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[경영]

성공한 병의원의 직원관리의 비결

 병원간호사회 자료에 따르면 병의원의 이직률은 22%로 종합병의원의 9%에 비해 높게 나타나 있다. 즉 병의원의 인력부족현상이 심각한 것으로 나타났는데 실제로도 병의원은 인력채용, 유지, 이탈의 어려움을 겪고 있다. 최근 병의원은 치열한 경쟁환경에 놓이면서 경영상황은 갈수록 악화되고 있는 추세이다.  그런데 경험과 노하우를 가진 인력이 이탈한다면 그 만큼 병의원의 경쟁력을 상실한다고 볼 수 있기에 직원관리의 새로운 해결책이 필요한 시점이다.일반적으로 생각하는 직원관리 방안에는 적절한 평가와 합리적인 보상방법이 있다. 하지만 성과평가시스템이 치밀하지 않아 평가와 보상에 만족하지 못하거나 그 자체를 의심하는 직원을 발생시키기도 한다. 심할 경우 직원간의 갈등을 초래하여 오리혀 병의원 내의 참여, 협력을 깨버리는 현상까지 만들기도 한다. 이에 지속적인 매출과 성과를 창출하고 있는 병의원에 대한 벤치마킹을 할 필요가 있다. 결과적으로 인력관리에 성공하고 있는 병의원의 공통점을 보면첫째, 바람직한 병의원의 소통문화를 가지고 있다. 병의원이란 조직은 원장인 리더가 비젼과 목표를 가지고 병의원을 경영하더라도 그 것을 실행하는 사람은 직원이다. 당연히 원장의 소통방식에 맞지 않는 직원이 있을 수 있으며, 그에 따라 원장의 리더십에 대해 원장 뒤에서 하는 말들이 생길 수 밖에 없다. 따라서 원장은 '대세를 위해서 소가 희생해야 한다' 또는 '모든 직원을 다 만족시킬 수는 없다'라는 생각을 가져서는 안된다.시간이 걸리더라도 모든 직원과 직원의 눈높이에 맞는 소통을 할 수 있어야 한다. 원장은 장기적인 전략을 가지고 소통을 실천해야 한다. 조직관리에 성공하고 있는 병의원은 지금도 소통을 위해 많은 노력과 시간을 쏟고 있다.둘째, 위계질서가 없다. 다만 목표 달성을 위한 고참직원의 역할이 존재할 뿐이다. 조직의 발전에서 보면 일반적으로과거 : 직원의 노력과 열정으로 성공한다.현재 : 성공의 주축 직원이 변화를 감지하지 못해 오히려 더 큰 성장의 걸림돌이 된다.미래 : 그 직원을 어떻게 관리하느냐가 관건이다. 등의 흐름을 가지고 있다.누구보다 협력적이고 헌신적이었던 직원은 그에 걸맞는 합리적 질서를 창출해 낸다. 하지만 시간이 흐름에 따라 그 질서를 고집하면서 새로운 변화를 가로막는 장애물이 되기도 한다. 하지만 불행하게도 과거 뛰어난 역량을 가진 직원은 자신이 걸림돌이라는 사실을 모르는 경우가 많다. 결국 변화를 수용하지 않게 되면 합리적인 질서는 폐쇄적인 위계질서가 되버림으로써 소통을 방해하고 소통의 문화를 나쁜 방향으로 전환시키게 된다. 따라서 원장은 조직에 얼마큼의 변화를 주입해 줄 수 있느냐가 리더로서 중요한 역할이되는 셈이다.원장은 신입직원이 공통업무에서 어떤 업무를 하는지를 파악하여 정체되어있는 위계질서를 타파하고 지속적으로 건전한 질서가 형성될 수 있도록 해줘야 한다. 인력관리에 성공하고 있는 병의원에서는 지속적으로 건전한 질서를 형성하기 위하여 지금도 다양한 방안을 통해 노력하고 있다.셋째, 건전한 질서로 업무를 개선시키고 있다. 성공한 병의원의 직원 : 우리 원장님은 우리 일에 잘 간섭하지 않아요. 중요한 사항만 원장님이 지침을 내려주고 나머지는 우리 직원들이 알아서 해요.직원관리에 서투른 병의원의 직원 : 우리 원장님은 뭐든 다 알아야 한다고 생각해요. 우리는 작은 일까지도 원장님의 지시를 기다리고 있어요사실 이러한 업무방식은 비단 병의원에만 있는 것이 아니다. 일반기업부터 시작해서 모든 조직이 가지고 있는 '직원들의 업무관점'이다. 결국 얼만큼 자신의 업무에 대해 권한위임을 받고 있느냐를 말하는 것인데 성공한 병의원에서는 소통의 문화를 통해 각각의 업무가 가지고 있는 문제점, 개선점을 찾아낼 수 있고 스스로 개선 가능한 문화를 통해 지속적으로 업무를 개선하고 있다. 이를 통해 인력관리에 성공하고 있는 병의원은 고참직원의 경험과 노하우가 신참 직원에게 그 대로 연결되어 즐겁게 일을 배울 수 있고, 일할 수 있는 병의원이 되고 있는 것이다. 예를들어 다양한 약품과 물품을 정리하는 일을 고참직원에게 하도록 하였다. 신입직원은 시간뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지 스트레스가 크다. 또한 업무에 대한 인수인계사항으로 신입직원의 이해와 무관하게  인수만 해주면 그만이란 식이면 매번 업무 시 고참에게 물어볼 수 밖에 없는데 이것 또한 신입직원에게는 큰 부담이 되었다. 이러한 과거의 관습상의 업무들을 성공 병의원의 원장은 원장은 포인트에 대한 대안과 방향을 설정해줌으로써 직원 참여와 능동성을 살려주면서 직원의 힘으로 과감하게 개선시켰던 것이다. 그 결과 신입직원은 병의원 생활에 쉽게 적응하게 되며, 자신의 업무에 대해 좀 더 합리적, 효율적으로 개선시키는 것이 가능해졌다. 더욱 중요한 것은 신입직원도 병의원에서 중요한 일원임을 인식시켜주는 것이다. 넷째, 병의원의 생활에 대한 높은 만족도를 가지고 있다. 성공병의원의 경우 연봉인상을 시작으로 직원의 사고, 태도를 바꿔 놓았다. 성공병의원의 경영진의 경우 미래 병의원을 위해 간호사들에게 투자해야 한다는 어려운 결정을 하였다. 그 결정에 가장 큰 목적은 조직문화의 건전한 변화였을 것이다. 이처럼 성공병의원은 직원이 일할 맛 나는 조직, 일에 대한 즐거움이 있는 조직, 일하면서 경력을 쌓을 수 있는 조직, 열심히 일하면 충분한 보상을 받을 수 있는 조직으로 만들기 위해서 끊임없는 혁신을 시도하였던 것이다.이러한 선순환 구조는 결국 신입직원 채용에 엄청난 숫자의 간호사가 응시할 만큼 인기있는 병의원으로, 그리고 열심히 일하는 직원 덕분에 고객이 만족하는 병의원이 되었다.여기서 원장이 주목해야 할 것은 병의원의 건전한 문화구축을 일하기 좋은 병의원 분위기 만들기로 국한되게 생각해서는 안된다는 것이다. 병의원 문화는 원장 또는 직원이 만든 실행전략을 한 방향으로 보게 만들고 실천을 가능하게 만드는 원동력이 되게 해야 한다는 뜻이다.따라서 자기 병의원의 상황에 맞게 혁신을 해야 하는데 혁신할 때 포인트를 두고 실천에 옮겨야 할 것이 직원이 충분히 보상받고 있음을 인식시켜 주는 것이다. 변화된 인식은 직원 스스로 병의원에서 자기의 역할을 확장시키려고 할 것이며, 목표에 뚜렷한 의식을 갖게 하여 병의원의 성과를 끌어올리게 만든다.조직생활에서 힘든 것은 자신의 뜻이 소외되거나 차이점이 받아들여지지 않는 것으로 이런 경험을 하고 있는 직원은 지금 병의원에 맞지 않는다는 생각에 쉽게 이직, 이탈을 생각하게 된다. 즉 병의원에서 하는 일에 참여할 수 없다면 그 직원은 자존감이 없어질 것이다. 간혹 아이디어를 내거나 협조하려고 할 때 기존 직원이 꼬투리를 잡거나 관습대로만 처리해버린다면 해당 직원은 자신감을 잃게 된다. 그런데 더욱 이 병의원에서 자신의 가치가 없다고 생각되면 자부심마저 상실하게 됨으로 이직, 이탈을 하게 된다.성공한 병의원처럼 직원에게 자존감, 자부심, 자신감을 심어주는 것이 병의원의 성공비결일 것이다.글 채훈대 병원컨설턴트
[경영]

직원들이 일하기 좋은 병의원의 조건

 용인에서 A정형외과를 개원하고 있는 한 원장은 직원의 이탈에 고민이 많다. 업무에 적응할 만하면 이직을 하거나, 교육과 훈련을 통해 업무역량이 향상되어 성과를 볼만한면 타 병의원으로 이탈하는 상황이 서너 차례 발생하였다. 한 원장은 직원에게 ‘연봉협상 – 성과측정 – 합리적 보상’을 해주면 직원관리가 모두 해결되는 것이라고 생각하였지만 실상 개원하고 보니 직원관리가 그리 쉬운 것이 아님을 깨닫고 새로운 관점에서 직원관리를 시도하기 시작하였다.이처럼 직원관리는 대부분의 병의원의 원장에게 있어 고민거리이다. 그렇다고 방치할 수도 없다. 직원은 당장 병의원의 매출에도 영향을 미치지만 병의원 미래의 생존을 좌우할 수 있기 때문이다. 사실 일반 직장에서도 직원관리는 중요한 경영관리 포인트이다. 이에 정기적으로 직장에 대한 직원의 인식을 파악하고 있는데 이때 경영진에 대한 신뢰, 자신이 수행하고 있는 업무에 대한 만족도, 동료와의 관계 등이 주요 점검 항목이다. 아울러 의사소통, 다양성 관리, 임금 정책, 복리 후생 등의 내용도 포함되어 있다.결과적으로 “일하기 좋은 기업”이 가지고 있는 공통점은 직원만족을 통해서 얻은 성과가 회사정책에 따른 비용절감으로 얻는 성과보다 훨씬 더 크다고 믿고 있다는 것이다. 즉 직원만족이 창의적인 아이디어를 내고 고객을 행복하게 만든다는 경영철학을 믿고 있는 것이다. 이는 기업과 고객 간의 관계를 좌우하는 것은 직원이기에 단순히 인건비라는 비용측면에서 직원을 보는 것은 경계해야 하는 것으로 기업의 성장을 기대하려면 직원의 마음을 얻어야 가능할 수 있다는 의미이다.결국 병의원도 기업경영과 같은 맥락으로 봐야 한다. 다시말해 병의원 경영에 있어 가장 중요한 것은 직원관리이며 직원의 신뢰를 얻는 것이 일하기 좋은 병의원을 만드는 것임을 인식해야 한다.원장은 직장의 믿음을 줄 수 있어야 한다.병의원 원장의 가장 큰 역량은 “직원들이 내일 다시 출근할 수 있도록 하는 것”이다. 즉 직원들에게 내일도 출근하고 싶도록 만들어주는 것이 CEO로서 가지고 있어야 할 철학인 것이다. 장기고용은 직원들의 심리를 안정적으로 만들어 줌으로써 업무에 몰두할 수 있게 해줌으로써 이직률을 낮추는 효과를 가져온다. 이에 ‘장기직원은 성과가 떨어진다’고 생각하면 안된다. 오히려 원장은 장기직원의 축적된 경험을 끌어낼 수 있어야 한다. 병의원은 고객부터 모든 것이 시작되는 업무 특성을 가지고 있기에 고객과의 관계는 그 어느 업무보다 중요하다.따라서 장기직원이 오랜기간을 통해 만들어 놓은 관계는 병의원에 있어 가장 큰 자산이다. 고객관리에 많은 경험을 가지고 있는 장기직원은 고객 한명 한명의 스토리를 알고 있다. 고객은 그러한 직원을 만났을 때 어떤 직원을 만난 것보다 편안함을 느끼게 된다.업무에 집중할 수 있는 여건을 마련해준다.물론 적은 규모의 병의원이 대형병원처럼 모든 복리후생을 맞출 수는 없다. 중요한 것은 복리후생을 지원해준다는 의미이다. 직원들이 건강하게 일하도록 돕고, 업무에 지쳤을 때 활력을 불어넣어주고, 즐겁게 일할 수 있게 만들어 줄 수 있어야 한다. 이에 회식, 웍샵, 야유회 등을 전략적으로 활용할 수 있어야 한다.또한 업무에만 집중할 수 있도록 직원들의 개인 생활을 도울 제도에 대해서 고민해야 한다. 어린이 집, 은행, 세탁소, 마트 등과 같은 시설을 만들 수는 없지만 직원들이 이런 시설을 이용하기 위해 회사 밖으로 나가서 시간을 허비하지 않도록 해야 한다. 진료시간에 모든 직원이 다 자리를 잡고 있어야 하는지에 대해서 생각해보자. 고객이 몰리는 시간, 한가한 시간을 파악하여 융통성있는 근무시간을 편성할 수도 있다. 병의원의 이러한 복리 후생을 지원하면 할수록 직원들이 업무에 집중할 수 있는 시간은 더 길어질 것이다.자부심을 갖게 만든다.일하기 좋은 병의원은 직원들이 직장을 생활의 수단으로만 생각하는 것이 아니라 이 병의원에서 일하고 있는 것 자체에 대해 자부심을 갖도록 돕는다. 최근 병의원에서도 ‘이달의 우수 직원’, ‘친절 직원’, ‘봉사하는 병의원’, ‘건강예방 강사로 직원활용’ 등과 같이 자부심을 갖게 만드는 사례는 많다.또한 병의원 업무, 경력이 직원 자신을 발전시키는 여건을 제공할 수 있어야 한다. 예를들어 상담실장이 장기근속을 통해 축적한 경험과 노하우를 바탕으로 향후에 경영컨설턴트로서 활동할 수 있다는 비전을 갖는다면 당연히 현재 병의원에서 몰입과 열정을 쏟게 될 것이다. 이처럼 직원 자신의 성장과 발전의 기회를 접목하는 것이 일하기 좋은 병의원을 만드는데 있어 매우 필요한 조치이다.갈등관리를 잘 해주어야 한다.모든 병의원에서 직원간의 갈등은 존재하기 마련이다. 갈등은 병의원내의 의사소통을 왜곡시키고직원간의 다양한 의견과 관점을 무시하는 일이 발생하게 된다. 가득이나 우리나라처럼 위계질서가 강한나라에서 갈등은 고참직원보다 들어온지 얼마되지 않는 직원을 더 힘들게 만드는 요인이 된다. 이에 많은 조직에서 갈등을 없애기 위해 수평조직이란 이름으로 조직의 틀을 변경시키도 한다.하지만 갈등의 대부분은 리더로부터 나오는 경향이 많다. 리더 즉 원장의 개인적 성향에 따라 직원의 대우가 틀려지게 된다. 원장은 똑같이 대한다고 하지만 직원은 아주 작고 미묘한 부분에도 영향을 받게 되며 스스로 오해를 불러일으킴으로써 갈등을 키우게 되는 것이다. 따라서 원장은 직원들과 자연스러운 대화의 시간을 갖어야 한다. 그리고 그 대화를 통해서 직원 개개인의 감정은 물론이고 조직감정까지 파악할 수 있어야 한다. 아울러 이를 기반으로 직원의 역할을 명확히 해줘야 한다. ‘좋은 게 좋은 거다’라는 생각은 결코 갈등관리에 도움이 되지 않는다. 결론적으로 병의원의 갈등은 모두 원장의 책임에 있다.이에 원장은 직원에게 더욱 관심을 가져야 한다. 적은 병의원의 특성상 모든 직원을 직접 마주하는 기회가 많기 때문이다. 요며칠 어두운 얼굴을 하고 있는 직원을 그냥 지나치는 것은 원장의 직책을 등한시하는 것과 같다. 직원의 가족 수, 가족동향을 알고 있는 것은 단순한 배려가 아니라, 가정생활이 안정되어야 직원들이 직장에서 몰입해 일할 수 있다는 철학을 밑바탕에 깔고 있다.조직차원의 평가 및 보상을 해줘라원장이 가장 고심하는 영역이다. 객관적인 평가 그리고 그에 따른 고어는 합리적 보상의 결정. 하지만 고심에 고심을 거친 평가와 보상을 했음에도 불구하고 직원의 불만을 해소할 수는 없다. 이는 적은 규모의 병의원에서 자주 일어나는 상황으로 그 이유는 한가지에 있다. 즉 직원 개개인의 차원에서만 평가와 보상을 하기 때문이다. 그러다보니 말만 잘하거나, 포장하는데 익숙하거나, 순발력만 있는 직원이 상대적으로 더 좋은 보상을 받을 확률이 높게 된다. 이에 협조, 협력, 공동의 업무에 대해 가중치를 두고 평가와 보상을 하는 방식을 고려할 필요가 있다. 이러한 보상 시스템은 보이지 않는 업무, 조용히 일처리 하는 직원의 노력까지 포함시킬 수 있어 직원의  책임감을 높이는 효과를 얻을 수 있다. 또한 이해도가 늦은 직원을 다른 직원이 서로 코칭해 줌으로써 시너지 효과를 낼 수 있게 만들 수 있다. 좋은 병의원을 만들겠다는 원장의 철학을 보여줘라일하기 좋은 기업들은 장기 고용, 무해고 정책, 가족 지원 프로그램, 직원 생활 지원 프로그램 등 각종 직원 배려 프로그램을 수십 년간 유지해오고 있다. 특히 경기가 어려울 때일수록 자신들이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 온갖 노력을 다해왔다. 이러한 기업이 가지고 있는 공통적인 생각은 직원과의 약속이 한 번 어긋나면 직원과 조직 간 신뢰 관계가 다시 회복되기까지 수년, 수십 년이 걸린다는 것을 잘 알고 있기에 직원과의 약속, 나아가 자신이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 사력을 다해왔다.병의원도 마찬가지이다. 원장의 말은 한마디 한마디가 약속이 되어야 한다. 따라서 변경되어서는 안되며, 만일 변경되었을 때는 전체가 공감할 수 있는 이유가 동반되어야 한다. 그래야 직원은 원장의 생각을 믿을 수 있기 때문이다. 아무리 좋은 제도를 가지고 있다고 해도 지키지 않으면 직원은 서류상의 제도만으로 치부하며 원장의 리더십을 신뢰하지 않는다.이처럼 좋은 병의원을 만들기 위해서 원장이 직원에게 해줘야 할 항목도 있지만 원장님 스스로가 가져야 할 리더십이 필요하다.첫째, 원장님은 단순히 정책, 제도를 만드는데 의의를 두기보다는 직원의 역할, 기여도에 따라 직원 배려 프로그램을 만들려고 노력해야 하다. 경쟁 병의원이 도입한 복지제도 그대로 도입하면  직원이 좋아하지 않게 되어, 오래가지 못하고 중간에 쉽게 그만두게 되어 오히려 낭비하게 될 수 있다. 또한 직원 배려프로그램이 원장님의 철학이 바탕 되지 않는다면 직원은 원장님의 진정한 의도를 제대로 이해하지 못하게 되면서 직원만족, 신뢰관계라는 당초 목표를 달성할 수 없게 된다.둘째, 원장의 철학을 이해한 직원들은 원장의 뜻에 호응하고, 즐겁게 일하면서 업무에 몰입함으로써 지속적으로 성과를 만들어 낼 수 있다. 그리고 행복한 직원들은 동료직원들을 도우며 고객을 위해 최상의 서비스를 제공하게 된다. 직원을 위한 배려 프로그램들은 원장 입장에서는 투자이다. 따라서 직원을 행복하게 만드는 투자가 더 높은 성과를 낸다는 믿음을 가져야 병의원은 지금보다 더 성장할 수 있게 된다.셋째, 원장은 경영에 대한 공부를 게을리 해서는 안된다. 다른 병의원에서 쉽게 복사할 수 있는 것은 핵심 경쟁력이 될 수 없다. 일하기 좋은 병의원이 좋은 제도를 가지고 있다고 해도 따라할 수 있기 때문이다. 따라서 눈에 보이지 않는 직원 중심적 경영 철학을 가지고 있어야 한다.과거 병의원의 경쟁력인 친절, 뛰어난 의료수준, 비용절감이었으나 이제는 직원의 창의성,  생산성, 정교한 서비스, 디테일에 있다. 그 중심에는 직원이 있는 것이다.글 노승균 병의원컨설턴트
[경영]

고객에게 만족을 줄 수 있는 진료프로세스

 고객이 일반적으로 병의원의 진료서비스를 받는 절차는 다음과 같다. 먼저 접수를 한다. 이때 직원으로부터 "어디가 아프셔서 오셨나요?"라고 질문을 받는다. 고객은 자신의 증상을 설명한다. 다음으로 "고객님 잠시 뒤편 대기실에서 기다려주세요"라는 직원의 요청으로 고객은 대기한다. 그리고 한참 대기후 'OOO님 진료실로 들어오세요'라는 기계음을 듣고 진료실로 들어간다. 다시 원장은 아픈 증상을 묻고 고객은 반복해서 자신의 증상을 말함으로서 진료를 받게된다. 처방에 따라 주사를 맞기도 한다. 의료비를 납부하고 약국으로 향한다. 평균적으로 걸리는 시간은 30분정도이다. 물론 주말에는 몇 배 더 걸릴 수 있다.이런과정을 거친 고객은 어딘지 이상한 기분을 가지게 된다. 병의원에 머문 시간이 30분 이상인데 진료를 받은 시간은 5분 남짓... 직원과 원장에게 자신의 증상을 말하는데 1분도 안 걸렸다. 고객은 진료를 잘 받았는지에 대해 의심하게 된다. 그런데 만일 진료를 받았음에도 증상이 나아지질 않는다면 병의원의 전문성을 더욱 믿지 못하게 된다. 결국 고객은 다른 병의원을 찾아가볼까라는 생각을 갖게 된다. 병의원 입장에서 고객은 매우 중요한 존재이다. 그런이유로 대부분의 병의원은 고객만족을 심지어 고객감동을 고객에게 보여주고자 노력하고 있다. 광고에도, 웹사이트에도, 전단지에도 보여주고 있지만 냉정하게 말하면 고객은 무엇이 자신을 만족시켰는지 감동시켰는지 잘 알지 못한다. 다시말해 병의원이 많은 노력을 하고 있음에도 그 차이점을 알지못하고 관심이 없다는 뜻이다.이처럼 외형상으로 고객을 만족시키는 것은 쉽지 않다. 즉 형식이 아닌 실제적인 면으로 고객을 만족시켜야 한다는 뜻이다.만일 위에서 말한 '고객의 진료과정'을먼저 접수를 한다. 이때 직원으로부터 "어디가 아프셔서 오셨나요?"라고 질문하면서 고객이 말한 증상을 메모하여 원장에게 전달한다면 ...그것도 고객도 눈을 마주치면서 들어준다면 ....다음으로 "고객님 잠시 뒤편 대기실에서 기다려주세요"라는 직원의 요청시 현재 고객님이 많이 밀리셔서 대기시간이 OO정도 걸릴 수 있습니다. 라고 부연설명을 해준다면원장은 고객에게 피상적 증상을 묻지 않아도 되기에 대신에 진료과정을 설명할 수 있을 것이다.또한 처방에 따라 주사를 맞기도 하는데 원장이 알러지 있어요, 주사에 대한 부작용있어요 라는 주의성 질문보다 이 주사는 증상을 낫게 하는데 어떤 용도이다라고 설명해준다면 ... 아울러 처방하는 약에 대한 용도도 덧붙여 준다면 ...의료비를 납부하고 약국으로 향한다. 이 과정에서도 다음 진료에 대한 설명과 함께 예약을 해드릴까요라는 안내를 하게 된다면 ....이런 과정을 거친 고객은 OOO병의원을 나서면서 진료서비스를 받았다는 생각을 가지게 될 것이다.이처럼 병의원은 고객입장이서 고객이 가지고 있는 니즈를 먼저 제공할 필요가 있다. 즉 고객이 대형병원을 찾지 않고 우리 병의원을 찾은 이유를 먼저 생각해보자고객입장에서 대형병원은 규모, 시설, 인력면에서 전문적이라고 생각할 수 있다. 그럼에도  병의원을 찾는 것은 접근의 용이성, 진료시간의 단축성 등의 이유도 있겠지만 원장으로부터 자신의 증상에 대해 말하고 설명을 듣고 싶기 때문이다. 그런데 접수하고 대기하고 호명받고 진료받고 진료비 납부하고 약국에 간다면 대형병원에 간 것과 별로 다르지 않게 된다. 이는 고객에게 우리 병의원이 가지고 있는 경쟁력과 차별성을 보여주지 못했다는 얘기와도 같은 것이다.이에 병의원은 우리 병의원을 찾아야 하는 이유를 보여주어야 한다. 다시말해 고객은 자신의 증상에 대해 물을 수 있어야 하며, 직원은 대응해 줘야 한다.그 점이 우리 병의원만이 가질 수 있는 진료서비스의 전문성이 될 것이다.예전에 광주의 어느 치과에서 진료팀이 진료만, 기공팀이 기공만, 경영팀이 경영만 하려한다면 망한다라는 문구를 본적이 있다. 다시 말해 모든 직원이 고객을 만족시키는 종합능력을 가지고 있어야 한다는 뜻이다. 병의원은 흔히 많은 고객으로 인해 충분히 진료설명시간을 갖기 어렵다고 말한다. 그 말은 현실에서 공감되지만 부족한 시간을 넓힐 방도가 아예없는 것은 아니다.진료는 반드시 의사가 해야 하지만 위의 예처럼 직원이 먼저 고객이 어디가 아픈지에 대해서는 묻고 메모한다면.... 그리고 직원이 내원한 고객데이터를 통해 고객특성치를 파악하고 있다면 고객의 1차적 니즈에 모두 대응할 수 있을 것이다.이러한 모습을 보여줄 때 고객은 우리 병의원을 전문가로 평가하게 된다.이에 병의원의 모든 직원은 분석능력을 키워야 한다. 경험과 습관으로 일을 하지말고 자료를 가지고 일을 해야 한다. 고객의 계절별, 나이별, 성별, 직업별 내원고객의 증상을 파악하고, 어떤 불편함을 호소하고, 어떤 설명을 듣기를 원하는 지 통계를 내보자. 그리고 분석한 자료를 통해 고객이 원하는 것을 미리 준비해보자.다시말해 병의원의 전문성은 의사, 간호사, 직원의 각각 업무능력으로 평가 받는 것이 아니라 고객이 내원해서 진료를 받고 돌아갈 때가지 설명, 상담을 통해 충분한 진료서비스를 받았다고 생각이 들게 해줘야 하는 것이다.글 주범준 병의원컨설턴트
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고객예약관리의 핵심포인트

 고객관리를 어떻게 효율적으로 하느냐에 따라 병의원 매출은 달라진다. 특히 예약고객관리는 매출외에도 다른 고객으로부터 발생할 수 있는 매출기회, 예약고객의 취소에 따른 진료시간이 낭비 등의 손실까지 가져오기에 고객관리는 중요하다. .이를 위해 병의원에서는 다음과 같이 고객관리 특히 예약고객관리가 해야 할 필요가 있다.1. 우리 병의원의 예약이행율을 파악하자.병의원마다 다르지만 일반적으로 예약고객의 이행률은 75%가 넘어야 한다. 75%이하이면 문제가 있다. 고객이 가지고있는 예약의 인식은 언급하지 말자. 우리가 분석할 것은 우리 병의원의 예약제도이다. 너무 무리하게 예약률을 높인 것은 아닌지, 예약고객대장은 정확히 관리되고 있는지, 주기적으로 컨펌하고 있는지, 예약불이행환자에게 연락은 하고 있는지를 점검해야 한다. 2. 예약시 예약의 중요성을 설명하자.고객이 예약을 취소하거나 지키지 않았을 때 우리 병의원에서 어떻게 대응하고 있는지를 파악해보자. 예약불이행 고객에게 형식적이고 빠른 말투로 예약을 설명하고 있었는지, 예약을 지키지 못했을 때 고객의 치료상황과 치료의 중요성은 설명해줬는지, 예약의 중요성은 설명해줬즌지를 점검해봐야 한다. 이런 사항을 충분히 언급하여 예약에 따른 재방문이 이뤄질 수 있다.3. 예약할 때 주기를 활용해라.예약을 할 때는 가급적이면 먼 날짜보다는 가까운 시일 내에 예약을 잡아야 한다. 또한 주기를 활용해야 한다. 즉 월요일 방문 고객이면 월요일에 오도록 유도해야 한다. 예약요일이 들쑥날쑥하면 잊어버리기 쉽다. 그런의미에서 예약시간도 일정하게 맞춰줘야 한다. 어쩔 수 없이 예약이 1개월 이상 되면 특별관리를 통해 환자들의 예약 약속이 지켜질 수 있도록 해야 한다.4. 문자에만 의존하지 말자.대부분 병의원에서는 시스템에 의해 예약환자에게 자동으로 예약사실을 알려주고 있다. 하지만 이상하리 많지 예약불이행고객에게 물어보면 문자를 받지 않았다는 얘기가 많다. 지금은 문자홍수시대이다. 하루에도 수없이 다른 문자를 받고 있다. 우리 병의원이 보낸 예약정보 문자는 금새 밀리게 된다. 문자에 너무 의존하지 말고 전화통화도 병행해 보자. 예약은 어떤 고객창출노력보다도 쉽기 때문이다.5. 예약을 이행하지 않은 환자는 바로 전화 해서 재예약을 하자.예약시간에 환자가 나타나지 않을 경우 직원은 통화를 통해 지금 고객의 위치를 파악하거나 오지 못한다며 이유를 듣고 재예약을 유도해야 한다. 만일 예약불이행에도 전화를 하지 않는다면 고객은 예약이행의 중요성과 미안함을 모르게 되고 반대로 연락을 주지 않은 우리 병의원의 잘 못을 탓할 수 있다. 이런 악순환은 예약이행률만 떨어뜨리게 된다. 결국 우리 병의원에 손실로 이어진다.6. 신환 예약 환자는 더욱 신경쓰자.신규고객은 기존고객보다 예약이행률이 낮다. 우리 병의원에 대한 신뢰와 관계가 구축되지 않았고 충성도가 낮기 때문이다. 따라서 신규예약고객에게는 좀 더 디테일한 설명과 함께 세밀한 고객관리를 해야한다. 예약확인 전화를 하면서 병의원을 찾아오는 방법, 병의원 도착시 어떤 직원을 찾아야 하는지, 진료에 필요한 사항 등에 대해서 설명하게 되면 우리 병의원에 신뢰가 쌓여 예약을 이행하고자 하는 동기가 커지게 된다.7. 예약의 편의를 제공해야 한다.예약을 한다는 것은 예약을 하지 않았을 때보다 좋은 점이 있기 때문이다. 그러나 일반적으로 병의원의 정시에 왔음에도 기다리게 하거나, 예약하지 않은 고객처럼 접수절차를 밟게 한다. 당연히 예약효과를 얻을 수 없다. 따라서 병의원은 예약고객에게 진료대기시간과 함께 접수, 진료에 해단 예약편의를 제공해야 한다. 그러기위해서는 예약고객에 대한 정보를 직원간에 공유하는 것이 중요하다.8. 예약불이행의 불이익보다 이점을 제공해보자.예약불이행은 분명 병의원에 손실을 가져오지만 그렇다고 예약불이행 고객에게 병의원 이용에 대한 어떠한 제약을 가하는 것은 고객을 잃겠다는 소리와 같다. 반대로 예약이행 고객에게는 이점을 주는 방안을 고려해보자. 마일리지제도도 대안이 될 수 있다.예약은 병의원에 있어서 내원에 대한 확률을 높여준다. 또한 신규고객을 창출하기위한 노력을 절반으로 줄여준다. 고객을 병의원에 다시 방문할 수 있게만 한다면 그만큼 병의원의 역량과 자원을 다른 곳에 사용할 수 있어 병의원 경영의 효율성을 높일 수 있다. 즉 고객예약제도, 예약이행률을 높이는 노력은 병의원의 안정적 성과창출과 직결되기에 어떤 업무보다 중요할 수 있다.글 채훈대 병원컨설턴트
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성공하는 원장들의 생각과 행동패턴은 어떤것이 있을까요?

 원장님이란 자리는 과로를 할 수 밖에 없는 자리이다. 또한 원장님은 수많은 고객과 직원과 함께 있으면서도 외로움을 느껴야 하는 자리이다. 때로는 혼자 처리하면 더 낫겠다라는 생각이 들 정도로 직원에게 업무지시하는 것에 화가 나는 자리이기도 하다. 그렇다고 정말 병의원을 혼자서 운영하겠다고 생각하는 것은 무리다. 그것은 우리 병의원을 찾는 고객을 위해서도 바람직하지 않으며, 원장님의 행복한 삶을 위해서라도 좋지 않다. 따라서 원장님은 항시 그 자리에 맞는 역할을 수행할 수 있는 사고와 행동 보여주거나 역량을 길러야만 한다. 이처럼 성공한 원장에게는 그 들만의 생각과 행동패턴이 있다.1. 옳은 일을 하고 있는 것을 보여줘라원장님은 병의원 업무를 할 때 항시 먼저 무엇이 옳고 그른지를 파악해야 한다. 때때로 원장님은 고객, 직원들이 자신들의 권리주장에 옳고 그름을 혼동하는 경우가 발생하여 신뢰보다는 오해를 사게 된다. 오해는 리더의 위치를 무너뜨린다. 추락한 리더십으로는 고객과 직원에게 영향력을 미칠 수 없게 된다. 따라서 옳은 일이 무엇인지를 어제보다 더 분명하게 보여줘야 한다. 그렇다고 생색을 내라는 뜻은 전혀 아니다.2. 최선을 다하는 모습을 보여줘라원장님이란 직책은 뛰어난 역량을 가지고 있다는 기준이 된다. 따라서 모든 고객과 직원은 어떤 궁금증, 의사결정 사항이 발생할 때마다 원장님에게 묻는다. 그런데 만일 원장이 된 후 의학공부를 게을리하였거나, 병의원 경영관련 능력개발을 등한시하고 있다면 고객과 직원은 다른 의사, 원장, 직원에게 묻게 된다. 그 순간부터 원장님이란 권위는 없게 된다. 물론 다 알려는 노력을 말하는 것은 아니다. 병의원 경영에 있어 문제가 발생했을 때, 의사결정을 내려야 하는 순간 문제를 해결하고 합리적으로 의사를 결정할 수 있도록 처리절차, 방법, 능력을 최적화 시켜야 한다는 뜻이다. 즉 고객과 직원은 최적화 된 원장보다는 최적화 하려는 모습을 보여주는 원장님에 대해 믿음을 가지게 된다.3. 대접을 받을 줄 알아야 한다.대접해달라고 해서 받은 대접은 대접이 아니라 포지션파워일 뿐이다. 직책만으로는 직원과 교감도 교류도 없기에 외롭고 허무하다. 여기서 말하는 대접은 존경이다. 따라서 직원의 마음을 얻어야 한다. 얻는 방법은 다양한 것 같지만 딱 하나이다. ‘진심’이다. 직원을 동료로서, 파트너로서 대해야 한다. 그래야 소통할 수 있는 것이고 소통해야 직원은 원장님의 진심을 볼려고 할 것이다. 4. 목표는 바뀔 수 있지만 기준이 바뀌어서는 안된다.우리 병의원에서 직원을 지켜줄 수 있는 사람은 원장님이다. 원장님이 흔들리는 기준을 가지고 있다면 직원은 불안할 수 밖에 없다. 병의원 경영목표가 바뀌는 것은 변동사항이지 불안요소는 아니다. 하지만 원장님이 기준을 바꾸게 되면 직원뿐만아니라 원장님까지도 어디쯤에 와 있는지를 모르게 된다. 자신의 위치를 파악하지 못한다는 것은 성공의 길을 찾을 수 없다는 뜻이다.5. 원장으로서의 역할을 받아들여라‘공인’이란 말을 자주 듣는 시대이다. 원장님은 고객과 직원에게 있어 공인이다. 공인으로서의 역할은 고객과 직원을 만족시키는 것이다. 만일 만족시키는 것은 소홀하면서 무조건 나에게 맞추라는 식이라면 독재형 공인이 된다. 지금 시대에는 절대 맞지 않는 타입이다. 그만큼 원장님은 혼자의 생각만으로, 감정만으로, 경험만으로 업무를 처리하지 못하는 자리이다. 편애가 아닌 보편을, 혼자가 아닌 함께 라는 단어를 떠올려야 하는 역할을 수행해야 성공할 수 있다.6. 기본기를 중시 여긴다.원장님에게 기본기는 의학지식이 아닌 병의원 경영능력이다. 경영은 의사결정과 타이밍의 결합체이다. 따라서 무수히 많은 변수가 존재한다. 기본기가 허약하면 위기에 무너진다. 아울러 경영원칙을 무시하는 조직은 경쟁력을 갖출 수도 없으며 시너지효과를 기대하기도 어렵다.7. 자기자신을 믿는다. 누구보다 자존감이 높다.자신을 믿지 못하는 명선수는 없다. 마찬가지로 자신을 믿지 못하는 뛰어난 경영자도 없다. 성공하는 원장님은 자신을 믿어야 한다. 성공할 것이라고 확신하며 절대 기죽지 말아야 한다. 그렇다고 독야청청하라는 뜻이 아니다. 윤리적인 생활과 바른생활의 차이를 알아야 한다는 뜻이다.8. 내면을 보는 훈련을 한다.성공한 원장일수록 직원, 고객의 내면을 보는 훈련이 되어있다. 대머리를 볼 때 머리카락이 얼마나 많고 적은가에 관심이 있기보다는 그 머리 안에 무엇이 들어 있는가에 더 관심을 가져야 한다. 이런 이유로 성공한 원장은 광고 같이 보이는 것을 전 부 믿지 않는다.9. 거울을 자주 보자 원장은 수많은 결정을 해줘야 하는 위치에 있다. 그렇다고 원장이 모든 것을 다 알 수는 없다.  답변하기에 난처한 일이 많다. 그 때에는 웃어 보자. 의외로 문제가 풀릴 수 있다. 웃는 것은 쉽지 않다. 거울을 보고 피나는 연습을 해야만 가능하다.글 채훈대 병원컨설턴트
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직원들이 싫어하는 원장님들의 유형

 병의원에서 원장은 의사, 경영자 이상의 영향력을 가지고 있다. 우리가 컬럼, 도서 등에서 자주 보는 문구 중 하나는 “직원은 병의원이 싫어서 떠나는 것이 아니라 원장이 싫어서 떠나는 것이다.” 즉 직원은 원장의 행동에서 자신이 병의원에 근무할지 말아야 할 지 이유를 찿기 때문이다. 그렇기에 원장은 직원을 급여를 주는 관계로만 봐서는 안된다. 분명한 것은 직원이 어떻게 근무하는야에 따라 병의원의 성공비결이 있는 것이다. 이에 직원이 원장님을 바라보는 관점을 인식하고 이해하는 것이 필요하다.직원을 못 믿는 원장아침에 출근할 때부터 진료시간이 끝날때까지 환자수, 예약환자 수, 병의원 비품 등에 이르기까지 마치 직원이 빼먹지는 않았는지 찾아내는 것처럼 아주 사소한 부분까지 챙기는 원장이 있다. 특히 지시가 업무소통이라고 생각하는 원장이 주로 갖는 성향인데 직원들은 난감할 수 밖에 없다. 이에 직원들은 진료관련, 고객관련 업무보다는 원장이 언제 질문할 지 모르는 사항에 대해 예상답안을 만드는데 급급하게 된다.잘난 체하는 원장솔직히 말해 원장은 모든 면에서 잘나야 한다. 하지만 그 잘난 부분을 스스로 잘났다고 말해서는 안된다. 원장은 직원들의 생각, 아이디어를 얻고 직원 협조와 협력을 통해서 병의원을 운영해야 하는데 원장이 잘났다고 말해버리면 직원은 모든 업무를 원장한테 맞추려는 경향이 강해져 결국 원장이 모든 업무를 관여하지 않으면 업무가 진행되지 못하는 상태에 이를 수 있다. 또한 높은 진료수준을 병의원 경쟁력과 차별화 포인트로 활용하는 것은 좋은데 무턱대고 고객에게 우리 병의원에서만 치료할 수 있다거나, 다른 병의원에 다니는 고객도 우리 병의원으로만 온다는 식으로 잘난척하는 원장을 직원은 진실성이 없다고 판단하여 믿음을 주지 않게 된다.혼내는 원장만일 원장이 사소한 직원의 업무실수에도 큰소리로 지적하게되면 직원입장에서는 불안과 무서움을 느끼게 되다. 물론 호통칠때뿐이고 뒷끝은 없다라고 말할 수도 있지만 큰소리라 나왔다는 사실은 지울 수 없다. 그 결과 직원은 큰소리에 점점 무딘 반응을 보이게 되며, 큰소리의 효과는 거의 없게된다. 또한 장기적으로 큰소리만 피해가려는 직원의 변명, 이유가 많아질 수 있으며, 향후 소통을 단절시키게 된다. 결국 조직의 팀웍은 생각할 수 없게 된다.부정적인 면을 말하는 원장아무리 뛰어난 역량을 가진 사람도 면접시에 부정적인 질문을 받게되면 한마디도 할 수 없게 된다는 연구조사처럼 부정적인 얘기는 사람의 사고와 행동을 정지시키거나 막는 요인으로 작용하게된다. 원장과 직원의 관계는 액션과 리액션의 반복에서 시작되는데 액션이 부정적으로 나오면 리액션은 기대할 수 없게된다.의견을 무시하는 원장고객에게 감동을 주는 병원, 즐겁게 목표를 달성하는 병의원 등 원장은 병의원의 성장을 위해 목표와 계획을 수립한다고 해도, 결국 그 실천은 직원이 하게된다. 하지만 목표, 방침 등이 직원의 의견을 반영하지 않고 원장의 생각만으로 세워졌다면 직원은 원장의 뜻을 파악하지 못하고 움직이지도 않게 될 것이다. 계속해서 원장님 혼자서 모든 의사결정을 하게되면 직원은 자신의 의견을 굳이 고민할 필요도, 원장님에게 전달할 노력도 하지 않게되는 수동적 조직이 될 것이다. 급기야 직원들은 ‘원장은 우리를 시키는 일만 하면되는 일꾼’으로 생각하게됨으로써 스스로를 병의원의 도구로 여길지도 모른다.허세 부리는 원장병의원의 오너는 원장이 맞지만 병의원의 주인이라고 까지 생각한다면 직원은 더 이상 애사심과 충성심을 발휘하지 않게된다. 직원이 더 이상 주인이라고 생각되지 않는 이유중에는 직원 자신의 의견이 묵살되는 것이 가장 큰 원인이지만 원장이 병의원을 자신이 취미, 성취물로 도배를 하는 것도 큰 원인에 해당된다. 예를들어 골프채를 비치한다면 직원은 자신이 근무하는 병의원이 원자의 개인사무실인지를 혼동함으로써 직원도 자신의 것들로 병의원을 채워넣을 수 있다는 뜻이다. 결국 원장과 직원이 모럴헤저드로 빠질 수 있는 위험이 있다는 뜻이다. 더욱이 병의원 매출이 떨어짐에도 원장의 행동이 바뀌지 않는다면 바로 직원에게 불안감으로 작용하여 직원이탈 현상을 맞게 될 수도 있다.말을 바꾸는 원장리더로서 가장 흔히 범하는 오류이다. 그리고 말을 바꾸었을 때 부작용이 한참뒤에 나타나기에 오류를 범하고 있는지도 모르는 경우가 많다. 원장은 자신이 고심끝에 내린 결론이라고 말할 수 있지만 직원입장에서 보면 원칙이 없는 걸로 비춰져서 ‘내일 또 변할지 모르니 미리 할 필요가 없어”라는 인식이 심어지게 된다. 그러면서 우리 원장은 원래 깊이 생각치 않고 행동하기 때문에 조금 있으면 또 말을 바꿀 것이니 원장이 업무에 대해서 세번 물어볼 때 해도 늦지 않아라는 병의원 문화가 만연하게 된다. 이처럼 직원입장에서 말을 바꾸는 원장은 무책임과 무기력한 원장으로 비춰져서 더 이상 직원에게 말발이 먹이지 않게 된다. 그 것은 매우 위험한 징후이다.인사평가가 모호한 원장병의원은 조직이기에 조직에 맞는 원칙과 룰을 정하여 그 원칙과 룰로 조직을 평가하고 이끌어가야만 한다. 직원에게 있어 인사평가는 근무에 대한 보상이라는 민감한 사항이기에 아주 작은 사항에 있어서도 오해할 수 있는 소지가 많다. 그렇기에 원장에게 잘 보이면 인사평가도 잘 받고, 급여도 올라간다는 오해는 거의 모든 병의원에서 가지고 있는 문제이다. 물론 원장입장에서 일 잘하는 직원에게는 좀 더 관심과 애정이 가는 것은 어쩔 수 없겠지만 평가에 있어서는 구체적 사유와 근거가 있어야 한다. 이에 원장은 평가에 명확한 기준을 가지고, 그 기준에 따라 평가가 이뤄져야 하는 것이다. 하지만 많은 원장들은 오랫동안 근무했기에 직원을 잘 안다는 이유만으로 은 직원을 평가하는 경향이 크다. 따라서 수시로 자신의 평가기준을 직원에게 공감시키는 노력과 함께 평가기준은 가급적 변화시키면 안된다.말을 실천하지 않은 원장이는 약속과도 유사한 부분이지만 직원입장에서는 다른 의미로 전달되는 항목이다. 즉 원장이 직원을 양성시킨다는 자신의 목표를 직원에게 설명했다면 반드시 설명하기전에 직원양성계획이 세워져 있어야 하고 그 계획에 따라 직원에게 지원을 실천해야 한다. 예를들어 뛰어난 역량을 가진 A라는 직원을 키워주기 위해서 고객관리업무를 맡길 예정이면 ‘능력껏 열심히 하라는 말’을 하기전에 교육, 훈련 등의 계획이 미리 세워져서 직원입장에서 원장의 뜻이 확고함을 믿을 수 있게 해줘야 한다. 그럼에도 대부분 원장, 상사, 리더는 권한과 지원은 없으면서 말로만 지원해주는 오류를 범하고 있는 것도 사실이다.과거를 얘기하는 원장마케팅, 병의원 매출시스템, 고객예약시스템, SNS 등 병의원 업무관련한 정책, 제도, 운영시스템의 변화는 매우 빠르다. 또한 고객의 니즈, 요구사항도 다양해지고 있다. 그럼에도 원장이 과거의 업무습관, 틀에 빠져 새로운 것을 받아들이지 못한다면 직원과 업무에 있어 원활하지 못한 경우가 발생한다. 그럼에도 직원의 업무에 과거의 예를 들면서 과거 스타일을 고집한다면 직원들로서는 매우 맥이 빠져버리게 된다. 갈수록 의료사업의 경쟁은 치열해질 것이다. 따라서 경쟁병의원은 새로운 업무시스템을 구축하는데 많은 노력을 기울임에도 우리 병의원만 과거대로 한다면 당연히 직원들은 업무의 불편함이 가중될 것이다. 원장도 매일 배워야 한다.책임을 미루는 원장우유부단한 원장에 이어서 다음으로 힘들게 하는 원장이 책임을 직원에게 미루는 원장일 것이다. 진료를 하다보면 직원간의 갈등, 고객과의 갈등은 어쩔 수 없이 발생하게 된다. 그 때마다 원장은 갈등관리를 해줘야 하는데 오히려 직원에게 미뤄버리게 되면 직원은 믿을 사람이 없어 업무를 소극적이고 안정적인 일만하게 됨으로써 새로운 일은 시도도 할 수 없게 된다. 모든 병의원의 업무에 대한 책임은 원장에게 있음을 분명히 해야 한다. 직원이 이탈하는 것도 직원이 무능해서가 아니라 원장이 직원관리를 못해서 떠나는 것이며, 직원간의 소통이 활성화 되지 않는 것도 원장의 몫이다. 더욱 고객이 불만을 터트리는 것도 원장이 잘 못한 것이다. 이 것을 제대로 반영하지 않으면 원장은 직원에게 불신을 사게 되며 그 불신은 어떻게 하면 병의원을 떠날 것인가 이유를 찾게 만드는 가장 중요한 원인이 되는 것이다.자기 이점만 생각하는 원장병의원 사명을 ‘고객이 최우선’으로 정해놓고 정작 직원에게는 매출이 큰 고객, 진료에 대해 강조한다면 직원은 원장이 정해놓은 고객만족의 경영방침을 의심하게 된다. 좋은 병의원 문화를 구축하자고 해놓고 돌아서서 특정 직원을 험담하게 되면 직원은 원장의 취지를 믿으려들지 않게 된다. 이처럼 원장은 겉과 속이 같은 인격을 지녀야 한다. 병의원을 경영하면 피치 못할 사정이 발생할 수 있지만 그래도 원장은 직원에게 인품을 보여주여야 한다. 직원 급여를 인상할 때는 병의원의 사정을 얘기하면서 정작 원장이 호화로운 생활을 한다면 어떤 직원도 병의원이 어렵다고 인정하지 않을 것이다.공과사를 구별하지 못하는 원장병의원은 직원에게 있어 직장이다. 결코 원장의 가정이 될 수 없다. 그럼에도 원장 배우자, 자녀가 병의원에 간섭하거나, 직원에게 업무를 시키게되면 그 병의원은 결코 협력, 협조의 문화를 가질 수 없다. 직장에서 상사는 원장이지 배우자가 아님을 명확히 해야 한다.지금까지 말한 것은 원장의 리더십에 해당되는 말이다. 최근 병의원의 경영환경은 뛰어난 진료수준만으로 경쟁력을 가질 수 없다. 그렇다고 병의원에서 고가의 의료기기, 멋진 인테리어를 정기적으로 갖추거나 리모델링할 수는 없는 일이며, 새로운 사업을 추가로 전개하기도 쉽지 않다. 따라서 현재 병의원의 가지고 있는 재원을 효과적으로 활용할 수 있는 경영전략이 필요하다. 그리고 그 경영전략은 원장의 리더십이 어떻게 발휘되느냐에 따라 효율적일 수 있고 비효율적일 수 있다.글 채훈대 병원컨설턴트 
[경영]

효율적인 회의를 위해 무엇을 준비해야할까?

 병의원의 직원이 1명만 있어도 회의는 꼭 필요하다. 그 이유는 간단하다. 개인보다는 조직으로 일하는 것이 업무의 생산성, 효율성을 높여주기 때문이다. 하지만 내가 아닌 다른 사람과 같이 일하니 업무를 보는 관점, 절차, 처리속도, 업무 우선순위 등으로 인해 오히려 업무를 느리게 하고, 혼란을 가중시키는 경우가 발생한다. 따라서 회의는 각 자의 업무의 상황을 점검하여 업무의 혼란, 시간 및 자금의 중복, 낭비를 없애는 역할을 하고 있는 것이다.그러나 대부분의 직원들은 회의에 대해서 이중성을 가지고 있다. 예를 들어 회의를 너무 자주해도 “회의하러 출근하는 것 같다”라는 불만, 회의를 너무 하지 않아도 "회의가 없어서 업무정리가 안되고 혼란스럽기만 하다"라고 불만을 나타낸다.도대체 원장님은 회의를 진행해야 회의가 가지고 있는 본래의 목적을 달성하면서도 직원들의 불만을 없앨 수 있을까?1. 회의의 목적을 명확히 해보자업무를 하다보면 긴급한 회의도 있을 수 있고, 때로는 정기적인 회의도 있다. 어느 순간부터 우리는 會議를 한다고 하면 懷疑를 느낀다. 다시말해 왜 회의를 하는가가 명확하지 않기 때문이다. 따라서 원장님은 왜 회의를 하는지부터 스스로 명확히 하여 주제를 정리할 필요가 있다. 만일 회의상에서 직원에게 의사결정, 문제점 해결에 대한 의견을 구한다는 생각을 가졌다면 오늘 부터 바꿔야 한다. 아이디어는 절대 구할 수 없을 뿐더러 오리혀 회의에 대한 불만만 초래하고 만다. 원장님도 정리안된 주제에 대해 직원들도 당연히 할 말이 많지 않기 때문이다.2. 회의준비를 철저해 해보자 원장님 입장에서 왜 회의를 하는가?를 다시 한번 스스로 묻기를 바란다. 지시사항을 확인해보기 위해서? 업무의 생산성을 높이기 위해서? 소통을 활성화하고 싶어서? 회의는 원장님의 생각을 전달하는 시간만이 아닌 직원의 생각을 이끌어내는 시간이기도 하다. 따라서 직원의 생각을 어떻게 이끌어낼지에 대한 전략이 있어야 한다. 무조건 말해 보라는 식은 오히려 직원의 말문을 닫게 만든다. 아무리 뛰어난 직원이라도 병의원 돌아가는 것을 종합적으로 파악하고 있는 직원은 없기 때문이다. 이에 원장님은 회의에 대한 준비를 철저하게 해야 한다. 원장님이 직접해야 한다. 미리 회의 시간, 주제, 관련 통계자료 등을 사전에 나눠주고 고민할 시간을 주어야 한다. 그리고 간단한 회의록을 작성하여 직원에게 상기시켜 줘야 한다. 원장님 노력만큼 직원의 얘기를 들을 수 있다.3. 회의에 대한 스킬을 길러보자회의의 실패요인중 가장 큰 것이 언제 회의가 끝날 것인가를 모르는 경우이다. 회의는 결론을 향해 다가갈 때 직원들의 집중력을 유지 할 수 있는데 원장, 직원들의 발언이 간 혹 주제를 벗어나거나 다른 주제를 얘기하게 되면 나머지 직원들은 귀를 닫게 된다는 뜻이다. 따라서 원장님은 회의가 주제에서 벗어날 때, 주제를 앞서갈 때, 다른 주제로 넘어갈 때마다 원래 회의주제를 계속해서 유지할 수 있도록 적절한 진행스킬을 가지고 있어야 한다. 만일 원장님부터가 회의주제를 넘나들면 직원들은 원장님의 입을 보지 않고, 뒷편 시계만을 보게 될 것이다. 회의스킬에서 중요한 것은 발언하는 직원의 말을 끊어서는 안된다. 얘기를 끝까지 듣는 태도를 보여줘야 한다. 그래야 다음 직원도 얘기를 할 자세를 갖게 된다.  따라서 원장님은 전환용 유머, 사례도 많이 알고 있는 것도 좋다.4. 회의시에 원칙을 만들어 보자과거 외국회의에 참가한 적이 있었다. 다른 사람의 의견에 대해 절대 토를 달지 않는 브레인스토밍 방식으로 참가자 모두가 의견을 개진해야 하는데 한 사람 한 사람이 발언할 기회를 주고 있으며 만일 발언할 말이 없으면 PASS를 외침과 동시에 1달러의 벌금을 물렸었다. 반대로 발언을 하더라도 한사람이 최대 3분을 못 넘기도록 하였다. 회의 진행자는 각 자가 낸 의견을 정리하면서 점차 회의주제에 맞는 결론으로 유도하고 있었다. 따라서 참가자는 자신의 발언이 결론에 일조했다는 생각으로 점차 열기를 띄게 되었다. 이처럼 원장님은 회의 방식을 직원에게 주지시켜 직원 한사람 한사람이 회의 결론에 일조하고 있음을 보여줘야 한다. 즉 원장님은 목소리크고, 말 잘하는 직원의 말보다는 전체 직원이 한 마디씩이라도 할 수 있도록 해줘야 한다.5. 원장님의 생각은 접어둬야 한다.업무 방침을 전달하는 회의라면 그 것은 회의라기 보다는 지시사항의 전달시간이다. 그 외 정말 회의를 하고 싶다면 원장님은 절대 자신의 의견을 말해서는 안된다. 어떤 직원이 원장님의 생각을 거슬를 수 있겠는가? 또한 직원이 소신을 가지고 얘기를 한다고 해도 원장님에게 무시당할 수 있다고 생각하거나, 다른 직원에게 YES맨으로 인식되는 것을 두려워 할 수 있다. 따라서 원장님은 회의 목적만 간단하게 설명한 후 직원이 얘기할 수 있도록 분위기를 만들어 주는 것이 중요하다. 아울러 경청도 공평하게 해야 한다. 만일 원장님이 원하는 대답에만 반응을 보인다면 직원은 말을 하는데 눈치를 볼 것이다. 그 순간 회의는 결과에 다다를 수 없는 시간낭비로 인식되게 된다. 6. 긴급한 회의는 지양해보자.업무를 하다보면 긴급하게 회의를 하는 경우가 발생할 수 있다. 하지만 너무 긴급한 회의가 많다보면 직원은 회의에 대한 유익함을 잃어버리고 그저 귀찮은 업무일과로만 생각하게 된다. 그 순간부터 회의석상에는 직원의 머리꼭지만 보게 될 것이다.이와 같이 회의에는 양면성이 존재한다. 원장님의 병의원 경영목표, 방침을 듣고자 회의개최를 요구했던 직원들이 조금만 원장님이 길게 얘기하던가, 자신들과 맞지 않는 얘기로 진행되는 순간 회의에 불만을 갖게 된다. 더 좋지 않는 상황은 회의에 대한 직원의 매너리즘이다. 매너리즘에 빠진 회의에서 직원은 도대체 무슨 생각을 하는지 알 수 없을 정도로 조용하고, 무표정할 수 있다.■ 성공하는 원장의 회의 활용 원칙                  하지만 성공하는 병의원을 보면 회의시간을 전략적으로 활용하여 직원의 업무교체점검, 오류의 사전 방지, 개선아이디어 도출 이란 본래의 회의 목적을 잘 달성하고 있는 것을 볼 수 있다. 이러한 효율적 회의를 진행하는 원장은 다음과 같은 원칙을 준수하는 공통점을 가지고 있다.첫째, 회의를 말로만 하지 않고 자료를 앞에 놓고 진행하며 회의자료는 원장님이 직접 작성한다.  둘째, 회의를 1시간 넘기는 법이 없으며, 한번 정해놓은 회의일자는 거의 바뀌는 법이 없다. 셋째, 회의 주제는 원장님이 직접하며 불가피한 경우 미리 회의진행자를 정해놓고 공지한다. 넷째, 회의시간에 나온 직원의 의견은 절대 존중해준다. 추후 뒷끝을 날리지 않는다. 글 주범준 병원컨설턴트
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새로운 성장을 위해서는 변화에 주목해야 한다.

 언제부터인가 병의원 경쟁이 치열하다는 얘기는 어제 오늘일이 아니며 새삼 놀라울 일도 아니다. 건물이 있는 곳에는 어김없이 병의원이 개원하고 있으며, 어떤 매체를 보아도 병의원 마케팅, 홍보관련 내용물을 쉽게 볼 수 있듯이 최대한의 노력을 통해 병의원을 운영하고 있다.그럼에도 어느 병의원은 성장을 하고 있고, 어떤 병의원은 정체를 겪고 있으며 심지어 폐원하는 병의원도 발생하고 있다. 왜 그런 일이 발생하고 있는 것일까? 고객에게 불친철해서, 진료서비스의 수준이 고객으로부터 외면을 받고 있어서, 병의원 확장을 무리하게 해서 등 여러 원인이 있다. 따라서 병의원 경영에 대해 원장님들이 좀 더 넓은 시각이 필요하다.일반적으로 병의원의 성장도 기업의 성장과 동일한 궤도를 가지고 있다. 즉 처음 개원했을 때는 진료경쟁력과 원장•직원의 고객에 대한 태도, 열정이 병의원을 성장시키는 주요 요인이다. 좀 더 성장했을 때 즉 고객이 우리 병의원을 인식하기 시작했을 때는 병의원의 좋은 이미지를 구축하고, 타 병의원에서 볼 수 없는 차별점을 확보하는 것이 중요하다. 그 이후 더욱 성장하기 위해서는 고객, 직원, 목표관리와 함께 새로운 사업계획 등의 병의원 매니지먼트가 중요해진다. 따라서 개원시기에는 고객에게 최고의 서비스로 승부를 걸게되며, 점차 우리 병의원의 전문성을 고객에게 확고하게 심어주는 방향으로 병의원을 운영하게 된다.소청과를 개원하고 있는 P원장은 1개월 전 우연찮게 들었던 경영학 관련 세미나를 통해 위와 같은 기업의 성장곡선을 듣고 자신의 고민이 어디에 있음을 발견하게 되었다. P원장도 다른 원장처럼 진료경쟁력을 내세웠고 누구보다 열심히 환자를 진료해왔고 그 대가로 병의원이 성장하였기에 앞으로도 초심을 잃지 않겠다는 것으로 자신의 경영철학을 얘기해왔었다. 의사가 환자에게 진료하는 것은 아주 당연한 말이다. 하지만 50%만 맞는 것 같다. 다시말해 의사로서의 사명만 얘기했고, 병의원 CEO로서는 아직 구체적인 말을 하지 않은 것이다.병의원은 진료서비스와 경영으로 운영되어야 한다. 만일 어느 원장님의 병의원 목표가 노마진이며, 환자에게 진료서비스 제공이 가장 큰 사명이라는 비약적인 가정을 해도 진료서비스를 제공하기 위해서 시설, 재료, 인건비가 들어가야 하기에 경영이 필요하다. 반대로 경영관리를 잘 해서 수익을 많이 발생시켜 그 수익으로 더 뛰어난 진료서비스를 목표로 해도 반드시 경영이 필요한 것이다.그렇기에 원장은 성장곡선에 맞게 병의원 경영을 할 수 있어야 한다. 즉 최초 개원시기에는 자신과 직원의 열정으로 경영을 했다면 점차 원장은 데이터분석을 통해 과거, 현재의 상황을 파악하여 미래 사업계획을 세워야 하며 전략적 실행을 위해 필요한 리더십을 발휘할 수 있어야 한다.P원장은 세미나를 통해 자신의 병의원에 대한 현 상태를 볼 수 있게 되었다. 그동안 자신의 병의원이 정체되었다고 고민만 하고 있었는데 새로운 도약을 위해 잠시 정체되었다는 것을 느끼게 되어 안도와 함께 새로운 희망을 가지게 되었다고 한다.이 말을 다시 살펴보면 직원이 3명있을 때는 정해진 시간에 병의원 문을 열고 환자를 진료하고 부족한 재료는 구입하고, 보험청구를 해도 성장에는 문제가 없었다. 하지만 점차 고객으로부터, 직원으로부터, 매출로부터 문제가 발생하면서 성장을 가로막게된다. 이시기에도 개원초 처럼 업무를 하게되면 병의원은 경쟁력을 잃게 되는 것이다. 즉 새로운 도약을 위해서는 그 문제를 해결하려는 변화가 필요한 것으로 그 변화는 원장님이 이끌어내야 한다. P 원장은 성장곡선을 통해 자신이 어떻게 변화해야 하고, 어떤 방향으로 병의원을 변화시켜야 할 것인지를 알게 되었다는 것이다.분명한 것은 정체가 무서운 것이 아니라 정체시기에도 변화없이 과거의 습관대로 병의원을 경영하려는 것이 무서운 것이다.글 채훈대 병원컨설턴트
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