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[경영]

병의원 목표 어떻게 무엇을 세워야 할까?

 목표는 아주 작은 것부터 거대한 일까지, 어렸을 때부터 소천할 때까지, 개인에서부터 조직에 까지 행동과 실천하는데 있어서 언제나 중요한 요인이다. 예를들어 초등학생이 "줄넘기 100회"라는 목표를 설정하지 않고 그 냥 줄넘기를 한다면 어떻게 될까? 꼭 해야한다는 생각이 없어져서 하루를 거르기도 하고, 해야, 갯수를 정하지 않았기에 갯수를 채우려는 노력이 부족할 것이고, 줄넘기를 하면서 자신의 부족한 부분 즉 도약, 타이밍, 지구력 등도 파악하기 힘들며, 보완도 이루어지지 않을 것이다. 그 만큼 목표가 있고, 없고의 차이는 크다. 이처럼 작게 보이는 '줄넘기 100회'에도 목표를 설정하는 것은 매우 중요하다.병의원은 말할 필요도 없이 목표는 매우 중요하다. 그러면 어떤 목표를 설정해야 하는가? 1. 고객이 찾을 수 있는 병의원사회가 어수선하고, 경기가 침체되고, 개인주의가 팽배해질수록 고객은 남을 함부로 믿지 못한다. 그렇기에 ‘원산지 표시’, ‘함유량 표시’, ‘적량 표시’, ‘유전자 변형’, ‘유기능 제품’ , ‘착한 가격’, 등 고객은 기업에게 끊임없이 신뢰할 수 있는 표시제를 원하고 있으며, 직접 확인 분석하는 고객도 늘어나고 있다. 의료업계도 불신들이 적지 많아 말도 안되는 명찰채용의무화를 시행하려고 하겠는가? 따라서 병의원의 장기적인 목표로 “고객의 안심하고 찾을 수 있는 병의원”이 첫번째 목표가 되어야 할 것이다. 인터넷 100% 시대에 맞게 기본원칙을 준수하여 고객에게 신뢰를 줄 수 있다면 의심, 불신의 시대에서 가장 좋은 차별화가 될 수 있다.이를 위한 조건으로1) 진료내용에 무리는 없는가의료 특성상 의사의 능력을 넘어서는 진료에 있어서 의료사고분쟁을 일으켜서는 안 된다.2) 고객에 대한 설명에 과장은 없는가진료의 본질에 맞는 설명인지, 사업에 맞는 설명인지를 철저하게 고려해야 한다. 고객은 의사의 말을 들을 수 밖에 없기 때문이다.3) 검사는 적절하게 행하여 졌는가불필요한 검사인지 필요한 검사인지 고객은 모르지만 의사들은 잘 안다. 환자의 부담, 엄격한 보험심사를 고려해야 한다4) 진료비는 타당하게 책정되었는가이 부분 또한 마찬가지이다. 터무니 없는 진료비만큼 고객에게 민감한 것은 없다.2. 생존해야 한다.병의원은 개원할 때는 원장의 것일 수 있지만 개원 후에는 공공재가 된다. 즉 병의원이 폐원한다면 신뢰를 준 병의원이 없어지는 것이며 직원은 일자리 잃는 것이며, 고객은 믿고 내원한 병의원을 잃어버리게 된다. 아울러 병의원은 기업이기도 하다. 계속해서 이윤을 창출하여야 하는 의무가 있다. 이러한 이유로 원장은 병의원 목표를 개인의 부를 증가시키고, 존경받는 전문 직업이란 개인의 목표가 아닌 고객, 직원에게 지속적인 생존가능의 공동목표를 세워야 한다.공동의 목표에는 다음과 같은 사항을 고려해 보자 1) 병의원의 고객대응태도는 전반적으로 어떠한가? 병의원의 생존은 고객에게 달려있다. 따라서 바람직한 고객의 접점을 만들려고 노력해야 한다. 고객대응태도는 그 첫번째 이다. 2) 병의원의 기본인 청결은 잘 유지되고 있는가? 기본중에 기본목표가 되어야 한다.  3) 병의원의 경영상태는 양호한가? 그렇다고 무조건 매출을 증가시켜 높은 수익률을 내자는 얘기는 아니다. 합리적 수익을 통해 양호한 경영상태를 만들어야 한다.4) 원장의 건강상태는 어떠한가? 원장에게만 해당되는 것은 아니다. 직원도 마찬가지이다. 고객에게 언제나 건강한 모습을 보여줄 의무가 있다. 따라서 건강도 병의원의 목표에 반드시 포함되어야 한다.5) 건전한 병의원 문화를 만들고자 하는가? 다시말하면 즐겁게 일하는 직장이어야 한다는 뜻이다. 아침에 겨우 출근하는 병의원이 아닌 출근하고 싶은 병의원을 만드는 것이 건전한 병의원 문화이다. 3. 성장하는 병의원'고객이 찾을 수 있는 병의원'과 '생존해야 한다'와 같은 이유로 병의원은 고객이 안심하고 내원할 수 있는 병의원, 직원이 자신의 비전을 실천할 수 있는 직장으로서 병의원이란 목표를 가져야 한다. 그리고 목표에는 성장, 발전이란 이면의 뜻이 존재해야 한다. 목표를 달성했는데도 예전보다 매출이 줄고, 병의원의 경영이 후퇴한다면 목표로서의 의미가 없다. 성과가 없는 병의원은 의사로서 사명감을 발휘할 수도, 의사로서 책임감을 실현할 수도 없다. 또한 직원에게 생계의 수단도 제공할 수 없다. 따라서 목표는 성장가능할 수 있도록 구체적으로 세워야 한다. 목표의 구체화가 목표의 달성유무를 결정한다.성장하는 병의원 목표에 구체적으로 고려해야할 사항으로는 1) 차입금을 줄인다.몇 년전부터 한국은행, 금융위, 경제연구소에서 우리나라 성장률을 2%대로 잡고 있다. 이는 물가상승률을 고려하면 제로 또는 마이너스 성장을 예측된다. 가계채무의 위험은 날로 증가하고, 고객의 지갑은 계속 닫는 추세에 따라 병의원의 부채 또는 차입금을 줄여서 재무상태를 건전하게 개선해야 한다. 원장은 주기적으로 재무상태표를 분석해야 하며 건전한 재무관리를 할 수 있도록 해야 한다.2) 불필요한 지출은 줄여야 한다.경영에서 무엇보다 중요한 것은 흑자를 나타내는 숫자이다. 매출이 크다고 흑자를 내는 것은 아니다. 이미 우리 주변에는 흑자도산의 사례가 많다. 또한 대기업도 1,000원 수출해서 10원미만의 수익을 올린다는 신문기사도 우리는 자주 접하고 있다. 요즘과 같은 저성장시대에서 매출을 증대시키기는 쉽지 않다. 따라서 불필요한 지출을 줄여야 한다. 불필요한 지출 중에는 세금도 포함된다. 탈세를 하라는 것이 아니라 미리 미리 준비하여 절세를 해야 한다. 이렇게 불필요한 지출을 줄여서 재무건전성을 높여야 한다. 그래야 장기적 불황에도 견딜 수 있는 힘을 비축할 수 있게 된다.3) 경비의 절감경비에는 고정비와 변동비 두 가지 종류가 있다. 일반적으로 임대료, 인건비, 수도세, 전기료 등은 고정적으로 평균적으로 안정적으로 경비가 지출되는 것이 바람직하다. 특정 월에 집중적으로 경비를 지출한다는 것은 경영의 안정적인 측면에서 바람직하지 않다.저렴한 가격에 구입하거나, 새롭게 구입하지 않아도 계획한대로 사용할 수 있는지에 대해 꼼곰하게 관리해야 한다. 물론 이러한 사항은 사업계획에 포함되어 있어야 한다. 경비를 가장 절감할 수 있는 방법은 예측이다. 과거의 데이터와 비교하여 적정한 예산을 통해 경비를 사용함으로써 예측가능하게 만들어야 한다. 예측하지 못한 경비가 많이 발생한다는 것은 낭비로 이어질 확률이 높아지기 때문이다.4) 지불능력의 향상우리나라 의료경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 예전만큼 높은 매출을 올리는 것에는 한계가 있다. 그렇지만 물가는 계속해서 올라가므로 지금보다 더 이를 악물고 노력해야 예전의 수익을 유지할 수 있다. 지금처럼 힘든 시기에 저축은 매우 중요하다. 믿을 수 있는 것은 병의원이 축적해 놓은 자산뿐이다. 구체적으로 저축액의 목표는 1년 분의 매출 상당액을 목표로 해야 하며, 10년 정도는 경영에 문제없도록 장기적인 목표액을 세워야 한다.
[경영]

성공적인 병의원은 어떻게 준비를 하고 실천하고 있을까?

 ‘성공’이라는 단어는 병의원을 개원하기 전부터 늘 품어왔던 목표이다. 아울러 그 목표를 달성하기 위하여 오랜전 부터 부단한 준비와 노력을 해왔지만, 때로는 너무 많은 정보로 어디부터 실천해야 할지 혼란스러운 것도 사실이다. 그러면 성공적인 병의원은 어떻게 준비를 하고 실천해야 할 것인가? 아래의 성공적인 병의원의 특성을 보면서 단계를 정리해보면 좋을 것 같다. 1. 누구나 알기 쉬운 사명과 비전을 가지고 있다.‘오해와 진실’! 말의 조합에서 오해가 먼저 들어간 이유는 진실을 보기 위해서는 먼저 많은 것들을 걷어내고, 내려놓아야 한다는 뜻이 아닐까? 의사로서 또한 병의원 원장으로서의 사명과 비전을 얘기할 때 우리는 거창하게 그리고 많은 미사어구를 사용한 문장을 내세운다. 결과적으로 고객과 직원 심지어 원장 자신도 정확하게 이해하지 못하는 상황이 발생한다. 이해하지 못한다는 것은 고객, 직원의 협조, 도움, 참가를 얻을 수 없다는 의미이기도 하다. 병의원을 발전시키고 성공시키기 위해서는 원장 혼자의 힘만으로는 불가능하다. 반드시 고객이 병의원을 이용해야하고, 직원이 훌륭하게 업무를 처리해줘야 한다.따라서 병의원의 사명과 비전은 고객과 직원이 이해할 수 있도록 쉽게 만들어져야 한다. 물론 비전과 사명은 가치가 있어야 하는 것이 전제되어야 한다. 그리고 비전과 사명은 폭 넓게 공유시키는 것이 중요하다. 아무리 좋아도 원장 혼자서만 알고 있다면 존재가치만 있는 것이지, 활용가치는 없다. 존재가치는 원장을 만족시킬지는 몰라도 활용가치는 고객, 직원 모두를 만족시키게 된다. 성공하기 위해서 가장 첫번째 요건이 사명과 비전을 어떻게 공유시킬 것이냐에 따라 달려있다.2. 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 분명히 정해져 있다.다른 말로 얘기하면 ‘전략’이다. 전략이 필요한 것은 사용할 수 있는 자원 즉 인력, 자금, 수단, 방법 등이 부족하기 때문이다. 자원을 무한대로 가져다 쓸 수 있다면 굳이 전략은 필요하지 않다. 불행하게도 자원을 무한대로 쓸 수 있는 사람, 조직은 없다. 그렇기에 성공의 확률과 기간을 줄이기 위해서 최적의 방향과 방법을 선택해야 한다. 그 선택을 통해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 결정할 수 있게 된다.그래서 성공하는 병의원에는 언제나 구체적인 사업계획이 세워져 있다. 구체적이라고 해서 모두 옳다라는 뜻은 아니다. 계획, 실천, 수정의 단계를 반복해가면서 점차 그 시기에 가장 적합한 사업계획을 세운다는 뜻이다. 여기에서도 중요한 것은 원장 혼자만의 전략이라면 해야할 일, 하지말아야 할일에 대해서 객관성을 얻기가 어렵다. 성공하는 병의원은 전략만 공유하는 것이 아니라 전략시스템을 공유하고 있다. 3. 외부와의 연결을 중시한다.성공하는 병의원은 외부에 열려있는 채널을 가지고 있다.  다시 말해 비전, 전략을 실천하면서 외부 고객에게 배운다 고객에는 환자, 동료의사, 직원, 전문가 등이 포함되어 있다. 원장은 의학분야 전문가이다. 그러나 전문적 의학분야만으로는 병의원을 성공시킬 수 없다. 즉 성공하는 병의원의 원장은 고객관리, 마케팅, 노무, 세무, 재무 등에 있어 직원, 고객 그리고 전문가를 인정하고 있다. 성공을 위해서는 고객, 직원에게서 배우고, 전문가의 적절한 활용으로 계속해서 솔루션을 찾아 가야 한다. 물론 모든 의사결정은 원장의 몫이다. 그러므로 원장은 외부의 모든 정보와 자료에 항시 귀를 기울이고 있다. 그 결과 변화에 탄력적으로 대응할 수 있으며, 변화에 맞게 또다시 외부를 합리적으로 활용한다.4. 고객요구에 대한 수용 노력은 철저함을 보여준다. 병의원 뿐만 아니라 모든 기업부터 예술분야까지도 고객을 떠나서는 어떠한 성과도 창출하지 못한다. 제 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 고객이 인정하지 않는다면 생존을 위협받게 된다. 따라서 고객 요구, 원하는 것을 충족시키고 좋은 반응을 이끌어내는 방법을 끊임없이 발굴하고 있다. 고객은 우리 병의원의 움직임에 대해 무관심한 것 같아도 예리하게 관찰하고 있음을 잊어서는 안된다. 비록 고객의 요구를 100%수용하지 못할지언정 고객의 요구를 받아들이고 반영하려는 노력만큼을 고객에게 지속적으로 보여줘야 한다.5. 병의원 경영의 평행기간을 가지고 있다.성공은 하루아침에 오지 않는다. 예를 들어 골프를 처음 시작했을 때 최소 3개월은 연습을 하고 필드에 나간다. 3개월이나 연습을 했어도 100돌이를 면하기는 어렵다. 일정기간은 꼭 필요하다. 그 이유는 연습을 실제에 적용했을 때의 시행착오가 발생하기 때문이다. 아마도 싱글을 치는 고수에게도 동일한 흐름이 있을 것이다. 다만, 싱글과 100돌이의 차이는 피나는 연습, 경험축적, 코스별 전략, 전문가 조언  등을 종합적으로 활용하고 있느냐에서 차이가 있다.개원초기 병의원은 수 많은 시행착오를 겪는다. 이런 시행착오를 고객에게 배우고, 직원은 경험을 축적하여 점차 전략적으로 업무를 처리하고, 전문가에게 컨설팅을 받아서 점차 성장하고 성공하게 된다. 만일 시행착오 기간이 없다면 성공으로 가는 길은 찾을 수 없으며, 시행착오 기간을 노력없이 그냥 흘려보낸다면 성공확률은 낮아진다. 결과적으로 성공하는 병의원은 시행착오 기간 즉 병의원 성장곡선이 거의 평행선인 구간을 문제해결, 역량강화라는 노력으로 거친 끝에 성장커브를 만들어 내고 있는 것이다. 아울러 성공에는 '안정적'이란 의미가 있다. 예를 들어 매출곡선이 등락을 거듭하면 아무리 높은 매출상태라고 해도 성공했다고 볼 수 없다. 안정적으로 높은 매출을 달성하고 있을 때 우리는 성공이라고 말한다.6. 정보에 가치를 부여해라‘정보’, ‘데이터’라는 용어는 현대에서 무슨 일을 할 때 없어서는 안되는 중요한 요소가 되었다. 정보에 가치를 부여하고 객관화한 것이 데이터 이다. ‘성공’이란 단어는 추상적이다. 따라서 성공하기 위해서는 현실적 자료인 데이터가 필요하다. 성공(추상적)에 정보(추상적)를 부여하면 그 것은 꿈이 된다. 하지만 데이터(현실적)를 부여하면 눈에 보이는 진짜 성공을 만들 수 있다. 원장님들은 의학공부를 하면서 정보처리에 대해서는 탁월한 역량을 개발했을 것이다. 병의원 경영에도 정보를 데이터로 만드는 경영능력이 매우 필요하다.7. 리더십지금까지 1항에서 6항까지는 성공을 위한 방향을 설정한 것이다. 리더십은 설정된 방향으로 이끌어가는 것이다. 따라서 리더십은 고객, 직원 뿐만 아니라 자기 자신에게도 발휘하여 그 방향으로 일관성있게 움직이도록 하는 것이다. 여기서 중요한 것은 상황에 맞춰야 한다. 고객 100명, 직원 3명의 병의원에서, 고객10,000명, 직원100명의 리더십은 너무 먼 이야기이다. 리더십은 고객, 직원 그리고 타인을 움직이게 했을 때 가치가 있는 것이다. 이제 방향이 설정되었고 움직이게 만드는 역량을 가졌다면 본격적으로 진료서비스란 상품이 고객에게 인정을 받아 성과를 내도록 만드는 것이 필요하다.8. 시장의 차별화 고객의 다양한 요구도 요구지만 현재 병의원에서 제공할 수 있는 진료서비스의 한계로 모든 고객을 충족시키는 것은 불가능하다. 따라서 원장과 병의원이 가지고 있는 경쟁력이 무엇인지를 파악하고 그 경쟁력에 맞게 시장을 세분화하는 전략이 필요하다. 성공하는 병의원도 처음부터 모든 것을 다 갖춰놓고 고객의 요구를 충족시키지는 못했다. 앞의 2번째 항목에서 언급했듯이 해야 할 일 중에서 가장 잘 할 수 있는 일을 찾는 것이 성공을 좌우한다.9. 능동적 병의원 문화이제 진료서비스를 공급할 준비는 마쳤다. 이제부터는 공급을 위한 생산성과 효율성을 갖춰야 한다. 생산성과 효율성은 직원에 의해서 결정된다. 성공하는 병의원에는 어김없이 ‘내일처럼 하는’, ‘협조적, 능동적인 직원이 일을 하고 있다. 그런 직원은  자신의 역할에 가치와 자부심을 가지고 있다. 그 가치와 자부심은 자연스레 신입직원에게 전달된다. 발전적인 병의원 문화가 자연스럽게 선순환 구조를 만들어 업무의 생산성과 효율성을 지속적으로 높여준다. 원장은 능동적 병의원 문화를 만드는 것이 얼마나 중요한지 빨리 깨달을수록 성공에 높은 확률을 만들 수 있게 된다.10. 직원 권한 위임조직으로 일한다는 것은 ‘시너지 효과’를 기대한다는 뜻이다. 즉 원장은 혼자서 일하는 것보다는 직원과 함께 일함으로서 더 많은 일을 해낼 수 있다라는 기대감을 갖는다. 그런데 만일 원장이 다 결정해 놓고, 그 결정에 따르기만 하라는 지시만 한다면 직원의 힘은 빌릴 수는 없게 된다. 직원이 스스로 업무를 개선시키고, 변화시키지 않는다면 시너지 효과는 나타날 수 없다. 시너지 효과를 원한다면 그 만큼의 직원이 스스로 일할 수 있는 분위기와 권한을 줘야 한다.11. 낭비요인의 제거매출-지출!. 직원이 이 두 가지에 관심을 가진다면 성공한 병의원이다. 대개 자기 업무에만 관심을 두거나 매출, 지출에 관심을 가져도 막연하게 생각한다. 어째 고객이 좀 줄어 든 것 같아 라는 식으로... 그런데 직원 중에는 고객관리 기록을 보면서 oo고객은 몇 달째 오지 않네, 라고 정확하게 정리를 하고 있다. 그렇게 되면 직원은 고객과 연락하기 위한 행동에 옮긴다. 원장은 직원의 그러한 관심이 고맙다. 또한 매출이 증가한다고 성공한 병의원이라고는 할 수 없다. 매출 50%증가시 지출이 80%증가하면 손실은 오히려 30%만큼 늘어나기 때문이다. 이는 재무적 측면에서 뿐만 아니라 업무의 질에서도 계산할 수 있다. 업무의 질을 높이기 위한 노력을 하지 않는다면 인력 투입대비 효과가 없으므로 업무의 질이 떨어질 것이다. 따라서 성공한 병의원일수록 낭비요인을 제거하기 위한 평가, 보상 시스템이 잘 갖춰져 있다.12. 개선 및 변화혁신, 창조라는 거창한 말 대신에 개선과 변화라는 단어를 택하고 싶다. 그 이유는 조그마한 일부터 개선시킬 때 혁신이 나올 수 있다고 보기 때문이다. 고객의 아이디어는 직원이 가장 많이 듣는다. 진료절차의 문제점은 직원이 가장 많이 알고 있다. 이러한 점을 개선시키는 성공경험이 쌓일 때 비로소 원장과 직원은 좀 더 커다란 업무를 변화시키려는 도전이 나오게 된다. 매일 혁신, 창조성을 부르짖는 것은 의미없다. 성공하는 병의원은 직원에게 그러한 변화와 개선에 대한 자신감과 도전의식을 넣어준다.13. 일관성일관성있게 변화에 적응하고, 대처하며, 관리하는 능력이 성공 조직의 특성이다. 그런 조직들은 계속해서 스스로를 점검하고, 그들의 서비스가 진실로 고객요구에 부응하는지 항시 비교하며 부족한 부분을 채우고, 약점을 강점화하는 변화를 일관적으로 추진한다. 즉 스스로  성장하는 조직이 되는 것이다.각 번호는 병의원 경영을 위한 단계를 이야기 하고 있다. 다시말해 우선순위를 매겨서 병의원 경영에 적용을 해야 한다. 간혹 직원 권한과 위임에 대해 원장님의 불신을 듣곤 한다. 기껏 양성했더니 타 병원으로 이직했다고, 이처럼 권한과 위임할 때도 경영여건이 갖추어졌을 때 효과가 있는 것이다. 좋다고 하루에 주사를 여러 번씩 맞을 수 없는 것과 같다. 성공은 일정기간 동안 계획하고 실천하고 점검하는 과정이 필요하다.
[경영]

자존감 높은 원장이 되어야 합니다.

 예전에 읽었던 글 중에 어느 임금이 아기 매 두 마리를 선물로 받아, 조련사에게 길들이기 시작했는데, 몇 달이 지나도 매 한마리는 날지를 못했다. 나뭇가지에 앉아있기만 할 뿐 전혀 움직이지 않아 먹이도 가져다 주어야만 했다. 온 나라에 방을 붙여서 전문가를 찾았지만 백약처방이 무효. 그러나 농부가 해결한다. 농부의 해결책은 매가 항상 앉아 있는 나뭇가지를 잘라 버리는 거였다.이 이야기의 핵심은 매에게도 날개가 있다는 사실을 알게 해주는 것 즉 모르고 있던 자신의 능력을 일깨워주는 것이 중요함을 말해준다. 때로는 원장님 중에 ‘나는 리더십이 없는 것 같아’라고 생각하시는 분이 계신다. 사람은 누구나 리더십을 가지고 있다. 다만 어떻게 리더십을 발견하고 사용할지 모를뿐이다. 론적은 리더십은 원장이 병의원의 정보, 업무, 의사결정을 독점하는 것이 아니라 직원에게 힘을 실어주고 직원의 업무능력을 인정해주는 것이다. 라서 원장은 원장에 대한 직원에게 신뢰를 주고, 직원의 믿음을 얻기 위한 자질이 필요하다.리더의 자질 - 높은 자존감 1. 외로움원장님은 항시 외로운 자리이다. 업무에서는 마지막 의사결정자이다. 직원들이 스스로 알아서 하더라도 원장님의 마지막 결정이 있어야 업무가 완성된다. 개인면에서는 아무리 친한 직원도 모든 사실을 원장에게 얘기하지 않는다. 고객 또한 직원에게는 얘기하면서 원장에게는 얘기하지 않는다. 따라서 원장님은 외로운 자리이다. 자존감을 높이기 위해서는 그 자리를 즐길 줄 알아야 한다. 물론 권위를 즐기라는 것이 아니다.2. 용   기원칙없이 가게되면 원칙을 세워달라고 하고...., 원칙을 엄격하게 지키면 위임을 해달라고 요구받는 자리가 리더인 원장님의 자리이다. 그러다 보니 원장님은 변화의 흐름을 잘 읽을 줄 알아야 한다. 때로는 직원의 인기를,  때로는 직원의 쓴소리를 듣는데 두려움이 없어야 한다. 그만큼 원장님은 자신의 감정을 잘 억제할 줄 알아야 한다.3. 반   성솔직히 말해 원장님은 의학분야의 지적 수준은 매우 높지만 대인관계 능력은 의학지식만큼 높지 않다. 이는 의사에만 해당되는 것이 아니라 전문지식을 가진 사람에게 나타나는 공통점이다. 병의원은 사업이다. 따라서 전문지식만 가지고는 성공할 수 없다. 대인능력 즉 고객, 직원, 타인을 통해 원장님 자신을 계속해서 볼 수  있어야 한다. 따라서 원장님은 늘 자신에게 깨어 있어야 한다.리더라는 개인이 모든 업무, 모든 능력에서 완벽할 필요는 없다. 중요한 것은 리더로서의 약점이 무엇인지 알고 강점화하는 방법을 배우려는 자세가 필요하다. 리더십이 없다는 말은 자신을 있는 그대로 보려고 하지 않는 것이다. 그렇기에 어떤 약점이 있는지 모르게 되고 직원(타인)을 부정하게 된다.자존감 높은 리더의 특징 1. 받아들이는 능력우리는 흔히 덕이 많으면서도, 평온함을 유지하면서, 학식이 뛰어난 사람을 보고 내공이 높다라고 표현한다. 높은 내공의 소유자는 외부영향에 의해서 흔들리지 않는다는 뜻이다. 병의원 경영을 위해서는 수많은 지식, 정보, 데이터, 피드백을 모두 알고 있어야 한다. 따라서 성공한 리더는 받아들이는 능력이 탁월하다. 불쾌하던, 유쾌하던, 까다롭던, 익숙하지 않던 것에 대해 있는 그대로 받아들이는 능력이 높다.2. 정직과 실천력있는 그대로를 받아들인다는 것은 왜곡, 편협이 없어져 모든 것에 대해 정직하다는 뜻이다. 상황별로 받아들이는 것은 상황별로 바꿔서 말해야 한다는 의미를 포함하고 있다. 언뜻 대응력이 좋다고 생각할 수도 있지만 결국에가서는 자신도, 타인도 본의아니게 속이고, 혼동을 주는 꼴이 된다. 상황에 따른 다는 것은 실천력의 저하를 가져오게 된다. 조직성과의 연구자료에 의하면 정직한 리더 밑에서 일할 때 높은 성과를 달성하는 반면 말이 바뀌는 리더 밑에서 직원은 온전한 능력발휘가 어렵다고 나왔다3. 바꾸는 능력자존감이 높은 리더는 결코 안주하지 않는다. 어제 좋은 평가를 받은 고객만족도 조사도 만족하지 않고 더 높은 만족도 방안을 찾기위해 노력한다. 여기서 중요한 것은 만족도가 나쁘게 나와도, 더 높은 만족도 제고방안을 찾지 못해도 직원에게 책임을 전가하지 않는다는 사실이다4. 차세대 리더를 인정한다.훌륭한 리더 밑에는 훌륭한 직원이 있다는 말과 같은 것으로 자존감 높은 리더는 차세대 리더를 잘 훈련시키고 양성하는데 지원을 아끼지 않는다. 중간리더가 없는 병의원은 결코 성공을 유지 할 수 없다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.자존감은 혼자서 모든 것을 다 알고, 결정하는 뜻이 아니다. 직원을 통해 정보를 파악하고 직원과 함께 결정하면서도 자신을 잃어버리지 않는다는 뜻이다. 그래야 위임을 해도 무엇을 위임해야 하는지를 알 수 있는 것이다. 뛰어난 직원이 있다고 그냥 위임하면 그것은 방임과 마찬가지이다. 자존감 있는 리더는 Perfect가 아니라 Make together를 할 수 있어야 한다.
[경영]

고객과의 접점을 버리면 병의원은 망한다.

 <맥도날드의 보고서>- 맥도날드를 찾은 고객의 약 11%가 주문 관련 사항에 불만 토로- 회사에 불만사항을 전달한 고객 70%가 불만사항 보완 즉 매장 태도변화에 다시 실망- 실망감을 느낀 고객의 절반 이상이 다시는 맥도날드를 찾지 않음- 이탈고객 1인당 평균 10명의 다른 사람들에게 불쾌감을 전달- 이로 인해 맥도날드 브랜드 이미지의 손실과 연간 매출에 있어서 7억5천만 달러의 차질 추정위의 사례는 우리 병의원 분야에도 상당한 의미를 부여하고 있다. 병의원 또한 고객을 상대로 하는 서비스업이다.맥도널드와 비교해보자(비교에 대한 양해를 구합니다.)맥도널드와 병의원은 고객을 대상으로 사업한다.맥도널드는 햄버거, 병의원은 진료서비스가 상품이다.햄버거 구매절차와 진료서비스 구매절차는 동일결과적으로 맥도널드와 병의원은 고객을 떠나서는 아무런 매출도 발생시킬 수 없다. 그러므로 맥도널드나, 병의원은 고객을 만나는 업무를 소홀히 하면 안되며, 고객과의 접점에서 만족을 주기 위해 지속적으로 노력해야 한다.병의원에서의 고객접점은홈페이지, 블로그, 문자병원문, 배너, 자료 등접수대진료대기실진료실 등이다.고객은 위의 각 접점에서 병의원의 신뢰를 찾는다. 즉 관계를 이어갈지 다른 병의원을 찾을 지에대해서 판단한다. 접점이란 병의원의 이미지, 신뢰, 관계를 맺는 장소이므로 모든 접점을 잘 관리해야 한다. 이는 어느 한 접점만 잘 관리한다고 해서 고객을 만족시킬 수 없다는 뜻이다. 만일 어느 병의원에서 고객의 불만을 관리하기 위해서 담당직원을 두어놓고 고객불만이 발생하거나 고객불만으로 인해 고객 수가 줄어드는 것에 해당직원의 책임을 묻는다면 결코 바람직하지 못하다.고객접점은 한 사람의 담당직원의 역량만으로 관리될 수 있는 사항이 아니다.예를들어 접수대에서 그동안 배운대로 친절하게 접수를 받았다고 해도 그 다음의 접점인 진료대기실이 만족을 주지 못했다고 하면 고객은 진료대기실이 불만스럽다고 표현하는 것이 아니라 병의원이 불만스럽다고 표현한다. 또한 홈페이지를 보고 고객이 원하는 진료과목이 마음에 들어 방문했는데 상담실장의 상담내용이 마음에 들지 않으면 역시 병의원이 마음에 들지 않는다고 말하게 된다.우리는 업무의 효율성, 고객의 만족도를 높이기 위하여 진료절차를 구축해놓고 있다. 하지만 생각해보자. 고객이 원해서 절차를 만들어 놓은 것일까를 다시 생각해 볼 필요가 있다. 고객 불만이 계속나오는 절차라면 그것은 이렇게 하면 고객이 만족할 것이라는 우리의 예상이다. 그리고 우리 예상으로 매뉴얼도 완벽하게 갖추어 놓고 있다.맥도널드 또한 절차와 매뉴얼을 갖추고 있다. 세계적인 기업이기에 얼마나 구체적이고, 치밀하겠는가? 그럼에도 고객의 불만이 나오고 있다.우리는 맥도널드가 주는 시사점을 제대로 볼 필요가 있다.1. 절차에 우리 스스로 한계를 긋고 있는 것은 아닌가?앞에서도 말했듯이 절차는 고객의 만족을 위해서 만들어 놓은 것인데도 불구하고 마치 절차를 무시하면 큰 일이라도 날 것 같은 생각을 직원들이 하고있다. 절차는 우리가 업무를 수행하는데 고객을 대응하는데 기준을 제시하는 것 이상도 이하도 아니다. 여기서 중요한 것은 지금의 절차가 고객요구를 수용할 만큼 탄력적이냐 하는 것이다. 탄력적이기 위해서는 계속해서 절차간소화효율화를 위한 고객의 의견을 지속적으로 그리고 즉시 반영할 수 있어야 한다2. 접점의 유기성이다.조직으로 일할 때 가장 해가 되는 것이 보이지 않는 벽이다. 처음에는 잘 해보자고 서로 역할을 나눠 갖다가 점차 자기 업무만이 중요한 것으로 생각하는 관습이 발생한다면서 보이지 않는 벽이 생긴다. 벽은 소통을 어렵게 만들고 자기 업무외에는 관심을 갖지않게 만든다. 예를 들어 접수대에서는 계속해서 고객 접수만을 받고 진료대기실에 고객이 넘치는데도 진료실 직원주사실 직원상담실 직원은 자기 업무만 한다. 고객이 앉을 자리가 있던 없던 내 업무가 아니면 관여를 하지 않는다. 몇년전 은행을 가보면 흔히 보는 광경이었다. 그런 상황에서 고객은 어떤 생각을 할까? 저 직원은 한가해 보이는데 왜 고객인 나는 기다려야 할까?라는 불만일 것이다. 접점은 따로따로 관리하는 것이 아니라 입체적으로 관리해야 하는 이유이다.채훈대 (병의원컨설턴트)
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병의원에서 매출비중이 가장 큰 고객은 "충성고객"

 충성고객은 병의원에서 매출의 가장 많은 비중을 차지하고 있다. 대부분의 병의원은 전략부족, 인력부족, 의료법 제한 등 높은 비용으로 고객을 유치하기가 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 병의원에서 성과를 창출하는 시발점은 고객유치이다. 일반기업에서도 고객을 유치하고, 지속적으로 고객과의 관계를 구축하여 충성고객이 많은 회사와 고객이 이탈하는 회사와의 수익성 차이는 매우 크다. 이러한 점은 병의원에서도 마찬가지이다.왜 충성고객이 기업이나 병의원의 수익성을 좌우하는 것일까? - 신규 고객을 통해서 매출을 발생시키기 위해서는 충성고객보다 5배 이상의 노력이 필요하다- 신규 고객을 창출하는데 발생하는 비용을 매출로 상쇄하려면 몇년 이상 걸린다- 충성고객은 적은 비용으로 새로운 소개고객을 창출시킨다.위와 같은 이유로 인해 충성 고객은 병의원에 많은 성과를 직간접적으로 창출해줌으로써 충성고객을 많이 보유한 병의원과 그렇지 못한 병의원의 수익성에는 차이가 발생한다.미국의 금융회사 수익성에는 80:20의 법칙이 작용한다. 즉 20%의 고객으로부터 수익의 100% 를 올리고 있다. 나머지 80%의 고객은 이익이 0에 가깝다. 80:20의 법칙은 금융권외에 다른 일반기업에서도 유사하게 적용된다. 우리 병의원에서도 동일하게 적용될 것이다. 한번 충성고객의 유지가 병의원 수익에 미치는 효과를 분석할 필요가 있다. 따라서 이런 결과물을 보더라도 충성고객의 확보는 병의원 경영의 중요한 목표가 되어야 한다.미국기업들은 평균적으로 5년 안에 고객의 절반을 잃는다. 우리나라 병의원도 5년 정도면 절반정도가 이탈한다. 특히 소아과는 아이들이 성장하면서 내원횟수가 점점 줄어들고 새로운 고객창출은 더더욱 힘들게 된다. 드물지만 5년 단위로 새로운 곳에서 개원하는 것이 좋다고 하는 의사들도 있지만 결코 바람직하지 않다.경영학에서 제시하는 고객 유지에 의한 수익 증대 요소는 – 기본수익 : 고객 관계, 충성, 가격 할인에 관계없이 특정 거래로부터 발생하는 수익으로 구매 고객증가에 비례하여 기본 수익도 증가 한다.– 반복구매 : 최초 거래를 통해 고객이 만족하면 재구매로 이어지며 수익은 고객의 구매력에 비례한다.– 창출효과 : 만족고객이 다른 사람에게 구매를 추천하여 발생하는 것으로 고객 관계의 지속성에 비례하여 신규 고객이 증가한다.– 구매의사 : 이미 진료서비스의 가치를 경험한 고정고객들은 신규고객보다 적극적인 구매 의사를 가지고 있다. 또한 가치를 경험하게 되면 다른 병의원을 찾는 모험을 하지 않으며, 다른 병의원의 가격할인행사에 유혹되어 이탈할 확률도 적게 된다.이처럼 충성고객은 병의원과 신뢰관계가 형성되어 있다. 그러다보니 내원에 대한 부담이 적고, 내원 횟수도 예측이 가능하게 되어 고객만족을 위한 서비스 비용이 감소하게 된다. 또한 고객창출을 위한 마케팅 비용을 절감할 수 있으며, 새로운 고객을 유치하는 전파효과를 기대할 수 있어 고객창출 비용을 낮출 수 있다. 따라서 병의원은 수익성 높은 고객, 즉 충성고객에 대한 서비스를 지속적으로 개발, 제공해야 한다. 충성고객의 서비스는 충성고객 한명한명에 맞춤식이 좋다. 일반고객처럼 대량의 서비스로는 충성고객을 잡을 수 없다.마지막으로 충성고객에 대한 점검사항을 만들어 구체적으로 지속관리가 될 수 있도록 하여야 한다. 그 점검사항으로는 - 충성고객 1인당 수익률 산출,- 수익성에 기초한 충성고객 유형 분류,- 충성 고객의 특성 파악,- 충성고객의 새로운 고객창출 수- 충성고객 만족도 제고 방안 도출,- 충성고객의 이탈 방지 방안 등 .- 충성 고객을 위한 차별적 마케팅 전략, 이러한 충성고객의 점검사항을 통하여 병의원의 충성고객의 기준을 마련하고, 서비스 범위, 소통목적의 전달 등을 구체적으로 할 수 있게되며 또한 통계자료를 통해 병의원의 장단기 경영전략을 수립하는데 근간을 마련할 수 있다. 앞으로도 병의원간의 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 첨단 의료장비 또한 금새 다른 병의원에서도 도입하기에 크게 어필할 수 없다. 진료수준의 차이도 크지 않아서 차별화하기 어려울 것이다. 이런 현실은 결국 병의원의 경영전략 즉 충성고객을 창출하는 목표에 의해서 차이가 난다. 중요한 것은 충성 고객의 확보와 유지가 병의원 경영의 포인트이자 시발점이 되어야 한다.채훈대 (병의원컨설턴트)
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원장의 리더쉽은 어디까지?

 크고 작은 병의원에서 서로간에 업무상황을 점검하고 공유하기 위해서 일반적으로 활용하는 것이 ‘회의’라는 것이다. 회의는 대부분 원장이 주관하는데, 원장은 회의를 할 때마다 직원에게 2%부족함을 느끼고 있을 것이다. 2%부족함은 크게 두가지로 볼 수 있다. 첫번째가 조금만 관심을 가지고 업무를 처리하면 지금보다 더 좋은 성과를, 업무 마무리를 할 수 있을 것 같은데,  그리고 두번째는 직원별로 업무를 수행했을 때 병의원의 전체 업무를 고려하면서 진행했다면 지금보다 더 발전적, 종합적인 결과물을 만들어 낼 수 있을 것 같은데…이다.결국 두가지의 공통점은 직원들에게 '개인적 사고'보다는 ‘시스템적 사고’로 일을 해달라는 원장의 기대가 깔려있는 것이다. 다시말해 개인적 업무를 병의원 업무 전체로 놓고 중요도, 긴급도, 연관성에 따라 순번을 매겨서 일을 하는 것이 바람직하다.예를 들어 환절기에는 많은 감기환자가 병의원을 찾는다. 따라서 이시기에는 당연히 병의원 전 직원이 많은 감기환자 대응에 집중해야 한다. 이 상황은 업무의 중요도보다는 긴급도가 필요한 시기이다. 그런데 우수고객관리업무를 맡은 A라는 직원이 우수고객에게 편지보내는 일에 많은 시간을 할애한다면 결과적으로 A직원에 대한 업무 LOSE가 발생하게 된다. 즉 A직원은 자신의 업무에 대한 중요성은 알고 있지만 병의원 전체의 업무에 대한 긴급도를 간과한 것이다. 결과적으로 A직원은 자신의 일을 충실히 수행했지만 병의원 전체면에서는 업무의 분산으로 효율성이 떨어지게 된다.  또다른 예로 B직원은 감기환자가 몰리기 전에 백신 등 감기관련 의약품의 재고가 있는지를 파악해놓고 있어야 하는데 감기환자가 몰렸을 때에 재고가 부족함을 알고 제약사에 주문을 하게 된다면, 주문한 의약품이 언제 도착하는지 확인하랴, 몰려드는 감기환자를 대응하랴 업무를 집중시킬 수 없게 된다. 결과적으로 A, B 직원은 자기업무에 충실했다. 실수도 없었다. 하지만 원장은 이런 상황에서 A, B직원에게 2%부족함을 느끼게 된다.규모가 작다고해서 병의원의 경영, 업무내용이 줄어들지 않는다. 규모가 큰 병원은 업무의 양이 많기에 각 업무별로 담당직원을 두는 것이고 적은 병의원은 여러 업무를 한 명의 직원이 담당하는 차이가 있을 뿐이다. 그렇기에 중요한 것은 직원들이 자신의 업무가 병의원 전체 업무에 어떤 위치를 차지하고 있는지, 어떤 업무절차가 있는지를 파악하고 있어야 한다. 직원이 파악여부는 전적으로 원장님의 몫이다. 따라서 ‘2%부좀함’을 느끼기 보다, 직원에게 2%를 채우는 리더십을 발휘해야 한다.얼마전에 내과로 병의원을 크게 하는 후배의 고민을 들었다. 대표원장인데 리더쉽이 없다고 고민하였다. 나로서는 의아스러웠다. 그동안 병의원을 크게 성장시켰고, 여러 직원을 채용한 원장이 리더십으로 고민한다니...후배의 고민은 ...적은 병의원시절, 즉 직원 수가 적을 때는 우수한 인재를 채용하기 위해서, 이탈을 방지하기 위해서 동기부여 수단으로 급여, 상여금만을 생각했었고, 실제로 성공한 경험을 가졌었는데... 점차 병의원이 커지고 직원 수가 늘면서 금전적 측면만으로 한계를 느끼게 되면서 리더십이란 고민이 생긴 것이었다.이는 병의원의 직원이 1~2명이었을 때는 그 직원이 모든 업무를 수행하였을 것이다. 그렇기에 자연스럽게 병의원 전체 업무를 분석할 수 있었고, 스스로 업무 절차를 만들 수 있었다. 따라서 다른 직원과 협조를 할 필요도, 소통할 필요도 없었다. 그러다 병의원이 성장하면서 직원의 수가 늘게 되었고 각자 업무영역을 가지면서 업무절차가 복잡하게 된다. 그려면서 직원도 모르는 사이에 업무의 벽이 생기게 되어 소통, 협조, 참여라는 문제가 발생하게 되는 것이다. 아마 원장은 병의원의 규모가 적었을 때도, 성장하여 커졌을 때도 모든 직원들이 '자기 일처럼 해주길'기대하고 있을 것이다. 그러나 "현실은 자기 일처럼 하는 직원을 찾기는 매우 어렵다"이다 그 이유는 직원마다 업무에 대한 사고, 일을 하는 방식, 절차, 순서가 다 다르기 때문이다. 원장의 리더십이 어려운 이유가 이렇게 모두 다른 직원에게 업무의 방향, 순서를 정해줘야 하기 때문이다.병의원 경영자로서 원장님이 만일 리더십은 포기한다면 병의원 생존과 성장을 포기하는 것과 같다. 병의원은 제조업 처럼 기계, 설비의 비중이 큰 것이 아니라, 직원의 비중이 크기 때문이다. 따라서 직원에게 자신의 업무가치를 끊임없이 알려줘야 한다.그러기 위해서 리더십의 책, 강의를 듣기 전에 해야할 발상의 전환이 아래와 같이 필요하다.1. 리더십에 대한 오해를 버려라.리더라고 해서 모든 것을 다 알아야 하는 것은 아니다. 간혹 ‘뭘 알아야 직원에게 일을 시키지”라는 생각으로 경영비전, 전략, 재무/세무, 마케팅과정, 심지어 병의원 실무와 관련있는 교육을 모두 수강하시는 원장이 있다. 이 방법이 좋다고는 말할 수 없다. 오히려 직원의 영역까지 간섭할 수 있게 된다.2. 큰 그림을 그릴 줄 알아야 한다.조정경기에서 리더는 조타수이다. 조타수는 노를 젓지 않는다. 팀원에게 노젓는 타이밍과 나아가야 할 방향을 제시해 준다. 만일 직원이 원장에게 ‘우리 병의원을 한마디로 얘기하신다면” 이란 질문을 들었다면 원장님은 어떻게 대답해야 할까? 원장은 이 질문에 바로 대답하실 수 있어야 한다. 직원이 원하는 리더십은 이런 것이다. 최고의 책임자로서 역량을 보여달라는 것이다. 역량은 전문지식과는 다른 말이다. 직원보다 커다란 시야, 인품, 사고를 요구한다. 따라서 리더십의 크기는 병의원의 현재와 미래에 대해서 고민의 크기와 같을 수 있다.3. 직원 안에 있어야 한다.리더십은 인간관계의 상대성이란 특성을 가지고 있다. 즉 직원과 함께 있을 때 의미가 있다. 권위, 코칭, 위임 등 리더십의 이름은 바뀌었어도 리더십은 언제나 직원과 같이 있었다.4. 주도권을 잡아야 한다는 환상을 버려라.리더는 주도권을 잡는 것이 목적이 아니라 직원과 소통하여 효율적으로 업무를 수행하도록 만드는 것에 있다. 오히려 직원을 변화시키기 보다 원장 자신이 변화해야 할 것이 무엇인지 먼저 파악해야 한다.5. 개별사항에 대해 집착하지 마라.진료실 정리, 예약환자 문자보내기, 재고기록 등에서 문제가 발생하는 단편적인 사항에 대해 집착하다보면 정작 문제의 근본원인과 해결책을 찾을 수 없게 된다. 이에 원장은 단편사항에 대해 지적보다는 근본원인에 대한 해결책을 제시할 수 있어야 한다.6. 경험을 통해 배운다는 생각을 버려라.직원은 시험의 대상이 아니다. 물론 원장이 먼저 변화하고 변화된 모습을 자연스럽게 직원에게 전달하는 과정은 좋다. 그러나 원장이 경험했던 것에 대한 믿음만을 직원에게 전달하는 것은 직원을 원장의 생각에 갇아두는 결과를 만든다.리더십은 그대로 머무는 것이아니라 상황과 직원 상대에 따라 변화를 가져온다. 어제의 리더십이 오늘에도 바람직한 리더십이라고는 말할 수 없다. 따라서 리더는 매일 변화를 준비해야 한다. 다시말해 원장이 머물러 있으면 직원의 변화를 인식하지 못하게 된다. 리더십의 효과를 하나만 생각하자면 ‘변화’일 것이다. 병의원 조직에, 직원에게 그리고 원장 자신에게 지속적인 변화를 이끌어내게 만드는 것이 리더십이다.
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불만고객이 먼저인가? 충성고객이 먼저인가?

 병의원은 고객의 충성도를 높이기 위해서 많은 시간, 비용을 투자하고 있다. 그러나 충성도 높은 고객이 언제까지나 충성도를 보이지는 않는다. 충성도를 높이기 위해 두 가지 노력을 계속해야 한다. 첫째는 충성도 없는 고객에게 충성도를 심는 일, 둘째는 충성고객의 불만을 해소하야 계속해서 충성도를 갖게 하는 것이다. 그러면 두 가지 노력중에 병의원은 어떤 선택을 해야 할까? 결론적으로 얘기하면 두번째로 고객의 불만을 해소하는 노력이다.그 이유는 첫째, 불만을 줄이는 것이 더 효율적이기 때문이다.위에서도 잠깐 언급했듯이 충성도를 만드는 것보다 상실하는 것이 더 쉽다. 연구결과에 의하면 긍정적 소문이 3명에게 영향을 미친다면 부정적인 소문은 33명에게 영향을 끼친다고 한다. 부정적 소문은 긍정적 소문보다 8배나 빠르게 확산된다.둘째, 충성고객관리보다 불만고객관리가 쉽다.우리는 자주 설문지를 작성한다. 설문지의 맹점 중에 하나가 “좋은게 좋은거다’라는 반응이다. 반대로 나쁜거는 정확하게 그 이유를 밝힌다. 병의원 고객 또한 동일하다. 병의원에서 제공하는 서비스에 대해 좋은 점을 얘기하는 고객보다는 미흡한 점을 얘기하는 고객이 많다. 그 이유는 좋은 부분은 고객에게 해롭게 작용하지 않지만, 나쁜 부분은 고객에게 불이익을 주므로 바로 반응 하기 때문이다. 따라서 불만사항은 상대적으로 쉽게 파악이 가능하므로 충성고객보다는 불만고객 관리가 쉽다.셋째, 한두명이 아닌 불만환자가 누적되면 결과는 뻔하다.고객이 끊임없이 드나드는 병의원은 어쩔 수 없이 불만고객이 생길 수 밖에 없다. 만일 1주일에 한 명의 불만족 고객이 생긴다면  한 달이면 4명이고 1년이면 64명이 된다. 위에서 언급했듯이 1명의 불만고객이 33명에 영향을 미치기 때문에 64명은 2,112명에게 우리 병의원의 불만요인이 전달되게 된다. 지역 병의원에서 2,000명의 수는 정말 많은 고객의 수이다. 따라서 1명의 불만고객이 생기면 병의원은 얼굴도 보지 못한 고객 33명을 잃는 것과 같게 된다.지역기반의 병의원이 어느 시점에서부터 환자가 증가하지 않는 이유로 한 가지만 꼽으라고 한다면 단연 불만환자의 누적과 이로 인한 입소문이 선택될 것이다. 지역환자들은 우리 병의원이 어디 있다는 사실을 몰라서 안 오는 게 아니라 오지말아야 할 이유를 정확히 알기 때문에 방문하지 않는 것이다.고객서비스가 탁월한 A 비뇨기과가 최근 확장 이전을 하였다. A 병의원은 평소에도 내원한 고객을 대상으로 만족도 피드백을 해왔고 고객의 불만을 없애고자 노력 해왔다. 그 결과 이전을 했어도 충성고객의 수는 줄지 않았다. 오히려 이전한 인근에서 새로운 소개고객이 발생하였다. A병의원 원장님은 성공요인으로 "불만고객 없애기"를 자주 언급하신다.병원을 방문한 환자들의 작은 불만요소까지 없앤다는 것은 쉽지않다. 하루 아침에 진료절차를 바꿀 수도 없으며, 대기시간을 줄이기 위해서 대기실을 넓히기도, 부족한 의사를 채용하기도 어렵다.중요한 것은 고객이 불만요인에 대해 언급했을 때 바로 시정하려는 노력과 행동을 보여줘야 한다. 다시말해 불만이 생기는 원인은 감정에서 비롯된다. 그리고 불만이 폭발하는 것은 불만을 대하는 의사, 직원의 대응모습 때문이다. 병의원 하드웨어를 개선시키는 것은 시간이 필요하다고 불만고객도 이해해준다.넷째, 고객이 불만을 얘기할 때 어떻게 대응해야 하나?1. 어떤 직원, 의사 그리고 병의원 시스템 등 다양한 원인에 의해 불만이 생긴 고객이 결국 참지 못하고 불만을 토로하는 것은 "병의원의 불만이다." 즉 하나의 원인으로 불만이 생겼지만 모든 잘 못이 '병의원'에 있음을 지적한는 것이다. 그런데도 직원, 의사가 자신에게 불만을 토로하는 걸로 생각하고 변명을 늘어 놓는다면 결국 고객은 폭발해버린다. 따라서 변명보다는 먼저 고객의 불만을 시간을 가지고 들어줘야 한다.2. 고객의 불만이 해소될 수 있음을 얘기해줘라. 물론 말도 안되는 불만은 원칙적으로 처리해야 한다. 하지만 합리적이고 객관적인 불만, 그리고 효율성 높일 수 있는 불만은 시정될 수 있도록 조치하겠다는 답변을 해줘라. 여기서 원장님께 물어보겠습니다. 라는 말은 별로 도움이 되지 않는다.3. 직원간에 동일한 얘기를 해야 한다. 이는 평소에도 해당되는 말인데 간혹 직원간에 서로 다른 해결방안을 내놓는 경우가 있다. 이는 고객의 불만을 증폭시키는 꼴이 된다. 따라서 직원들간에 고객불만에 대한 소통이 정기적으로 이뤄져야 한다.불만환자가 없어진다고 병의원이 성공한다는 확실성은 보다는 불만환자가 많아진다면 성공할 수 없다는 확실성이 크다. 병의원은 고객이 아파서 오는 곳이다. 어떻게 보면 커피숍 처럼 고객이 스스로 필요해서 오는 곳이 아닌 아파서 어쩔 수 없기에 오게 된다. 이에 충성고객을 늘리는 것보다 불만고객을  줄이는 것이 더욱 필요하다.글 : 채훈대 (병의원컨설턴트)
[경영]

고객에게 우리 병의원 무엇이 다르다고 할 것인가?

 대다수 병의원은 마케팅을 하면서 차별화 포인트를 찿는데 어려움을 겪고 있다. 만일 차별화가 없다면 광고, 홍보의 이유는 없어진다. 아울러 결과, 효과도 기대하기 어렵다. 차별화를 찾는 문제는 병의원 뿐만아니라 일반기업에서도 동일하다. 동일한 상품의 홍수 속에서 자사의 제품을 눈에 띄게한다면 얼마나 좋겠는가? 간혹 경제연구소의 자료를 보면 우리나라 제품이 기능, 가격 경쟁력은 높은 순위에 있지만 고객인지도면에서는 좋지 못하다는 결과물을 접한다. 이는 결과적으로 마케팅은 객관적 FACT보다는 고객의 주관적 인식에 촛점을 맞추고 있기 때문이다.병의원 도한 고객의 심리에 맞추어야 하는데 유사한 진료과목, 비슷한 의료기기, 차이가 없는 인테리어, 진료실에 비치한 학력, 인터뷰 사진 등은 다른 경쟁병원과 비교해도 차이점을 드러내기 쉽지 않다. 이에 다음의 4가지 관점에서 지금 우리 병의원의 현재를 어떻게 달라질 것인지 생각해 볼 필요가 있다.1. 진료수준의 차별화가장 기본적인 차별화 포인트이면서도 가장 차별화 하기가 쉽지 않은 항목이다.  고객이 병의원을 결정하는 이유 중 가장 우선순위는 '병을 잘 낫게 한다'라는 결과물이다. 이런 이유로 많은 원장님들은 TV, 신문, 잡지에 출연, 인터뷰, 기고를 통해 고객에게 원장님의 지식과 경험을 인식시키고 있다. 그렇지만 그 마저도 다른 병원장님들이 잘 활용하여 지금은 외부활동으로 차별화 만들기가 쉽지 않아졌다. 또 다른 방법으로 비수술, 도수, 무통 치료 등 치료법을 강조하거나 코 성형,  질 성형 등 진료과목을 특성화 하기도 한다. 그러나 이 부분도 금새 다른 병의원에서 벤치마킹을 함으로써 차별화가 보통화되고 있다.냉정하게 말해서 위의 두 가지는 어찌보면 공급자 측면에서 잘 할 수 있다라는 포인트로 고객에게 진료과목을 인식시키고 있는 것이다. 그렇기에 경쟁이 심한 지금 차별화 효과가 없는 것이며 특히, 다르 병의원을 차별화를 쫒아가는 단기적 방법으로 우리 병의원 고유의 차별화 포인트마저 잃어버리는 상황이 생길 수도 있게 된다.결론적으로 진료수준에 대한 스토리를 만들어야 한다는 것이다.  이는 BEFOR AFTER와는 다른 것으로 병의원 진료 과목에 대해 고객의 니즈, 활용, 대응에 대한 통계자료를 만들라는 것이다. 단순히 BEFOR AFTER만 있다면 광고 문안밖에는 안되지만 통계자료는 고객에게 검증자료를 제공함으로써 진료수준을 차별화할 수 있게 된다.2. 서비스 차별화CRM을 다시한번 생각해보자. CRM은 단지 고객관리를 용이하게 하려는 것이 아니라 우리병의원을 찾는 고객의 LIFE를 파악하여 맞춤형 고객서비스를 제공하고자 함이다. 즉 공통적인 고객의 편의성이 아닌 고객마다 가지고 있는 니즈별 대응을 통해 서비스를 제공하기에 고객 각각의 만족도를 높이는 것이다.서비스 차별화를 가장 잘하는 업종이 자동차일지 모른다. 차 딜러들은 정기적으로 주행거리를 점검하여 오일, 뱃터리, 점화플러그, 타이어 등을 점검할 것을 알려준다. 경쟁이 심한 우리 병의원에서도 그 정도의 고객관리는 기본이 아닐까 싶다. 예를 들어 병의원의 진료과목이 아니더라도 고객의 나이, 근무환경, 계절 등에 따라 발생할 수 있는 질병을 안내함으로써 서비스를 차별화 할 수 있다.3. 직원 차별화가장 차별화하기 쉬운 부분일 수 있다. 직원의 행동과 태도에 따라 좋은 이미지를 만들 수도 좋지 않은 기억을 만들 수 있는 곳이 병의원이다. 따라서 병의원은 인성이 좋은 직원, 잘 훈련 받은 직원을 채용하고 계속해서 친철,고객만족도를 위한 교육을 받고 있다. 이 처럼 고객과 접점에 있는 직원은 병의원 차별화를 고객에게 몸 소 보여주게 되는데 중요한 것은 직원 개인능력에 의한 것인가, 병의원 조직에 의한 것인가가 중요하다.아무리 직원에게 고객 만족도를 높이라고 해도 직원이 할 수 있는 일이 있는 것이다. 고객의 요구가 그 범위를 넘어서면 만족도를 제고시킬 수 없다는 뜻이다. 또한 10명 중 1명만 고객불만족을 시키면 나머지 9명의 노력은 물거품이 되버린다. 따라서 직원의 고객대응, 고객 요구 들어주기 등 고객만족 시스템이 있어야 직원에 의한 병의원 차별화를 만들 수  있다.4. 이미지 차별화시간이 오래걸리는 차별화이다. 그렇다고 이미지 차별화를 소홀히 해서는 병의원 미래는 준비되지 않는 것으로 고객에게 인식되어 갈수록 고객이 감소하는 현상을 맞게된다. 이미지라고 표현하다보니 인테리어라고 생각하실 수도 있지만 그것은 아니다. '소통과 문화'를 말하는 것으로 건강하고 즐겁게 오래살기 위해서 OO병의원에 가면 해결방안을 찾을 수 있다는 이미지를 심어주자는 것이다.그런의미에서 당뇨교실, 건강한 척추교실 등을 활용하는 병의원은 차별화를 가지고 있다고 말할 수 있다. 이런 의미로 온라인에서는 게시판을 적극 활용하는 것도 좋다. 고객이 어지간히 아프지 않고는 병의원을 잘 찾지 않는다. 그렇다고 무조건 병의원에 오라고 할 수도 없고,  고객이 내원해야 우리 병의원의 차별화를 보여줄 수 있는데 이럴 때 게시판이 대안이 될 수 있다.글 : 스타리치 주범준
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