서 이러한 현실을 개선하기 위해서는 차별화에 대한 사고전환이 필요하다.왜? 차별화라고 해서 더하기(+)만 생각하는가?차별화를 위해서 경쟁 병의원보다 무언가를 하나 더 만들어야 된다고 생각하는 것은 아닌가?차별화를 만들어내기 위해서 대형병원을 벤치마킹하고 있는 것은 아닌가?예를 들어 병의원 인테리어를 보면 다른 병의원보다 차별화 하기 위해서 조명도 더 설치하고, 대기실 의자도 고급으로 배치하고, 그림도 걸어놓는 식으로 디자인 경쟁을 하고 있는 모습을 많이 보게 된다. 또한 의료장비를 차별화하기 위해 예산계획도 없이 첨단으로 바꾸는 경쟁을 하고 있다. 마케팅도 비슷하다. 모든 병의원에서 웹사이트, 블로그, 페이스북을 운영하고 있지만 그 안의 내용은 - 진료과목을 설명하는 방법, 모델, 의료기기, 병의원 전경, 대기실 모습 등등 놀랍게도 비슷하다.경쟁이론의 대가 마이클 포터 교수는 “남들이 이미 하고 있는 것은 차별화가 아니다” 라고 말하고 있다. 결국 경쟁은 타 병의원에서 하는 것보다 더 좋게 하기 이전에 고객이 인정해야 하는 것을 할 수 있어야 한다. ‘일본’, ‘호주’의 병의원을 가보면 인테리어가 매우 심플하다. 하지만 고객이 쉽고, 편리하게 병의원을 이용할 수 있는 안내문을 정확하게 표시하고 있다. 즉 편의성이란 차별화를 시도하고 있는 것이다.차별화의 목적은 우리 병의원을 타 병의원보다 더 좋게 인식시키고, 좋은 이미지를 만들어주고, 다시 내원하게 만들어 주는 것이기에 고객의 인정했을 때만 의미가 있다.따라서 다른 방식으로 차별화를 해보자먼저, 고객의 이야기를 차별화하자그 많은 병의원 사이트에 고객 후기를 올려놓는 곳은 많지 않다. 하지만 고객후기를 올려놓는 사이트의 조회수는 매우 높다. 결국 고객이 관심 있어 하는 콘텐츠가 차별화 아닐까?다음으로 고객 참여로 차별화를 해보자.꾸준하게 병의원 진료과목과 관련된 교실을 운영하는 병의원이 있다. 유치원생에게 병의원을 방문케하는 병의원도 있다. 고객이 참여할 수 있는 콘텐츠가 차별화가 아닐까? 다만 여기에서 한 단계 업그레이드하면 더 좋을 것 같다. 어떤 행사를 개최했다는 홍보성 기사보다는 참여고객의 반응을 스토리로 만들면 좋지 않을까?마지막으로 고객의 통계자료로 차별화 하자.상대를 인정하지 않는 대표적인 말이 '당신이나 잘해, 당신은 해봤어'다. 그런데 통계라는 근거자료가 있다면 절대 그런 말을 못한다. 마찬가지로 우리 병의원에 오신 고객이 어떤 진료를 받았고, 효과는 어떠했고, 어떤 것에 만족하는지에 대해 통계를 가지고 있다면 굳이 다른 마케팅 전략과 홍보물은 필요없을 수 있다.물론 위의 세 가지의 공통점은 있다. 이야기를 정리하고, 참여기회를 만들고, 통계자료를 축적할 시간과 노력이 필요하다는 것이다. 하지만 가장 강력한 차별화 포인트 또한 세가지 이다. 병의원 경영을 1년만 하고 말 것이 아니기에 지금이라도 시도를 해보자. 이제는 고객에게 경쟁의 차별화가 아닌 우리 병의원만의 차별화로 승부를 해야 한다. 그리고 병의원 내부에는 이미 훌륭한 차별화 포인트가 축적되어 있다.글 병원컨설턴트 채훈대 
[경영]

신규고객창출은 어떻게 해야할까?

 OO 통증의학과를 개원하고 있는 김 원장은 며칠전 의사들의 분기모임에 참여했다가 오랫만에 유쾌한 시간을 보냈다.  오랫만에 만났어도 예전부터 잘 알고 지내던 사이이기에 주제가 주제를 무는 격이 없는 대화를 나눴던 것이다. 김 원장은 그 대화중에 개원 초창기 3개월간은 기대만큼 창출되지 않는 고객문제로 고민하였던 기억이 떠올랐다. 모임에서는 웃으면서 말했지만 그 때만해도 고객창출의 압박감으로 심하고 너무 막막하여 개원한 것에 후회까지 할 정도 였다.이처럼 고객창출은 모든 원장에게 있어 가장 큰 고민 중에 하나이다. 그도 그럴것이 병의원의 모든 업무는 고객이 내원으로부터 생기기 때문이다. 고객이 내원하지 않으면 병의원은 아무일도 할 수 없다. 그럼에도 의료분야의 경쟁은 하루가 다르게 치열해지고 있다. 병의원 전용건물이 신축되는 곳에는 여지없이 병의원 입점을 환영한다는 플랭카드가 붙여질 만큼 지금도 개원 수는 늘고 있다. 심지어 동일과목의 병의원이 아래 위층, 그리고 동일 층에도 개원하고 있다.병의원 수가 많다보니 많은 비용을 들여 광고, 전단지, 홍보 등의 마케팅을 해도 그 효과가 점점 떨어지고 있다. 이에 병의원은 고객창출을 위한 새로운 전략이 필요하다. 그러기 위해서는먼저 신규고객의 내원경로를 파악할 수 있어야 한다.신규고객의 파악에서 기본적인 사항은 고객의 주활동지역, 직업, 연령 등의 파악에 있으며, 파악하는 내용으로는 1) 신규고객의 경로를 파악하는 내용을 보면  우리 병의원을 언제부터 알고 있었나요? ►어떻게 우리 병의원을 알게 되었는가 ►어떤 고객으로부터 소개를 받았는가? ►홈페이지, 블로그를 통해 우리병의원을 알았다면 어떤 점이 좋았는가? 그리고 ►우리 병의원을 다니기전에 다른 병의원을 다니신 적은 있는가?  ►과거에 다니던 병의원에서 우리 병의원으로 바꾼 이유는 무엇인가? 등을 물을 수 있어야 한다. 위와 같은 파악으로  우리 병의원에 대한 고객의 인식을 알 수 있다. 즉 신규고객이 내원 경로를 파악함으로써 우리 병의원이 고객을 창출하기 위해서 어떤 고객을 주 타켓으로 삼아야 하는지 알 수 있다. 또한 그 파악을 통해 마케팅 전략을 세울 수 있게 된다. 이는 마케팅을 전략적으로 활용함으로써 고객창출의 목표달성의 확률을 높일 수 있으며 낭비적인 요인을 없앨 수 있다.다음으로 신규고객의 내원 경로 파악 방법을 알아야 한다.첫째,  접수 직원을 활용해야 한다.신규고객은 내원하는 순간 우리 병의원에 대한 이미지를 가지게 된다. 그러한 이미지를 좋게 만들거나 나쁘게 만들거나 하는 것은 1차적으로 접수직원에 달려있다. 즉 고객은 접수직원을 통해 우리 병의원을 탐색했던 느낌을 확정 짓게 된다. 당연히 신규고객은 접수직원이 낯설다. 따라서 접수직원은 신규고객의 낯설음을 날려줘야 한다. 웃으면서 그것도 눈을 마주보면서 접수를 받는 것은 당연하다. 거기에 자연스럽게 내원경로를 파악할 수 있다면 금상첨화가 될 것이다. 고객 설문조사가 난무하는 시대에서 접수는 의료서비스를 제공받기 위해 반드시 거쳐야 하는 절차이기에 접수직원의 질문에 대부분의 고객은 응답할 준비가 되어 있다. 만일 접수시에 물어볼시간이 적다면 진료비 수납시에 다시 대화를 연결해야 한다. 예를 들어 ‘얼마입니다’, ‘안녕히 가세요’라는 인사보다는 ‘진료 잘 받으셨어요?”, “우리 병의원 이미지 좋죠? 어떠세요?라고 물어준다면 고객은 그 만큼 자신에게 관심을 갖고 있다고 판단하여 좋은 이미지를 가지고 돌아가게 된다.둘째, 진료실에서 신규고객의 내원경로를 적극적으로 묻는 것도 좋다.신규고객에게 '라포'를 형성할 중요한 접점은 진료서비스 제공시간이다. 진료실에서도 고객은 낯설수 밖에 없다. 이 때 우리 병원은 어떻게 알고 오셨는지를  묻는다면 자연스럽게 대화를 이어갈 수 있으며 자신이 처음왔는데도 원장이 알아주기에 급신뢰감이 생기면서 좋은 이미지를 얻는 효과도 볼 수 있다. 아울러 고객은 내원한 동기를 자세히 설명해 줄 것이다.마지막으로 파악된 자료를 어떻게 활용하느냐가 중요하다.첫째, 통계자료는 많은 것을 알려준다.어떤 병의원의 블로그에서 ‘직장인을 위한 진료시간’이란 내용으로 직장인이 점심시간과 퇴근시간을 이용할 수 있다고 안내하고 있는 것을 본적이 있다. 이는 신규고객의 직업, 연령대, 성별을 분석, 활용한 병의원 운영사례이다. 또한 통계자료를 통해 블로그, 홈페이지 등을 구축하는 자료로, 그리고 바이럴마케팅 등의 마케팅 전략과 방향의 근거로 활용할 수 있다. 만일 소개환자가 많은 병의원이 내원경로 파악을 제대로 하지 않고 무조건 SNS에 집중하는 것은 비용을 낭비하는 결과만 초래하는 것이다.둘째, 월별로 신환 경로를 평가하자따라서 월별통계를 통해 고객 수의 편차를 볼 수 있어야 한다. 만일 편차가 심하다면 마케팅 방법의 변화와 재계획을 세워야 한다. 아울러 경로별 통계 숫자를 통해 경로에 대한 강점과 약점을 파악함으로써 고객창출의 노하우를 축적할 수 있다. 간혹 마케팅회사에 전적으로 위탁하면서 고객창출 노하우 축적 기회를  스스로 놓치는 병의원도 있는데 최소한 통계자료는 병의원에서 관리해야 한다. 마지막으로 통계자료를 직원간에 상황과 목표를 명확하게 이해시켜 직원의 고객대응능력을 향상시킴으로써 신규고객의 만족도를 높일 수 있다.1명의 신규고객이라도 창출하기를 원하는 병의원이라면 현재 병의원이 가지고 있는 데이터에서 그 답을 찾아보자채훈대 병의원컨설턴트
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병의원의 지속성장을 위해 필요한 것은 문화이다!

 세종시에서 2년전에 K비만클리닉을 개원한 OO원장은 자신이 인터, 레지던트 그리고 선배 병의원에서 페이닥터로 근무하면서 느꼈던 점을 토대로 자신의 진료실 한켠에 다음과 같은 문구를 붙여놨다.► 회의 중에는 절대로 직원의 말에 토를 달거나 눈치를 주지 말자► 직원이 업무실수를 하는 경우 충분히 상황을 들어보고 실수에 대해 두려워 하지 말라고 하며 책임은 원장이 진다고 한다.► 원장, 직원사이에도 반말하지 말고 서로 존중해 주자► 직원이 힘들어하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸주자► 회식은 가고 싶은 직원하고만 하자► 한 가한 시간, 시기에는 직원과 차 한잔하는 여유를 가지자OO원장이 이러한 이유는 '좋은 병의원 문화의 필요성'때문이다. 좋은 문화가 있고 없고의 차이는 당장에는 볼 수 없다. 하지만 위기의 순간에 그리고 새로운 성장동력이 필요한 순간에 빛을 발휘한다. 현대카드의 예를 들어보면새로운 CEO가 현대카드에 부임하면서 가장 먼저 한 것이 모든 직원에게 ‘디자인 중심’, ;직원 중심’, ‘윤리 중심’의 문화를 심으려고 했다. 이를 위해 신임CEO는 사무실 인테리어, 집기를 직원들의 동선과 행동양식에 맞췄으며 벽면은 화이트 보드로 만들어 언제든지 썼다, 지울 수 있게 해서 직원들이 자신의 아이디어를 마음껏 내도록 하였다.또한 직원의 업무환경 개선을 위해서 어린이집, 식단메뉴의 최고급화와 식사시간의 탄력적 운영 등을 통해 업무에 몰입할 수 있는 하드웨어를 만들어 줬다. 아울러 보고를 위한 보고라는 악습을 없애기 위해 제로PPT캠페인을 벌여 불필요한 시간을 낭비하는 것을 없앴고 보고도 구두 또는 이메일, 워드를 이용케 하고 보고절차도 간소화 했으며 타 부서와 업무협조를 위한 불필요한 10여건의 업무도 없애버렸다.그 결과 영업적자 6,000억 원, 시장점유율 2%미만, 미수금 1조원의 현대카드사를  1년만에 가입 회원 100만명을 넘겨 최종 800만 명이 가입하도록 하였으며, 2천2백억원 흑자로 바꾸어 놓았다. 세계적 잡지 포브스는 이 결과를 두고 카드를 몇 개 더 팔았느냐가 중요하지 않으며 기업의 가치관을 누가 더 많이 확산시켰나가 중요하다. 그런면에서 현대카드는 단연 1위이다 라고 평가하였다.물론 신임CEO는 업무생산성을 높이기 위해 모든 지원을 해준 것은 아니다 . 협력업체로부터 백화점 상품권을 받았던 것이 이유로 즉 ‘고객정보보안, 답합금지, 협력업체 거래 투명성’이란 3가지 무관용 정책을 위반하였다고 해서 팀 하나를 통째로 없애버렸다.결과적으로 기업 또는 병의원의 문화는 고객에게 좋은 이미지를 보여주기 위해 필요한 것이 아니라 조직에 기준, 질서를 체계화하여 오랫동안 성과를 지속시키기 위한 실질적인 노력이인 셈이다. 절대 조직에서 문화는 독서, 음악, 취미 생활을 하는 것이 아니라 경쟁에서 살아남기 위한 가장 정교한 전략인 것이다.따라서 문화에는 직원에게 자부심을 일으킬 수 있는 체계가 있어야 한다. 그 것이 직원들을 존중하고 배려해주는 것이다. 그래야 직원들은 자발적이 되며 마음껏 자신의 생각을, 아이디어를 내 놓을 수 있다. 명원장은 그런 의미에서 직원의 실수를 들어주고 책임은 자신이 진다고 한 것이다. 여기서 가장 중요한 점은 직원이 우리 병의원을 다녔을 때 성장할 수 있다는 비전을 주는 것이다. 명 원장은 이를 '직원이 힘들어 하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸 주자'로 표현했다.아울러 문화는 소통이다. 우리가 흔히 말하는 소통은 ONE WAY가 많다. 하지만 진정한 소통은 TWO WAY여야 한다. 소통이 없으면 직원간에 직원과 원장간에 신뢰와 믿음이 생겨날 수 없다.물론 상당수의 원장님은 믿었던 직원에게 배신당한 경험, 실망감으로 인해 존중과 자율성의 병의원 문화를 만드는데 소극적이고 심리적 장애물을 가지고 있을 수 있다. 그래도 해야 한다. 신뢰와 믿음은 순간순간이 아니라 점의 연속선상에 있기 때문이다. 그러한 노력없이 최고의 수익을 창출하고 성장하기를 기대해서는 안된다. 문화는 하루아침에 만들어지지 않는다. 그리고 99%를 하다가 중단하면 중단하는 순간 문화는 0%가 되버린다.주범준 병원컨설턴트
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병의원 예약부도를 줄이는 방법

 병의원은 진료 서비스를 제공하는 의료 사업 조직입니다. 고객이 있어야 업무가 진행되고 진료 서비스를 할 수 있는 시스템을 가지고 있습니다. 그러므로 병의원은 고객 창출을 가장 큰 목표로 설정하고 있으며 많은 투자를 통해 홍보와 마케팅 활동을 하고 있습니다.마케팅 전략 중 하나인 예약 제도는 고객의 내원을 미리 확보하여 고객을 유치하는 것을 기대할 수 있습니다. 그러나 예약한 고객이 나타나지 않을 경우, 고객의 매출과 다른 고객의 진료 기회를 잃는 손해를 보게 됩니다. 이렇듯 ‘노쇼’는 병의원 뿐만 아니라 다른 업종에서도 문제가 되고 있습니다. 이에 몇 차례 노쇼가 있는 고객에 한해서는 예약이 불가해지는 등의 제약을 두고 있지만 노쇼를 완벽하게 차단할 수 있는 방법은 없습니다.결국 병의원이 선택해야 할 것은 예약 문화를 바꾸는 것보다 예약 이행률을 높이는 방안을 찾는 것이 가장 바람직합니다. 따라서 고객의 예약을 처음 받을 때 효과적으로 받는 것이 중요합니다. 고객이 예약 이행을 높일 수 있는 일정을 파악하여 예약을 잡는 것이 중요하기 때문에 고객의 내원 주기를 활용하는 것이 좋습니다.아울러 예약 시 고객에게 예약의 중요성을 설명할 수 있어야 합니다. 예약 이행이 필요한 쪽이 고객이 아닌 병의원이 되어야 합니다. 병의원은 예약을 받는 것으로 의무를 다 했다고 생각하지 말고 향후 고객에게 진행되는 치료에 대한 설명과 고객의 진료 상황에 대한 자세한 설명을 해주어 고객이 예약의 중요성을 인지하고 이행할 수 있는 동기를 높여주어야 합니다.또한 예약 불이행 고객에게는 바로 연락을 주어야 합니다. 병의원 예약 고객이 내원하지 않으면 바로 연락해서 재예약 일정을 잡아야 합니다.만일 병원 측에서 아무 조치도 없이 예약 부도를 받아들인다면 예약 불이행 고객은 미안한 마음을 갖지 않으며 확인하지 않은 병원에 대한 부정적인 이미지가 생길 수 있기 때문입니다.따라서 예약 불이행 시 불이익보다 편의를 제공하는 방안을 모색해야 합니다. 예약은 보통 고객이 원하는 시간에 서비스를 받을 수 있는 이점이 있습니다. 그러므로 고객이 내원 시 대기시간을 최소화하는 것이 중요합니다. 만일 예약을 했음에도 대기시간이 길어진다면 예약의 필요성을 잃고 고객 역시 예약 시간을 지키지 않을 수 있습니다.이외에도 내원 시 접수 절차의 간소화와 예약 마일리지 제도 등을 활용하여 예약 이행 시 부가 서비스를 제공하는 방안도 제고하는 것이 좋습니다. 아울러 신규 고객일수록 진료 절차와 이용방법에 대한 자세한 설명이 필요하며 고객과의 관계에 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다.아울러 고객의 내원 주기 데이터를 활용하여 고객 성향과 특징을 파악해 예약 일정을 파악하고 불이행 시 이유와 원인을 찾아야 합니다. 이를 통해 병의원이 가진 예약 제도나 편의성에 대한 문제점을 개선할 수 있을 것입니다. 아울러 고객 데이터 활용 시 예약 일정 확인 시기와 방법을 최적화하여 이행률을 높일 수 있습니다.글 : 스타리치어드바이져 노승균 컨설턴트
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재내원관리프로세스

 병원컨설팅에서 병원CRM이 필요한 이유이자,  CRM의 중요성이 강조되고 있는 중 하나는 큰 마케팅 비용이 필요한 신환유입이 아닌, 우리 병원에 대해 잘 알고 있는 기존환자들이 다시 우리 병원을 이용하게 할 수 있기 때문입니다.세마컨설팅 모듈 CRM에서 재내원이 이루어지기 위해서는 당연 필요한 것은 '경험의 만족'입니다. 하지만, 더욱 확률을 높일 수 있는 것은 '경험의 감동'이겠지요.'기대'기준으로 경험이 이하였다면 '불만족','기대'만큼이었다면 '만족''기대'이상이었다면 '감동'이 됩니다.보통 환자가 큰 불편함 없이 내원을 하였다면 재내원의 가능성이 크고 기대 이상의 환자에 대한 관심표현 및 진료에 대한 신뢰성이 있었다면, 주변의 누군가에게 소개 해주고 싶은 병원이 됩니다.​세마의 CRM에서 재내원은 크게 두 가지로 볼 수 있습니다.1. 수술이나 진료 후, 치료의 종결까지 이어지는 재내원2. 처음 내원 시의 목적이 달성되어 치료가 종결되었고 시간이 지난 뒤, 다른 내원목적이나 다시 치료가 시작되는 경우두 가지 모두 중요한 환자입니다.첫 번째, 치료의 완전한 끝을 위한 재내원- 환자가 치료가 끝나지 않았는데, 내원을 하지 않는 다는 것은 진료과정에 불만요소가 있었기 때문일 것입니다. 의료서비스의 불만 있을 수도 있고 치료결과에 대한 불만일 수도 있습니다. 이어지는 결과는 다신 우리 병원을 오지 않을 확율이 높고, 본인도 가지 않을 것이기 때문에 소개율은 더 낮아 집니다.관리방법 환자 본인의 판단으로 '이 쯤 하면 나가지 않아도 되겠어' ' 급한 치료는 했으니, 다음에 가지 뭐' 등의 이유로 병원을 찾지 않는 것이기 때문에 병원의 적절한 관리가 필요합니다.치료를 계속 나와야 하는데 나오지 않는 환자는 누구인가?- 전산으로 자동 필터 할 수 없다면,1) 마지막 내원일 기준으로 관리 대장에 따로 관리 한다2) 직원들 간 알 수 있는 방법을 고안 하고 실행한다 (전산이나 캘린더를 이용해 언제쯤 다시 전화해 봐야 한다고 메모 / 차트번호,간단한 통화내용과함께)대상환자를 찾았다면, 병원의 관리가 필요합니다1) 전화를 통해 직접적으로 안내 한다. 치료를 계속 해야 하는 이유에 대해서 환자관점에서 이해 쉽게 설명2) 문자를 통해 인식 시킨다. 본인이 치료를 계속 나와야 하는 대상자에 속함을 안내이렇게 관리를 하며, 병원의 전체 시각에서는 우리병원 환자 중에서 어느 정도가 재내원이 되고 있지 않은지를 인지 하고 있어야 합니다. 전체 중 몇 %가 재내원이 안되고 있는지, 그리고 재내원이 안되는 환자 중 가장 높은 이탈 구간은 어디인지. 우리는, 환자 한명의 관리로 끝나는 것이 아니라, 이런 경험들을 데이타 화하고 분석해서 공통점을 찾아내어야 합니다. 그렇게 해야, 다음에 또 다른 이탈 환자를 방지 할 수 있습니다. 신환유입을 위한 마케팅을 고민하고 계시죠? 기존 환자 중에서 이탈이 되고 있는 환자는 없는지 점검해 보세요. 그리고 이탈되는 이유의 공통점을 찾고 개선을 하면 환자의 만족도는 올라가고, 재내원 이탈율은 낮아져 소개율까지 올라갑니다.글 : 세마컨설팅 우기윤대표
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병의원 경영전략 무엇이 필요할까?

 병의원의 성장과 성공을 위해서는 비전, 사업계획 그리고 전략이 절대적으로 필요하다. 어떻게 보면 원론적인 말이라 식상할 수도 있다. 하지만 그 단어에는 더 이상 치열할 수 없는 현재의 병의원 경쟁속에서 우리 병의원이 생존하고 성장할 수 있는 답을 보여주고 있기에 좀 더 고민하면서 새길 필요가 있다.눈여겨 봐야 할 이유로는첫번째 분명한 병의원의 경영비전을 갖고 있다는 것은 병의원 경영의 방향과 목표가 명확하다는 뜻이다. 이에 비전에는 의사로서 사명, 원장과 직원의 개인적 삶 그리고 병의원 생존에 필요한 수익성이 균형적으로 고려되어야 한다. 물론 거창할 필요는 없다. 만일 의사의 사명만 강조하면 병의원보다는 봉사단체를 하는 것이 좋으며 수익에만 치중하면 사업보다는 장사에 가까워 지기 때문이다.두번째로 누구나 공감할 수 있는 사업계획을 가지고 있다는 것은 병의원이 활용할 수 있는 자금, 인력, 여건을 충분히 활용할 수 있는 계획을 가지고 있다는 것이다. 만일 우리 병의원이 무한한 자금과 뛰어난 역량을 가진 인력을 원장이 원하는데로 활용할 수 있다면 사업계획은 필요없을 것이다. 하지만 우리 병의원은 특히 개원초기에 있는 병의원이라면 자금, 인력, 여건 등이 대형병원보다 상대적으로 취약하기에 집중과 선택이 필요하다. 사업계획은 가용할 수 있는 자원을 단계별로 정리하는 효과가 있다. 중요한 것은 원장만의 생각으로 사업계획을 세운다면 고객과 직원은 이해하지 못한 까닭에 협조, 참여 그리고 행동으로 옮기려고 하지 않게 된다. 세번째로 구체적인 전략을 가지고 있다 것은 만일 비전만 있고 전략이 없다면 비전은 실현되지 못하고 표어로 밖에는 활용가치가 없다. 또한 병의원은 수익을 창출해야 하는 조직이기에 반드시 구체적인 전략을 가지고 있어야 한다. 그런의미에서 몇 년전부터 모든 병의원에서 추구했거나 가지고 있는 CRM전략은 의미가 있다. 이 전략이 필요한 것은 고객의 니즈에 따라 우리 병의원에서는 어떤 고객을 타켓으로 할 것인지, 신규와 기존 고객의 비율은 어떻게 해야 할지, 그리고 매출을 증가시키기 위해 고객을 어떻게 더 확보하고 확보하기 위해서 진료시간, 진료 및 진료과목의 차별화를 가져올 수 있기 때문이다. 아울러 문제인케어로 인해 비급여 진료영역이 줄어들고 절대적 인구 감소와 경쟁병의원이 계속 증가하기에 비전을 실천할 수 있는 전략은 매우 중요하다. 물론 새로운 진료서비스 개발도 전략적 측면에서 필수적이다. 예를들어 피부과에서 비만클리닉, 피부관리, 소청과에서 소아건강검진, 소아심리 및 신체 발달 검사 등을 특화시킨다면 그 만큼 고객을 창출, 확보하는데 유리할 수 있기 때문이다.물론 이 글을 일고 있는 원장들 모두 비전, 사업계획, 전략을 수립 실천하고 있을 것이라고 생각한다. 따라서 성과창출계획, 고객관리전략, 지출계획전략 등을 신년초에 다 마무리 하였을 것이다. 이는 올해 초 여러 원장을 만나면서 확인하기도 하였다.그러나 다시한번 고려해야 할 점이 있다. 병의원 경영은 유기적이며 구체적인 팩트에서 정확하게 행동할 때 경영효과를 볼 수 있다는 점이다. 사업계획을 수립할 때 그간 우리 병의원에 누적되어 있던 데이터를 근거로 세웠는지 확인해보자. 우리 병의원에 내원한 고객의 빅데이터를 통해 고객특성, 고객추이, 매출과 지출 특성, 진료추이, 직원의 업무 효율과 생산성을 분석한 결과를 전략에 포함시켰는지 확인해 보자안타깝지만 데이터를 통해 사업계획과 전략을 세운 병의원은 많지 않았다. 3년전, 2년전 그리고 작년의 매출 추이를 분석해야 금년을 예상할 수 있고 내년을 예측할 수 있다. 이는 지출에도 동일하며, 고객의 니즈를 파악하여 대응하는 것에도 동일하게 적용할 수 있다. 그만큼 사업계획과 전략은 치밀해야 하며 사실을 근거로 했을 때 달성가능성을 높일 수 있게 된다. 아울러 데이터를 분석해야 우리 병의원의 강약점을 명확히 파악할 수 있기에 현실적 사업계획과 목표를 세울 수 있게된다.따라서 지금부터라도 병의원의 시스템구축, 소통활성화, 성과측정과 보상 등에 우리 병의원만이 보유하고 있는 데이터를 적용해보자.예를 들어 지출관리를 보면 '밑빠진 항아리에 물붓기'라는 속담이 있듯이, 뛰어난 전략으로 매출을 계속 증가시켜도 지출관리가 되지 않으면 병의원은 생존할 수 없다. 따라서 병의원 지출의 3대 항목인 인건비, 재료비, 임대료 만큼은 효율성과 생산성을 꼭 따져 봐야 한다.1) 인건비 : 꾸준하게 성과평가를 통해 적정하게 보상을 하고있는 병의원에서도 직원 1인당 생산성과 병의원 규모에 따른 적정 인건비 수준에 대해서 평가하고 있는 병의원은 그리 많지 않다.2) 재료비 : 대기업에서도 JIT(Just in time)를 통해 재고관리를 할 만큼 재고는 비용에 커다란 비중을 차지하고 있다. 따라서 재고관리를 해야 하며, 재료비를 한 푼이라도 줄일 수 있는 구입방법을 모색해야 한다.3) 관리비 : 임차료, 건물관리비, 이자비용, 제세공과금, 기타 등의 자료 검토를 통해 임차료, 건물관리비의 최소화, 적정 보증금 비율, 신규 건물 분양받기 등을 고려해야 한다.4) 세무관리 : 병의원은 1년에 3분의 1은 세금내기 위해 일한다는 말이 있을 만큼 세금에서 자유롭지 못한 영역이다. 따라서 절세에 대한 체계적 대책을 수립하는 것이 중요하며 원장님은 세무관리에 대한 기본적 지식을 갖출 필요가 있다.글 채훈대 스타리치어드바이져
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성공한 병의원의 직원관리의 비결

 병원간호사회 자료에 따르면 병의원의 이직률은 22%로 종합병의원의 9%에 비해 높게 나타나 있다. 즉 병의원의 인력부족현상이 심각한 것으로 나타났는데 실제로도 병의원은 인력채용, 유지, 이탈의 어려움을 겪고 있다. 최근 병의원은 치열한 경쟁환경에 놓이면서 경영상황은 갈수록 악화되고 있는 추세이다.  그런데 경험과 노하우를 가진 인력이 이탈한다면 그 만큼 병의원의 경쟁력을 상실한다고 볼 수 있기에 직원관리의 새로운 해결책이 필요한 시점이다.일반적으로 생각하는 직원관리 방안에는 적절한 평가와 합리적인 보상방법이 있다. 하지만 성과평가시스템이 치밀하지 않아 평가와 보상에 만족하지 못하거나 그 자체를 의심하는 직원을 발생시키기도 한다. 심할 경우 직원간의 갈등을 초래하여 오리혀 병의원 내의 참여, 협력을 깨버리는 현상까지 만들기도 한다. 이에 지속적인 매출과 성과를 창출하고 있는 병의원에 대한 벤치마킹을 할 필요가 있다. 결과적으로 인력관리에 성공하고 있는 병의원의 공통점을 보면첫째, 바람직한 병의원의 소통문화를 가지고 있다. 병의원이란 조직은 원장인 리더가 비젼과 목표를 가지고 병의원을 경영하더라도 그 것을 실행하는 사람은 직원이다. 당연히 원장의 소통방식에 맞지 않는 직원이 있을 수 있으며, 그에 따라 원장의 리더십에 대해 원장 뒤에서 하는 말들이 생길 수 밖에 없다. 따라서 원장은 '대세를 위해서 소가 희생해야 한다' 또는 '모든 직원을 다 만족시킬 수는 없다'라는 생각을 가져서는 안된다.시간이 걸리더라도 모든 직원과 직원의 눈높이에 맞는 소통을 할 수 있어야 한다. 원장은 장기적인 전략을 가지고 소통을 실천해야 한다. 조직관리에 성공하고 있는 병의원은 지금도 소통을 위해 많은 노력과 시간을 쏟고 있다.둘째, 위계질서가 없다. 다만 목표 달성을 위한 고참직원의 역할이 존재할 뿐이다. 조직의 발전에서 보면 일반적으로과거 : 직원의 노력과 열정으로 성공한다.현재 : 성공의 주축 직원이 변화를 감지하지 못해 오히려 더 큰 성장의 걸림돌이 된다.미래 : 그 직원을 어떻게 관리하느냐가 관건이다. 등의 흐름을 가지고 있다.누구보다 협력적이고 헌신적이었던 직원은 그에 걸맞는 합리적 질서를 창출해 낸다. 하지만 시간이 흐름에 따라 그 질서를 고집하면서 새로운 변화를 가로막는 장애물이 되기도 한다. 하지만 불행하게도 과거 뛰어난 역량을 가진 직원은 자신이 걸림돌이라는 사실을 모르는 경우가 많다. 결국 변화를 수용하지 않게 되면 합리적인 질서는 폐쇄적인 위계질서가 되버림으로써 소통을 방해하고 소통의 문화를 나쁜 방향으로 전환시키게 된다. 따라서 원장은 조직에 얼마큼의 변화를 주입해 줄 수 있느냐가 리더로서 중요한 역할이되는 셈이다.원장은 신입직원이 공통업무에서 어떤 업무를 하는지를 파악하여 정체되어있는 위계질서를 타파하고 지속적으로 건전한 질서가 형성될 수 있도록 해줘야 한다. 인력관리에 성공하고 있는 병의원에서는 지속적으로 건전한 질서를 형성하기 위하여 지금도 다양한 방안을 통해 노력하고 있다.셋째, 건전한 질서로 업무를 개선시키고 있다. 성공한 병의원의 직원 : 우리 원장님은 우리 일에 잘 간섭하지 않아요. 중요한 사항만 원장님이 지침을 내려주고 나머지는 우리 직원들이 알아서 해요.직원관리에 서투른 병의원의 직원 : 우리 원장님은 뭐든 다 알아야 한다고 생각해요. 우리는 작은 일까지도 원장님의 지시를 기다리고 있어요사실 이러한 업무방식은 비단 병의원에만 있는 것이 아니다. 일반기업부터 시작해서 모든 조직이 가지고 있는 '직원들의 업무관점'이다. 결국 얼만큼 자신의 업무에 대해 권한위임을 받고 있느냐를 말하는 것인데 성공한 병의원에서는 소통의 문화를 통해 각각의 업무가 가지고 있는 문제점, 개선점을 찾아낼 수 있고 스스로 개선 가능한 문화를 통해 지속적으로 업무를 개선하고 있다. 이를 통해 인력관리에 성공하고 있는 병의원은 고참직원의 경험과 노하우가 신참 직원에게 그 대로 연결되어 즐겁게 일을 배울 수 있고, 일할 수 있는 병의원이 되고 있는 것이다. 예를들어 다양한 약품과 물품을 정리하는 일을 고참직원에게 하도록 하였다. 신입직원은 시간뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지 스트레스가 크다. 또한 업무에 대한 인수인계사항으로 신입직원의 이해와 무관하게  인수만 해주면 그만이란 식이면 매번 업무 시 고참에게 물어볼 수 밖에 없는데 이것 또한 신입직원에게는 큰 부담이 되었다. 이러한 과거의 관습상의 업무들을 성공 병의원의 원장은 원장은 포인트에 대한 대안과 방향을 설정해줌으로써 직원 참여와 능동성을 살려주면서 직원의 힘으로 과감하게 개선시켰던 것이다. 그 결과 신입직원은 병의원 생활에 쉽게 적응하게 되며, 자신의 업무에 대해 좀 더 합리적, 효율적으로 개선시키는 것이 가능해졌다. 더욱 중요한 것은 신입직원도 병의원에서 중요한 일원임을 인식시켜주는 것이다. 넷째, 병의원의 생활에 대한 높은 만족도를 가지고 있다. 성공병의원의 경우 연봉인상을 시작으로 직원의 사고, 태도를 바꿔 놓았다. 성공병의원의 경영진의 경우 미래 병의원을 위해 간호사들에게 투자해야 한다는 어려운 결정을 하였다. 그 결정에 가장 큰 목적은 조직문화의 건전한 변화였을 것이다. 이처럼 성공병의원은 직원이 일할 맛 나는 조직, 일에 대한 즐거움이 있는 조직, 일하면서 경력을 쌓을 수 있는 조직, 열심히 일하면 충분한 보상을 받을 수 있는 조직으로 만들기 위해서 끊임없는 혁신을 시도하였던 것이다.이러한 선순환 구조는 결국 신입직원 채용에 엄청난 숫자의 간호사가 응시할 만큼 인기있는 병의원으로, 그리고 열심히 일하는 직원 덕분에 고객이 만족하는 병의원이 되었다.여기서 원장이 주목해야 할 것은 병의원의 건전한 문화구축을 일하기 좋은 병의원 분위기 만들기로 국한되게 생각해서는 안된다는 것이다. 병의원 문화는 원장 또는 직원이 만든 실행전략을 한 방향으로 보게 만들고 실천을 가능하게 만드는 원동력이 되게 해야 한다는 뜻이다.따라서 자기 병의원의 상황에 맞게 혁신을 해야 하는데 혁신할 때 포인트를 두고 실천에 옮겨야 할 것이 직원이 충분히 보상받고 있음을 인식시켜 주는 것이다. 변화된 인식은 직원 스스로 병의원에서 자기의 역할을 확장시키려고 할 것이며, 목표에 뚜렷한 의식을 갖게 하여 병의원의 성과를 끌어올리게 만든다.조직생활에서 힘든 것은 자신의 뜻이 소외되거나 차이점이 받아들여지지 않는 것으로 이런 경험을 하고 있는 직원은 지금 병의원에 맞지 않는다는 생각에 쉽게 이직, 이탈을 생각하게 된다. 즉 병의원에서 하는 일에 참여할 수 없다면 그 직원은 자존감이 없어질 것이다. 간혹 아이디어를 내거나 협조하려고 할 때 기존 직원이 꼬투리를 잡거나 관습대로만 처리해버린다면 해당 직원은 자신감을 잃게 된다. 그런데 더욱 이 병의원에서 자신의 가치가 없다고 생각되면 자부심마저 상실하게 됨으로 이직, 이탈을 하게 된다.성공한 병의원처럼 직원에게 자존감, 자부심, 자신감을 심어주는 것이 병의원의 성공비결일 것이다.글 채훈대 병원컨설턴트
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