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고객창출! 병원내부환경부터 개선해보는 것은 어떨까요?

 고객을 창출하기 위하여 목표를 세우고 실행하는 과정에서 우리는 간혹 큰 것만을 의식하여 작은 것을 놓치고는 한다. 어떤 면에서 작은 것이 고객창출에 더 중요할 수 있다. 디테일로 고객을 창출한 세계적인 병원은 의외로 많다. 하지만 익숙하다는 이유때문에, 바쁘다는 이유로 그냥 지나치는 경우가 있다. 우리는 매일 보지만, 고객은 간혹 와서 본다. 그래서 고객은 변화된 것을 금방 알 수 있다. 반대로 변한 것이 없어도 금방 안다. 고객은 그런 작은 변화에 대해서도 대기하면서 세심한 부분까지 보면서 우리 병의원의 운영상태를 판단한다. 그러므로 디테일한 것까지 신경을 쓴다는 것은 병의원 직원들이 열심히 일한다는 모습을 간접적으로 보여주는 행위로 고객은 그 행위에 신뢰를 준다. 그러면 세심한 부분은 무엇일까? 배너, 조명, 화장실, TV, 음악 그리고 직원용모 등등 이다. 성공한 병의원의 공통점을 보면 ‘거창한 기획’, ‘새로운 전략’, ‘고객중심의 소통’을 잘하고 있지만 세심함에 있어서 다른 병의원보다 훨씬 신경을 쓰고 있는 것을 볼 수 있다.  즉 '우리 병의원을 다시 찾고 싶게 하는 만드는 것들'을 지속적으로 관리함으로써 고객의 만족도를 높이고 있다. 고객은 여러가지 이유로 병의원의 뛰어난 진료수준에 대해서 평가하기가 쉽지 않다. 오히려 눈에  보이는 것만 보고 좋은 병의원인지를 판단하는 경향이 크다. 따라서 눈에 보이는 평가항목에 대해서는 당장 개선할 수 있기에 원장, 직원이 한번쯤은 병의원 환경을 둘러보는 노력이 필요하다.신경써야 할 세심한 항목 1. 진료기구의 청결도당연히 청결하게 유지하고 있을 것이다. 하지만 고객입장에서 보여주는 노력 또한 필요하다. 주사실은 환자입장에서는 매우 중요한 곳이다. 그런데도 간혹  정리 정돈이 되어 있지 않거나, 창고 처럼 운영하는 병의원을 볼 수 있다. 업무의 편의성이 아닌 고객입장에서 진료기구를 진료기구를 관리해보자. 2. 정수기 부근대기시간을 이용하여 음료, 차를 마실 수 있도록 배려하는 장소인데도 불구하고 커피믹스 스푼이나 스푼을 담궈놓는 잔의 물이 탁한 것을 볼 수 있으며, 아울러 1회용 종이컵이 정리 안된 것을 보았을 때 고객은 과연 어떤 생각을 할까? 3. 입구 배너환자의 첫인상을 결정하는 병의원 홍보물인 배너 또한 신경써야 할 곳이다. 배너가 삐뚤어져 있거나, 먼지가 많이 있거나, 지난 배너가 여전히 비치되어있다면 고객은 병의원 문을 열기전부터 우리 병의원의 운영상태를 의심하게 된다. 4. 화장실, 복도벽도 신경써야 한다공동시설을 이용하는 병의원이라도 화장실, 복도 벽에 대해서 신경써야 한다. 건물주가 관리를 제대로 하지 않으면 병의원 내에 별도의 화장실이라도 만드는 것이 좋다. 고객이 얼마나 화장실을 이용하겠어라고 생각하는 순간 고객창출은 요원해진다. 복도 벽도 마찬가지이다. 옛날 건물일수록 복도벽에 시커먼 먼지가 묻어있는 것을 자주 본다. 고객은 건물 벽이라고 생각하지 않고 병의원 벽이라고 생각한다.5. 병의원 안에 있는 화분, 수족관, 시계 등의 소품개원초기에는 싱싱하고 깨끗하고 정확했을 소품들이었을 것이다. 그런데 현재 말라있는 식물, 이끼가 끼어있는 수족관, 시간이 맞지 않는 시계라면 고객은 바빠서 그렇겠지라고 이해해 주지 않는다. 관리가 어려우면 차라리 치우는 것이 좋을 것이다. 6. 음악병의원 마다 음악의 장르와 볼룸이 다르다. 그것은 고객의 취향이 반영된 것이 아니라 직원의 취향이 반영된 것일 것이다. 향수 또한 같은 이유로 냄새도 다르다. 이왕 틀어놓을 거라면 계절별로, 시간대별로 변화를 주는 것도 필요하다. 대기실 음악은 격조가 있는 것이 좋다. 고객이 원한다고 유행가를 틀어놓는 것은 좋지 않다. 아울러 음향시설도 점검해야 한다.7. 직원용모 최근 병의원들은 자기만의 차별화를 찿고자 유니폼의 청결도는 물론이고 디자인, 색깔 등도 고객의 호감을 얻을만큼 좋아졌다. 그러나 직원의 용모는 개성을 존중해주는 것도 좋지만 병의원에서 만큼은 손톱색깔, 머리염색, 화장, 신발 등은 신경 써야 할 부분이다. 8. 진료접수대 재활용한다고 이면지를 여러등분으로 짤라서 메모지처럼 만들어 그 안에 고객정보를 기입해달라는 병의원이 있다. 이것은 아닌 것 같다. 요사이 수저 받침종이를 별도로 인쇄하는 식당이 늘고 있는데 하물며 병의원에서 고객접수시 가위질한 이면지를 활용한다는 것은 병의원이나 환자의 격을 떨어뜨리는 것이다. 노트에 수기로 칸을 만들어 기입하게 하는 것도 시대에 뒤떨어진 느낌을 주는 것은 마찬가지이다. 9. 대기공간병의원에서 가장 눈에 띄는 공간으로 매시간 정리정돈이 필요한 곳이다. 시간이 지난 잡지 및 홍보물이 있다면 환자들은 병의원이 관리가 안되고 있다고 판단한다. 이 판단은 오래된 약품사용(?)으로  확대해석 될 수 있다. 10. 냄새 병의원에서 만일 복합적인 냄새 – 소독, 음식, 향수냄새가 섞여있다는 것은 고객인상에 치명적일 것이다. 또한 간혹 벽에서 주기적으로 뿌리는 향수를 이용하는 병의원도 있는데 바람직하지 못하다. 요사이는 소독냄새도 싫어하는 고객이 많아지고 있어서 병의원은 무슨 냄새든  없애고자 공기정화기를 많이 사용한다. 만일 의도적 냄새를 만들려면 허브를 사용하는 것이 좋을 것이며, 건강과 심적안정에 좋다는 문구도 덧붙이는 것이 좋다. 11. 조명 개원초기에는 환했던 조명이 갈수록 조도가 낮아져서 어두워진 병의원이 많다. 매일 같은 빛이라고 생각하고 그 조도에 익숙해져서 직원들은 잘 못느낄 수 있는데 정기적으로 전구를 갈아줘야 할 것이다. 아울러 전구 또한 가급적 밝은 빛깔을 사용하는 것이 좋다. 일본의 병의원을 보면 하얀색을 주로 조명으로 사용함으로써 청결하게 보이려고 하고 있다.12. 진료실 책상 진료실 책상은 원장, 의사의 공간이 아닌 고객과의 진료 및 소통의 공간이다. 따라서 진료에 필요한 모니터, 진료기구, 필기도구 외에 개인적 물건은 가급적 정리되어야 한다. 책상 위에서 개인적인 물건이 너무 많거나 정리가 되지 않으면 환자들은 불안을 느끼고 심지어 의사의 귄위를 낮게 볼 수도 있다.병원에서 작지만 소중한 것들  고객의 신뢰는 작은 것부터 쌓인다. 그 작은 것들이 모여서 병의원 전체의 인상을 결정하는 것이다. 눈에 보이는 것 즉 문서가 널려있고, 반쯤 마신 커피잔이 여기저기 있고, 과자 봉지가 굴러다니고, 쓰레기통이 꽉차있는데도 비우지 않은 상태로 있다면 그 상태는 고객을 쫒게 만드는 것이며, 눈에 보이지 않지만 즉 대기실의 구석진 곳의 벽면에 곰팡이가, 머리카락이 수북이 있다면 그 상태는 고객의 재방문을 막는 것이다.이렇듯 병의원이 고객으로부터 신뢰받고, 전문성을 인식시키고 싶다면, 환자의 눈에 띄는 부분과 눈에 띄지 않는 부분 모두 세심한 관리가 필요한 것이다. 그래야 환자는 안정감을 느끼고 다시 찾고 싶은 병의원으로 기억하게 된다.주범준 (병의원 컨설팅 전문가)
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예약부도(no-show)를 막는 방법은 무엇이 있을까요?

 얼마전 “예약부도로 인한 사회적 비용을 줄여야 한다”라는 뉴스가 보도된 적이 있다. 그만큼 우리 고객의 예약부도율은 높다. 예약부도는 다른 환자의 꼭 필요한 진료기회를 막고, 비싼 의료장비가 의도치 않게 쉬며, 진료시간이 낭비되는 등 국가적 손실을 가져온다. 특히 병원 매출 등의 손실에 커다란 영향을 미친다. 이에 공정위, 병협, 소비자 보호원 등에서는 ‘이러한 예약부도는 고객들의 예약문화에 원인이 있다’고 보고 다양한 해결책을 내놓고 있지만 문화를 변화시키기에는 절대적인 시간이 필요하다.그렇기에 문화가 바뀔때까지 기다리는 소극적 대응보다는 예약부도를 막고 예약이행률을 높이는 적극적 노력이 더 시급하다.1. 먼저 우리 병의원의 예약이행율을 파악하자병의원마다 다르지만 일반적으로 75%가 넘어야 한다. 75%이하이면 분명 문제가 있다. 위에서 언급한 고객의 예약문화도 원인이겠지만 우리 병의원의 예약제도에 대한 문제가 있을 수 있다. 너무 무리하게 예약률을 높인 것은 아닌지, 예약고객대장은 정확히 관리되고 있는지, 주기적으로 컨펌은 제때하고 있는지, 예약불이행환자에게 연락은 있는지를 점검해야 한다. 2. 예약시 예약의 중요성을 설명하자고객이 병의원을 방문하고자 할 때 시간, 비용을 고려한다고 생각하지만 그것보다 고객 대부분은 ‘자신의 몸은 자신이 가장 잘 안다’라는 착각으로 조금 나았다고 생각하면 예약을 했어도 재방문을 하지 않게 된다. 그런 고객에게 형식적이고 빠른 말투로 예약을 설명해 버리면 고객은 이해하지 못하고 예약을 지키려는 동기도 떨어지게 된다. 따라서 고객에게   질병의 치료상황과 지속적인 치료의 중요성을 충분히 언급하여 예약에 따른 재방문이 이뤄지게 해야 한다.3. 예약할 때 주기를 활용해라병의원의 일정도 고려해야겠지만 먼 날짜보다는 가급적이면 가까운 시일 내에 예약을 잡는 것이 필요하다. 그리고 주기를 활용해야 한다. 즉 월요일 방문 고객이면 월요일에 오도록 유도해 보자. 예약일이 들쑥날쑥하면 고객은 쉽게 잊어버리고 예약시간을 놓치게 된다. 아울러 1개월이 넘는 예약은 줄이는 것이 좋다. 어쩔 수 없이 1개월 이상 되면, 특별관리를 통해 환자들의 예약 약속이 지켜질 수 있도록 해야 한다.4. 문자에만 의존하지 말자요사이는 시스템에 의해 예약환자에게 자동으로 문자를 보내 예약사실을 알려주고 있다. 그러나 문자홍수시대에서 환자는 하루에도 많은 수의 다른 문자를 받고 있고 그 안에는 광고, 마케팅 문자도 포함되어 있어 병의원의 예약정보 문자가 금새 밀리게 되어 예약문자를 받았다는 사실도 기억하지 못한다. 문자에 너무 의존하지 말고 가급적이면 전화통화와 함께 문자를 보내는 노력이 필요하다. 귀찮다고 생각하지 말자 예약은 어떤 고객창출노력보다도 쉬운 노력이다.5. 예약을 이행하지 않은 환자는 바로 전화 해서 재예약을 하자.예약시간에 환자가 나타나지 않을 경우 직원은 통화를 통해 지금 고객의 위치, 오지 못한다며 이유를 듣고 재예약을 유도해야 한다. 만일 예약불이행에도 전화를 하지 않는다면 고객은 예약이행의 중요성과 미안함을 모르게 되고 반대로 연락을 주지 않은 우리 병의원의 잘 못을 탓할 수 있다. 이런 악순환은 예약이행률만 떨어뜨리게 된다. 결국 예약이행의 중요성을 인식시키는 것은 병의원 몫이다.6. 신환 예약 환자는 더욱 신경쓰자.병의원을 한번도 방문하지 않은 환자의 예약이행률은 구환보다 낮다. 아직 우리 병의원에 대한 신뢰와 관계가 구축되지 않았기 때문이다. 이러한 이유로 신환예약 환자에게는 좀 더 디테일한 설명과 함께 세밀한 고객관리가 필요하다. 예를 들어 병의원을 찾아오는 방법, 병의원 도착시 어떤 직원을 찾아야 하는지, 진료에 필요한 사항 등에 대해서 예약확인 전화를 하면서 설명해준다면 우리 병의원에 신뢰와 관계가 쌓여 예약을 이행하고자 하는 동기가 커질 것이다.7. 예약의 편의를 제공해야 한다.예약을 한다는 것은 예약을 하지 않았을 때보다 좋은 점이 있기 때문이다. 하지만 병의원의 예약은 “시간”에 대한 보상뿐이다. 딱 하나의 보상인 시간도 정확하게 지켜지지 않을때가 많다. 예약환자가 정시에 병의원에 도착해도 앞의 진료고객들로 인해 기다리는 시간이 존재한다. 아울러 예약을 해도 접수대에서 예약하지 않은 환자와 마찬가지로 접수절차를 밟아야 한다. 결과적으로 예약한 효과가 별로 없다. 사전에 직원간에 예약고객의 정보를 공유하여 예약환자의 이름만 듣고도 접수, 진료가 이뤄져서 예약편의를 제공해야 한다.8. 예약 부도의 페널티보다는 예약 이행의 이점을 제공해야 한다.예약부도는 분명 병의원에 손실을 가져온다. 그렇다고 예약부도 고객에게 병의원 이용에 대한 어떠한 제약을 가하는 것은 병의원 문을 닫겠다는 말과 같다. 반대로 예약이행 고객에게는 이점을 주는 방안을 고려해보자. 마일리지제도도 대안이 될 수 있다.예약은 병의원에 있어서 내원에 대한 확률을 높여준다. 또한 신환을 창출하기위한 노력의 절반만으로도 병의원을 다시 방문할 수 있게 한다면 그만큼 병의원의 역량과 자원을 다른 곳에 사용할 수 있어 병의원 경영의 효율성을 높일 수 있는 효과가 있다. 따라서 고객의 예약제도, 예약이행률을 높이는 노력은 병의원의 안정적 성과창출과 직결되는 것이다.
[경영]

고객에게 호감을 주는 방법

 대부분의 고객은 호감보다는 비호감이란 감정을 먼저 생각한다. ‘OOO직원은 정말 근사하다, 멋지다. 일 잘한다’라는 칭찬 보다는 ‘XXX직원은 느리다, 말 귀를 제대로 알아듣지 못한다. 불친절하다’라는 불만이 더 많다. 칭찬보다 불만이 더 많이 사람의 입에 오르내리기에 ‘칭찬하는 방법’, ‘칭찬은 고래도 춤춘다’라는 말과 도서들이 관심을 끄는 이유이다. 직원의 머릿속에도 비호감의 고객은 여러 사람이 인식되어 있을 것이다. 인식된다는 것은 그만큼 비호감은 한 번 인식되면 쉽게 바뀌지 않는다.병의원 하루에도 수 많은 고객과 관계를 맺는 곳이다. 당연히 비호감보다는 호감을 갖게 만들어야 한다. 비호감을 갖게 하는 것들에는 진료절차, 진료실 분위기, 디자인, 서비스 등 다양한 요인이 존재한다. 그 중에서 서비스 즉 직원들이 보여주는 호감도는 매우 중요하다. 이에 스스로를 되돌아보면서 어떤 것들이 고객에게 비호감을 갖게 만드는가? 호감형으로 바꾸는 방법은 무엇일까? 를 생각해보는 것이 필요하다.첫째, 고객의 생각은 바꿀 수 없다.고객에게 호감, 비호감의 판단을 주는 제1 요인은 바로 ‘고객을 설득하려 한다는 것이다’ 사람의 생각은 잘 바뀌지 않는다. 사람은 결정하기가 쉽지 않아서 그렇지 한번 결정된 것은 여러가지 이유를 붙이면서 스스로 바꾸는 것을 허락하지 않는 경향이 있다. 그렇기에 제대로 된 협상전문가, 상담전문가가 드문 것이다. 그런데 만일 직원이 고객의 생각을 성급하게 한번에 바꾸려는 행동을 보인다면 고객은 거부감을 느끼면서 비호감을 갖게된다. 오히려 직원이 자신의 생각을 바꾸어서 고객을 상대해야 한다. 그래야 비호감을 호감으로 바꿀 수 있다.그렇다면 병의원에서 들어줄 수 없는 고객의 요구에 대해서는 어떻게 처리해야 하나?라는 의문이 생길 것이다. 분명 위에서 “성급하게 한번에 바꾸려는 행동”이라는 표현을 했다. 대부분의 사람들은 상대가 ‘고집이 세다’라고 평가를 받으면 ‘나는 특정부분에 대해서만 고집이 있고 나머지는 없다’라고 대답한다. 즉 특정 분야에 대해서만은 남의 생각을 잘 받아들이지 않는다는 뜻이다. 따라서 직원들은 고객의 생각을 되도록 천천히 그리고 여러 번의 시도에 걸쳐서 바꾸는 노력이 필요하다. 그래야 비호감을 없앨 수 있다.TIP 1) 고객의 생각을 바꾸려고 하지마라! 단, 바꿔야 한다면 작은 것에서부터 천천히 시작해야 하고 반드시 합리적이고 객관적이어야 한다. 그래야 비호감을 줄일 수 있다.둘째, 고객의 행동에 제대로 리액션을 해줘라.처음 사람을 만났을 때의 반응은 ‘저 사람은 어떤 사람일까? 나와 맞는가? 아니면 이번 한번으로 스쳐지나갈 사람인가”를 생각하면서 ‘사람에 대한 신뢰도’를 평가한다 사회적 영향이론이란 것에 따르면 사라은 자신과 유사하다고 생각하는 사람을 더 좋아하는 경향이 있다고 한다. 즉 나와 비슷한 사람일 수록 더 신뢰하게 되고 그 결과를 더 좋아하는 것이다. “유유상종”이란 말이 괜히 나온 것이 아니다.그런데 만일 병원문을 들어오는 고객이 처음 본 직원에게 자신과 다르다는 이미지를 준다면 ‘비호감’을 느끼게 된다. 따라서 직원은 고객에게 고객과 비슷한 취향을 가졌음을 보여줄 필요가 있다. 그렇다고 거짓으로 하라는 것은 아니다. 고객에게 힘을 솟게 도와주라는 것이다. 우리는 그것을 ‘친절’이라는 말로 사용한다. 병원문을 들어서는 고객을 보고 밝은 목소리로 인사를 하면 고객은 기분 좋은 힘이 솟는다. 그것을 말하는 것이다. ‘그 것’을 다른 말로 리액션이라고 한다.심리학자로 유명한 모교수님이 처음 방송국에서 강의를 생방송으로 진행하게 되었는데 온 몸에 땀이 날만큼 긴장했다고 한다. 강의를 잘 마친 이유가 자신이 잘 한 것이 아니고 아르바이트 방청객이 재미없는 대목에서도 웃어주고, 감탄해주는 리액션 덕분이라고 했다.마찬가지로 병의원의 직원들이 고객의 행동에 제대로 리액션을 해준다면 고객은 비호감을 가질 이유도 없어지고, 호감을 가지게 될 것이다.TIP 2)고객에게 비슷한 취향을 가지고 있다는 것을 리액션을 통해서 보여줘라, 단, 고객이 싫다고 말하는 것을 같이 싫다고 말하기보다는 고객이 좋아하는 것에 같이 좋다고 말하는 리액션이 효과가 크다.세번째, 변신이 필요하다.불행하게도 사람들은 변화한다. 사회심리학에서 보면 ‘각성수준’이라는 것이 있다. 각성이란 불안, 걱정, 공포, 흥분 등과 관련한 심리상태, 심박수 혈압, 체온, 호흡과 같은 생리적 상태를 말한다. 그런데 이런 각성이 최저 수준으로 떨어지면 지루하고 관심이 없어진다. 다시말해 어제의 호감이 비호감으로 바뀔 수도 있다는 뜻이다. 따라서 직원도 가끔 변신을 해야 한다. 그런이유로 유니폼도 바꾸고, 진료실 분위기도 바꾸는 것이다.TIP 3) 신선한 면을 고객에게 느끼게 해주어야 한다. 조명도, 벽지도, 유니폼도 바꿔주자.주범준 (병의원 컨설팅 전문가)
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병의원 목표 어떻게 무엇을 세워야 할까?

 목표는 아주 작은 것부터 거대한 일까지, 어렸을 때부터 소천할 때까지, 개인에서부터 조직에 까지 행동과 실천하는데 있어서 언제나 중요한 요인이다. 예를들어 초등학생이 "줄넘기 100회"라는 목표를 설정하지 않고 그 냥 줄넘기를 한다면 어떻게 될까? 꼭 해야한다는 생각이 없어져서 하루를 거르기도 하고, 해야, 갯수를 정하지 않았기에 갯수를 채우려는 노력이 부족할 것이고, 줄넘기를 하면서 자신의 부족한 부분 즉 도약, 타이밍, 지구력 등도 파악하기 힘들며, 보완도 이루어지지 않을 것이다. 그 만큼 목표가 있고, 없고의 차이는 크다. 이처럼 작게 보이는 '줄넘기 100회'에도 목표를 설정하는 것은 매우 중요하다.병의원은 말할 필요도 없이 목표는 매우 중요하다. 그러면 어떤 목표를 설정해야 하는가? 1. 고객이 찾을 수 있는 병의원사회가 어수선하고, 경기가 침체되고, 개인주의가 팽배해질수록 고객은 남을 함부로 믿지 못한다. 그렇기에 ‘원산지 표시’, ‘함유량 표시’, ‘적량 표시’, ‘유전자 변형’, ‘유기능 제품’ , ‘착한 가격’, 등 고객은 기업에게 끊임없이 신뢰할 수 있는 표시제를 원하고 있으며, 직접 확인 분석하는 고객도 늘어나고 있다. 의료업계도 불신들이 적지 많아 말도 안되는 명찰채용의무화를 시행하려고 하겠는가? 따라서 병의원의 장기적인 목표로 “고객의 안심하고 찾을 수 있는 병의원”이 첫번째 목표가 되어야 할 것이다. 인터넷 100% 시대에 맞게 기본원칙을 준수하여 고객에게 신뢰를 줄 수 있다면 의심, 불신의 시대에서 가장 좋은 차별화가 될 수 있다.이를 위한 조건으로1) 진료내용에 무리는 없는가의료 특성상 의사의 능력을 넘어서는 진료에 있어서 의료사고분쟁을 일으켜서는 안 된다.2) 고객에 대한 설명에 과장은 없는가진료의 본질에 맞는 설명인지, 사업에 맞는 설명인지를 철저하게 고려해야 한다. 고객은 의사의 말을 들을 수 밖에 없기 때문이다.3) 검사는 적절하게 행하여 졌는가불필요한 검사인지 필요한 검사인지 고객은 모르지만 의사들은 잘 안다. 환자의 부담, 엄격한 보험심사를 고려해야 한다4) 진료비는 타당하게 책정되었는가이 부분 또한 마찬가지이다. 터무니 없는 진료비만큼 고객에게 민감한 것은 없다.2. 생존해야 한다.병의원은 개원할 때는 원장의 것일 수 있지만 개원 후에는 공공재가 된다. 즉 병의원이 폐원한다면 신뢰를 준 병의원이 없어지는 것이며 직원은 일자리 잃는 것이며, 고객은 믿고 내원한 병의원을 잃어버리게 된다. 아울러 병의원은 기업이기도 하다. 계속해서 이윤을 창출하여야 하는 의무가 있다. 이러한 이유로 원장은 병의원 목표를 개인의 부를 증가시키고, 존경받는 전문 직업이란 개인의 목표가 아닌 고객, 직원에게 지속적인 생존가능의 공동목표를 세워야 한다.공동의 목표에는 다음과 같은 사항을 고려해 보자 1) 병의원의 고객대응태도는 전반적으로 어떠한가? 병의원의 생존은 고객에게 달려있다. 따라서 바람직한 고객의 접점을 만들려고 노력해야 한다. 고객대응태도는 그 첫번째 이다. 2) 병의원의 기본인 청결은 잘 유지되고 있는가? 기본중에 기본목표가 되어야 한다.  3) 병의원의 경영상태는 양호한가? 그렇다고 무조건 매출을 증가시켜 높은 수익률을 내자는 얘기는 아니다. 합리적 수익을 통해 양호한 경영상태를 만들어야 한다.4) 원장의 건강상태는 어떠한가? 원장에게만 해당되는 것은 아니다. 직원도 마찬가지이다. 고객에게 언제나 건강한 모습을 보여줄 의무가 있다. 따라서 건강도 병의원의 목표에 반드시 포함되어야 한다.5) 건전한 병의원 문화를 만들고자 하는가? 다시말하면 즐겁게 일하는 직장이어야 한다는 뜻이다. 아침에 겨우 출근하는 병의원이 아닌 출근하고 싶은 병의원을 만드는 것이 건전한 병의원 문화이다. 3. 성장하는 병의원'고객이 찾을 수 있는 병의원'과 '생존해야 한다'와 같은 이유로 병의원은 고객이 안심하고 내원할 수 있는 병의원, 직원이 자신의 비전을 실천할 수 있는 직장으로서 병의원이란 목표를 가져야 한다. 그리고 목표에는 성장, 발전이란 이면의 뜻이 존재해야 한다. 목표를 달성했는데도 예전보다 매출이 줄고, 병의원의 경영이 후퇴한다면 목표로서의 의미가 없다. 성과가 없는 병의원은 의사로서 사명감을 발휘할 수도, 의사로서 책임감을 실현할 수도 없다. 또한 직원에게 생계의 수단도 제공할 수 없다. 따라서 목표는 성장가능할 수 있도록 구체적으로 세워야 한다. 목표의 구체화가 목표의 달성유무를 결정한다.성장하는 병의원 목표에 구체적으로 고려해야할 사항으로는 1) 차입금을 줄인다.몇 년전부터 한국은행, 금융위, 경제연구소에서 우리나라 성장률을 2%대로 잡고 있다. 이는 물가상승률을 고려하면 제로 또는 마이너스 성장을 예측된다. 가계채무의 위험은 날로 증가하고, 고객의 지갑은 계속 닫는 추세에 따라 병의원의 부채 또는 차입금을 줄여서 재무상태를 건전하게 개선해야 한다. 원장은 주기적으로 재무상태표를 분석해야 하며 건전한 재무관리를 할 수 있도록 해야 한다.2) 불필요한 지출은 줄여야 한다.경영에서 무엇보다 중요한 것은 흑자를 나타내는 숫자이다. 매출이 크다고 흑자를 내는 것은 아니다. 이미 우리 주변에는 흑자도산의 사례가 많다. 또한 대기업도 1,000원 수출해서 10원미만의 수익을 올린다는 신문기사도 우리는 자주 접하고 있다. 요즘과 같은 저성장시대에서 매출을 증대시키기는 쉽지 않다. 따라서 불필요한 지출을 줄여야 한다. 불필요한 지출 중에는 세금도 포함된다. 탈세를 하라는 것이 아니라 미리 미리 준비하여 절세를 해야 한다. 이렇게 불필요한 지출을 줄여서 재무건전성을 높여야 한다. 그래야 장기적 불황에도 견딜 수 있는 힘을 비축할 수 있게 된다.3) 경비의 절감경비에는 고정비와 변동비 두 가지 종류가 있다. 일반적으로 임대료, 인건비, 수도세, 전기료 등은 고정적으로 평균적으로 안정적으로 경비가 지출되는 것이 바람직하다. 특정 월에 집중적으로 경비를 지출한다는 것은 경영의 안정적인 측면에서 바람직하지 않다.저렴한 가격에 구입하거나, 새롭게 구입하지 않아도 계획한대로 사용할 수 있는지에 대해 꼼곰하게 관리해야 한다. 물론 이러한 사항은 사업계획에 포함되어 있어야 한다. 경비를 가장 절감할 수 있는 방법은 예측이다. 과거의 데이터와 비교하여 적정한 예산을 통해 경비를 사용함으로써 예측가능하게 만들어야 한다. 예측하지 못한 경비가 많이 발생한다는 것은 낭비로 이어질 확률이 높아지기 때문이다.4) 지불능력의 향상우리나라 의료경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 예전만큼 높은 매출을 올리는 것에는 한계가 있다. 그렇지만 물가는 계속해서 올라가므로 지금보다 더 이를 악물고 노력해야 예전의 수익을 유지할 수 있다. 지금처럼 힘든 시기에 저축은 매우 중요하다. 믿을 수 있는 것은 병의원이 축적해 놓은 자산뿐이다. 구체적으로 저축액의 목표는 1년 분의 매출 상당액을 목표로 해야 하며, 10년 정도는 경영에 문제없도록 장기적인 목표액을 세워야 한다.
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성공적인 병의원은 어떻게 준비를 하고 실천하고 있을까?

 ‘성공’이라는 단어는 병의원을 개원하기 전부터 늘 품어왔던 목표이다. 아울러 그 목표를 달성하기 위하여 오랜전 부터 부단한 준비와 노력을 해왔지만, 때로는 너무 많은 정보로 어디부터 실천해야 할지 혼란스러운 것도 사실이다. 그러면 성공적인 병의원은 어떻게 준비를 하고 실천해야 할 것인가? 아래의 성공적인 병의원의 특성을 보면서 단계를 정리해보면 좋을 것 같다. 1. 누구나 알기 쉬운 사명과 비전을 가지고 있다.‘오해와 진실’! 말의 조합에서 오해가 먼저 들어간 이유는 진실을 보기 위해서는 먼저 많은 것들을 걷어내고, 내려놓아야 한다는 뜻이 아닐까? 의사로서 또한 병의원 원장으로서의 사명과 비전을 얘기할 때 우리는 거창하게 그리고 많은 미사어구를 사용한 문장을 내세운다. 결과적으로 고객과 직원 심지어 원장 자신도 정확하게 이해하지 못하는 상황이 발생한다. 이해하지 못한다는 것은 고객, 직원의 협조, 도움, 참가를 얻을 수 없다는 의미이기도 하다. 병의원을 발전시키고 성공시키기 위해서는 원장 혼자의 힘만으로는 불가능하다. 반드시 고객이 병의원을 이용해야하고, 직원이 훌륭하게 업무를 처리해줘야 한다.따라서 병의원의 사명과 비전은 고객과 직원이 이해할 수 있도록 쉽게 만들어져야 한다. 물론 비전과 사명은 가치가 있어야 하는 것이 전제되어야 한다. 그리고 비전과 사명은 폭 넓게 공유시키는 것이 중요하다. 아무리 좋아도 원장 혼자서만 알고 있다면 존재가치만 있는 것이지, 활용가치는 없다. 존재가치는 원장을 만족시킬지는 몰라도 활용가치는 고객, 직원 모두를 만족시키게 된다. 성공하기 위해서 가장 첫번째 요건이 사명과 비전을 어떻게 공유시킬 것이냐에 따라 달려있다.2. 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 분명히 정해져 있다.다른 말로 얘기하면 ‘전략’이다. 전략이 필요한 것은 사용할 수 있는 자원 즉 인력, 자금, 수단, 방법 등이 부족하기 때문이다. 자원을 무한대로 가져다 쓸 수 있다면 굳이 전략은 필요하지 않다. 불행하게도 자원을 무한대로 쓸 수 있는 사람, 조직은 없다. 그렇기에 성공의 확률과 기간을 줄이기 위해서 최적의 방향과 방법을 선택해야 한다. 그 선택을 통해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 결정할 수 있게 된다.그래서 성공하는 병의원에는 언제나 구체적인 사업계획이 세워져 있다. 구체적이라고 해서 모두 옳다라는 뜻은 아니다. 계획, 실천, 수정의 단계를 반복해가면서 점차 그 시기에 가장 적합한 사업계획을 세운다는 뜻이다. 여기에서도 중요한 것은 원장 혼자만의 전략이라면 해야할 일, 하지말아야 할일에 대해서 객관성을 얻기가 어렵다. 성공하는 병의원은 전략만 공유하는 것이 아니라 전략시스템을 공유하고 있다. 3. 외부와의 연결을 중시한다.성공하는 병의원은 외부에 열려있는 채널을 가지고 있다.  다시 말해 비전, 전략을 실천하면서 외부 고객에게 배운다 고객에는 환자, 동료의사, 직원, 전문가 등이 포함되어 있다. 원장은 의학분야 전문가이다. 그러나 전문적 의학분야만으로는 병의원을 성공시킬 수 없다. 즉 성공하는 병의원의 원장은 고객관리, 마케팅, 노무, 세무, 재무 등에 있어 직원, 고객 그리고 전문가를 인정하고 있다. 성공을 위해서는 고객, 직원에게서 배우고, 전문가의 적절한 활용으로 계속해서 솔루션을 찾아 가야 한다. 물론 모든 의사결정은 원장의 몫이다. 그러므로 원장은 외부의 모든 정보와 자료에 항시 귀를 기울이고 있다. 그 결과 변화에 탄력적으로 대응할 수 있으며, 변화에 맞게 또다시 외부를 합리적으로 활용한다.4. 고객요구에 대한 수용 노력은 철저함을 보여준다. 병의원 뿐만 아니라 모든 기업부터 예술분야까지도 고객을 떠나서는 어떠한 성과도 창출하지 못한다. 제 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 고객이 인정하지 않는다면 생존을 위협받게 된다. 따라서 고객 요구, 원하는 것을 충족시키고 좋은 반응을 이끌어내는 방법을 끊임없이 발굴하고 있다. 고객은 우리 병의원의 움직임에 대해 무관심한 것 같아도 예리하게 관찰하고 있음을 잊어서는 안된다. 비록 고객의 요구를 100%수용하지 못할지언정 고객의 요구를 받아들이고 반영하려는 노력만큼을 고객에게 지속적으로 보여줘야 한다.5. 병의원 경영의 평행기간을 가지고 있다.성공은 하루아침에 오지 않는다. 예를 들어 골프를 처음 시작했을 때 최소 3개월은 연습을 하고 필드에 나간다. 3개월이나 연습을 했어도 100돌이를 면하기는 어렵다. 일정기간은 꼭 필요하다. 그 이유는 연습을 실제에 적용했을 때의 시행착오가 발생하기 때문이다. 아마도 싱글을 치는 고수에게도 동일한 흐름이 있을 것이다. 다만, 싱글과 100돌이의 차이는 피나는 연습, 경험축적, 코스별 전략, 전문가 조언  등을 종합적으로 활용하고 있느냐에서 차이가 있다.개원초기 병의원은 수 많은 시행착오를 겪는다. 이런 시행착오를 고객에게 배우고, 직원은 경험을 축적하여 점차 전략적으로 업무를 처리하고, 전문가에게 컨설팅을 받아서 점차 성장하고 성공하게 된다. 만일 시행착오 기간이 없다면 성공으로 가는 길은 찾을 수 없으며, 시행착오 기간을 노력없이 그냥 흘려보낸다면 성공확률은 낮아진다. 결과적으로 성공하는 병의원은 시행착오 기간 즉 병의원 성장곡선이 거의 평행선인 구간을 문제해결, 역량강화라는 노력으로 거친 끝에 성장커브를 만들어 내고 있는 것이다. 아울러 성공에는 '안정적'이란 의미가 있다. 예를 들어 매출곡선이 등락을 거듭하면 아무리 높은 매출상태라고 해도 성공했다고 볼 수 없다. 안정적으로 높은 매출을 달성하고 있을 때 우리는 성공이라고 말한다.6. 정보에 가치를 부여해라‘정보’, ‘데이터’라는 용어는 현대에서 무슨 일을 할 때 없어서는 안되는 중요한 요소가 되었다. 정보에 가치를 부여하고 객관화한 것이 데이터 이다. ‘성공’이란 단어는 추상적이다. 따라서 성공하기 위해서는 현실적 자료인 데이터가 필요하다. 성공(추상적)에 정보(추상적)를 부여하면 그 것은 꿈이 된다. 하지만 데이터(현실적)를 부여하면 눈에 보이는 진짜 성공을 만들 수 있다. 원장님들은 의학공부를 하면서 정보처리에 대해서는 탁월한 역량을 개발했을 것이다. 병의원 경영에도 정보를 데이터로 만드는 경영능력이 매우 필요하다.7. 리더십지금까지 1항에서 6항까지는 성공을 위한 방향을 설정한 것이다. 리더십은 설정된 방향으로 이끌어가는 것이다. 따라서 리더십은 고객, 직원 뿐만 아니라 자기 자신에게도 발휘하여 그 방향으로 일관성있게 움직이도록 하는 것이다. 여기서 중요한 것은 상황에 맞춰야 한다. 고객 100명, 직원 3명의 병의원에서, 고객10,000명, 직원100명의 리더십은 너무 먼 이야기이다. 리더십은 고객, 직원 그리고 타인을 움직이게 했을 때 가치가 있는 것이다. 이제 방향이 설정되었고 움직이게 만드는 역량을 가졌다면 본격적으로 진료서비스란 상품이 고객에게 인정을 받아 성과를 내도록 만드는 것이 필요하다.8. 시장의 차별화 고객의 다양한 요구도 요구지만 현재 병의원에서 제공할 수 있는 진료서비스의 한계로 모든 고객을 충족시키는 것은 불가능하다. 따라서 원장과 병의원이 가지고 있는 경쟁력이 무엇인지를 파악하고 그 경쟁력에 맞게 시장을 세분화하는 전략이 필요하다. 성공하는 병의원도 처음부터 모든 것을 다 갖춰놓고 고객의 요구를 충족시키지는 못했다. 앞의 2번째 항목에서 언급했듯이 해야 할 일 중에서 가장 잘 할 수 있는 일을 찾는 것이 성공을 좌우한다.9. 능동적 병의원 문화이제 진료서비스를 공급할 준비는 마쳤다. 이제부터는 공급을 위한 생산성과 효율성을 갖춰야 한다. 생산성과 효율성은 직원에 의해서 결정된다. 성공하는 병의원에는 어김없이 ‘내일처럼 하는’, ‘협조적, 능동적인 직원이 일을 하고 있다. 그런 직원은  자신의 역할에 가치와 자부심을 가지고 있다. 그 가치와 자부심은 자연스레 신입직원에게 전달된다. 발전적인 병의원 문화가 자연스럽게 선순환 구조를 만들어 업무의 생산성과 효율성을 지속적으로 높여준다. 원장은 능동적 병의원 문화를 만드는 것이 얼마나 중요한지 빨리 깨달을수록 성공에 높은 확률을 만들 수 있게 된다.10. 직원 권한 위임조직으로 일한다는 것은 ‘시너지 효과’를 기대한다는 뜻이다. 즉 원장은 혼자서 일하는 것보다는 직원과 함께 일함으로서 더 많은 일을 해낼 수 있다라는 기대감을 갖는다. 그런데 만일 원장이 다 결정해 놓고, 그 결정에 따르기만 하라는 지시만 한다면 직원의 힘은 빌릴 수는 없게 된다. 직원이 스스로 업무를 개선시키고, 변화시키지 않는다면 시너지 효과는 나타날 수 없다. 시너지 효과를 원한다면 그 만큼의 직원이 스스로 일할 수 있는 분위기와 권한을 줘야 한다.11. 낭비요인의 제거매출-지출!. 직원이 이 두 가지에 관심을 가진다면 성공한 병의원이다. 대개 자기 업무에만 관심을 두거나 매출, 지출에 관심을 가져도 막연하게 생각한다. 어째 고객이 좀 줄어 든 것 같아 라는 식으로... 그런데 직원 중에는 고객관리 기록을 보면서 oo고객은 몇 달째 오지 않네, 라고 정확하게 정리를 하고 있다. 그렇게 되면 직원은 고객과 연락하기 위한 행동에 옮긴다. 원장은 직원의 그러한 관심이 고맙다. 또한 매출이 증가한다고 성공한 병의원이라고는 할 수 없다. 매출 50%증가시 지출이 80%증가하면 손실은 오히려 30%만큼 늘어나기 때문이다. 이는 재무적 측면에서 뿐만 아니라 업무의 질에서도 계산할 수 있다. 업무의 질을 높이기 위한 노력을 하지 않는다면 인력 투입대비 효과가 없으므로 업무의 질이 떨어질 것이다. 따라서 성공한 병의원일수록 낭비요인을 제거하기 위한 평가, 보상 시스템이 잘 갖춰져 있다.12. 개선 및 변화혁신, 창조라는 거창한 말 대신에 개선과 변화라는 단어를 택하고 싶다. 그 이유는 조그마한 일부터 개선시킬 때 혁신이 나올 수 있다고 보기 때문이다. 고객의 아이디어는 직원이 가장 많이 듣는다. 진료절차의 문제점은 직원이 가장 많이 알고 있다. 이러한 점을 개선시키는 성공경험이 쌓일 때 비로소 원장과 직원은 좀 더 커다란 업무를 변화시키려는 도전이 나오게 된다. 매일 혁신, 창조성을 부르짖는 것은 의미없다. 성공하는 병의원은 직원에게 그러한 변화와 개선에 대한 자신감과 도전의식을 넣어준다.13. 일관성일관성있게 변화에 적응하고, 대처하며, 관리하는 능력이 성공 조직의 특성이다. 그런 조직들은 계속해서 스스로를 점검하고, 그들의 서비스가 진실로 고객요구에 부응하는지 항시 비교하며 부족한 부분을 채우고, 약점을 강점화하는 변화를 일관적으로 추진한다. 즉 스스로  성장하는 조직이 되는 것이다.각 번호는 병의원 경영을 위한 단계를 이야기 하고 있다. 다시말해 우선순위를 매겨서 병의원 경영에 적용을 해야 한다. 간혹 직원 권한과 위임에 대해 원장님의 불신을 듣곤 한다. 기껏 양성했더니 타 병원으로 이직했다고, 이처럼 권한과 위임할 때도 경영여건이 갖추어졌을 때 효과가 있는 것이다. 좋다고 하루에 주사를 여러 번씩 맞을 수 없는 것과 같다. 성공은 일정기간 동안 계획하고 실천하고 점검하는 과정이 필요하다.
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자존감 높은 원장이 되어야 합니다.

 예전에 읽었던 글 중에 어느 임금이 아기 매 두 마리를 선물로 받아, 조련사에게 길들이기 시작했는데, 몇 달이 지나도 매 한마리는 날지를 못했다. 나뭇가지에 앉아있기만 할 뿐 전혀 움직이지 않아 먹이도 가져다 주어야만 했다. 온 나라에 방을 붙여서 전문가를 찾았지만 백약처방이 무효. 그러나 농부가 해결한다. 농부의 해결책은 매가 항상 앉아 있는 나뭇가지를 잘라 버리는 거였다.이 이야기의 핵심은 매에게도 날개가 있다는 사실을 알게 해주는 것 즉 모르고 있던 자신의 능력을 일깨워주는 것이 중요함을 말해준다. 때로는 원장님 중에 ‘나는 리더십이 없는 것 같아’라고 생각하시는 분이 계신다. 사람은 누구나 리더십을 가지고 있다. 다만 어떻게 리더십을 발견하고 사용할지 모를뿐이다. 론적은 리더십은 원장이 병의원의 정보, 업무, 의사결정을 독점하는 것이 아니라 직원에게 힘을 실어주고 직원의 업무능력을 인정해주는 것이다. 라서 원장은 원장에 대한 직원에게 신뢰를 주고, 직원의 믿음을 얻기 위한 자질이 필요하다.리더의 자질 - 높은 자존감 1. 외로움원장님은 항시 외로운 자리이다. 업무에서는 마지막 의사결정자이다. 직원들이 스스로 알아서 하더라도 원장님의 마지막 결정이 있어야 업무가 완성된다. 개인면에서는 아무리 친한 직원도 모든 사실을 원장에게 얘기하지 않는다. 고객 또한 직원에게는 얘기하면서 원장에게는 얘기하지 않는다. 따라서 원장님은 외로운 자리이다. 자존감을 높이기 위해서는 그 자리를 즐길 줄 알아야 한다. 물론 권위를 즐기라는 것이 아니다.2. 용   기원칙없이 가게되면 원칙을 세워달라고 하고...., 원칙을 엄격하게 지키면 위임을 해달라고 요구받는 자리가 리더인 원장님의 자리이다. 그러다 보니 원장님은 변화의 흐름을 잘 읽을 줄 알아야 한다. 때로는 직원의 인기를,  때로는 직원의 쓴소리를 듣는데 두려움이 없어야 한다. 그만큼 원장님은 자신의 감정을 잘 억제할 줄 알아야 한다.3. 반   성솔직히 말해 원장님은 의학분야의 지적 수준은 매우 높지만 대인관계 능력은 의학지식만큼 높지 않다. 이는 의사에만 해당되는 것이 아니라 전문지식을 가진 사람에게 나타나는 공통점이다. 병의원은 사업이다. 따라서 전문지식만 가지고는 성공할 수 없다. 대인능력 즉 고객, 직원, 타인을 통해 원장님 자신을 계속해서 볼 수  있어야 한다. 따라서 원장님은 늘 자신에게 깨어 있어야 한다.리더라는 개인이 모든 업무, 모든 능력에서 완벽할 필요는 없다. 중요한 것은 리더로서의 약점이 무엇인지 알고 강점화하는 방법을 배우려는 자세가 필요하다. 리더십이 없다는 말은 자신을 있는 그대로 보려고 하지 않는 것이다. 그렇기에 어떤 약점이 있는지 모르게 되고 직원(타인)을 부정하게 된다.자존감 높은 리더의 특징 1. 받아들이는 능력우리는 흔히 덕이 많으면서도, 평온함을 유지하면서, 학식이 뛰어난 사람을 보고 내공이 높다라고 표현한다. 높은 내공의 소유자는 외부영향에 의해서 흔들리지 않는다는 뜻이다. 병의원 경영을 위해서는 수많은 지식, 정보, 데이터, 피드백을 모두 알고 있어야 한다. 따라서 성공한 리더는 받아들이는 능력이 탁월하다. 불쾌하던, 유쾌하던, 까다롭던, 익숙하지 않던 것에 대해 있는 그대로 받아들이는 능력이 높다.2. 정직과 실천력있는 그대로를 받아들인다는 것은 왜곡, 편협이 없어져 모든 것에 대해 정직하다는 뜻이다. 상황별로 받아들이는 것은 상황별로 바꿔서 말해야 한다는 의미를 포함하고 있다. 언뜻 대응력이 좋다고 생각할 수도 있지만 결국에가서는 자신도, 타인도 본의아니게 속이고, 혼동을 주는 꼴이 된다. 상황에 따른 다는 것은 실천력의 저하를 가져오게 된다. 조직성과의 연구자료에 의하면 정직한 리더 밑에서 일할 때 높은 성과를 달성하는 반면 말이 바뀌는 리더 밑에서 직원은 온전한 능력발휘가 어렵다고 나왔다3. 바꾸는 능력자존감이 높은 리더는 결코 안주하지 않는다. 어제 좋은 평가를 받은 고객만족도 조사도 만족하지 않고 더 높은 만족도 방안을 찾기위해 노력한다. 여기서 중요한 것은 만족도가 나쁘게 나와도, 더 높은 만족도 제고방안을 찾지 못해도 직원에게 책임을 전가하지 않는다는 사실이다4. 차세대 리더를 인정한다.훌륭한 리더 밑에는 훌륭한 직원이 있다는 말과 같은 것으로 자존감 높은 리더는 차세대 리더를 잘 훈련시키고 양성하는데 지원을 아끼지 않는다. 중간리더가 없는 병의원은 결코 성공을 유지 할 수 없다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.자존감은 혼자서 모든 것을 다 알고, 결정하는 뜻이 아니다. 직원을 통해 정보를 파악하고 직원과 함께 결정하면서도 자신을 잃어버리지 않는다는 뜻이다. 그래야 위임을 해도 무엇을 위임해야 하는지를 알 수 있는 것이다. 뛰어난 직원이 있다고 그냥 위임하면 그것은 방임과 마찬가지이다. 자존감 있는 리더는 Perfect가 아니라 Make together를 할 수 있어야 한다.
[경영]

고객과의 접점을 버리면 병의원은 망한다.

 <맥도날드의 보고서>- 맥도날드를 찾은 고객의 약 11%가 주문 관련 사항에 불만 토로- 회사에 불만사항을 전달한 고객 70%가 불만사항 보완 즉 매장 태도변화에 다시 실망- 실망감을 느낀 고객의 절반 이상이 다시는 맥도날드를 찾지 않음- 이탈고객 1인당 평균 10명의 다른 사람들에게 불쾌감을 전달- 이로 인해 맥도날드 브랜드 이미지의 손실과 연간 매출에 있어서 7억5천만 달러의 차질 추정위의 사례는 우리 병의원 분야에도 상당한 의미를 부여하고 있다. 병의원 또한 고객을 상대로 하는 서비스업이다.맥도널드와 비교해보자(비교에 대한 양해를 구합니다.)맥도널드와 병의원은 고객을 대상으로 사업한다.맥도널드는 햄버거, 병의원은 진료서비스가 상품이다.햄버거 구매절차와 진료서비스 구매절차는 동일결과적으로 맥도널드와 병의원은 고객을 떠나서는 아무런 매출도 발생시킬 수 없다. 그러므로 맥도널드나, 병의원은 고객을 만나는 업무를 소홀히 하면 안되며, 고객과의 접점에서 만족을 주기 위해 지속적으로 노력해야 한다.병의원에서의 고객접점은홈페이지, 블로그, 문자병원문, 배너, 자료 등접수대진료대기실진료실 등이다.고객은 위의 각 접점에서 병의원의 신뢰를 찾는다. 즉 관계를 이어갈지 다른 병의원을 찾을 지에대해서 판단한다. 접점이란 병의원의 이미지, 신뢰, 관계를 맺는 장소이므로 모든 접점을 잘 관리해야 한다. 이는 어느 한 접점만 잘 관리한다고 해서 고객을 만족시킬 수 없다는 뜻이다. 만일 어느 병의원에서 고객의 불만을 관리하기 위해서 담당직원을 두어놓고 고객불만이 발생하거나 고객불만으로 인해 고객 수가 줄어드는 것에 해당직원의 책임을 묻는다면 결코 바람직하지 못하다.고객접점은 한 사람의 담당직원의 역량만으로 관리될 수 있는 사항이 아니다.예를들어 접수대에서 그동안 배운대로 친절하게 접수를 받았다고 해도 그 다음의 접점인 진료대기실이 만족을 주지 못했다고 하면 고객은 진료대기실이 불만스럽다고 표현하는 것이 아니라 병의원이 불만스럽다고 표현한다. 또한 홈페이지를 보고 고객이 원하는 진료과목이 마음에 들어 방문했는데 상담실장의 상담내용이 마음에 들지 않으면 역시 병의원이 마음에 들지 않는다고 말하게 된다.우리는 업무의 효율성, 고객의 만족도를 높이기 위하여 진료절차를 구축해놓고 있다. 하지만 생각해보자. 고객이 원해서 절차를 만들어 놓은 것일까를 다시 생각해 볼 필요가 있다. 고객 불만이 계속나오는 절차라면 그것은 이렇게 하면 고객이 만족할 것이라는 우리의 예상이다. 그리고 우리 예상으로 매뉴얼도 완벽하게 갖추어 놓고 있다.맥도널드 또한 절차와 매뉴얼을 갖추고 있다. 세계적인 기업이기에 얼마나 구체적이고, 치밀하겠는가? 그럼에도 고객의 불만이 나오고 있다.우리는 맥도널드가 주는 시사점을 제대로 볼 필요가 있다.1. 절차에 우리 스스로 한계를 긋고 있는 것은 아닌가?앞에서도 말했듯이 절차는 고객의 만족을 위해서 만들어 놓은 것인데도 불구하고 마치 절차를 무시하면 큰 일이라도 날 것 같은 생각을 직원들이 하고있다. 절차는 우리가 업무를 수행하는데 고객을 대응하는데 기준을 제시하는 것 이상도 이하도 아니다. 여기서 중요한 것은 지금의 절차가 고객요구를 수용할 만큼 탄력적이냐 하는 것이다. 탄력적이기 위해서는 계속해서 절차간소화효율화를 위한 고객의 의견을 지속적으로 그리고 즉시 반영할 수 있어야 한다2. 접점의 유기성이다.조직으로 일할 때 가장 해가 되는 것이 보이지 않는 벽이다. 처음에는 잘 해보자고 서로 역할을 나눠 갖다가 점차 자기 업무만이 중요한 것으로 생각하는 관습이 발생한다면서 보이지 않는 벽이 생긴다. 벽은 소통을 어렵게 만들고 자기 업무외에는 관심을 갖지않게 만든다. 예를 들어 접수대에서는 계속해서 고객 접수만을 받고 진료대기실에 고객이 넘치는데도 진료실 직원주사실 직원상담실 직원은 자기 업무만 한다. 고객이 앉을 자리가 있던 없던 내 업무가 아니면 관여를 하지 않는다. 몇년전 은행을 가보면 흔히 보는 광경이었다. 그런 상황에서 고객은 어떤 생각을 할까? 저 직원은 한가해 보이는데 왜 고객인 나는 기다려야 할까?라는 불만일 것이다. 접점은 따로따로 관리하는 것이 아니라 입체적으로 관리해야 하는 이유이다.채훈대 (병의원컨설턴트)
[경영]

병의원에서 매출비중이 가장 큰 고객은 "충성고객"

 충성고객은 병의원에서 매출의 가장 많은 비중을 차지하고 있다. 대부분의 병의원은 전략부족, 인력부족, 의료법 제한 등 높은 비용으로 고객을 유치하기가 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 병의원에서 성과를 창출하는 시발점은 고객유치이다. 일반기업에서도 고객을 유치하고, 지속적으로 고객과의 관계를 구축하여 충성고객이 많은 회사와 고객이 이탈하는 회사와의 수익성 차이는 매우 크다. 이러한 점은 병의원에서도 마찬가지이다.왜 충성고객이 기업이나 병의원의 수익성을 좌우하는 것일까? - 신규 고객을 통해서 매출을 발생시키기 위해서는 충성고객보다 5배 이상의 노력이 필요하다- 신규 고객을 창출하는데 발생하는 비용을 매출로 상쇄하려면 몇년 이상 걸린다- 충성고객은 적은 비용으로 새로운 소개고객을 창출시킨다.위와 같은 이유로 인해 충성 고객은 병의원에 많은 성과를 직간접적으로 창출해줌으로써 충성고객을 많이 보유한 병의원과 그렇지 못한 병의원의 수익성에는 차이가 발생한다.미국의 금융회사 수익성에는 80:20의 법칙이 작용한다. 즉 20%의 고객으로부터 수익의 100% 를 올리고 있다. 나머지 80%의 고객은 이익이 0에 가깝다. 80:20의 법칙은 금융권외에 다른 일반기업에서도 유사하게 적용된다. 우리 병의원에서도 동일하게 적용될 것이다. 한번 충성고객의 유지가 병의원 수익에 미치는 효과를 분석할 필요가 있다. 따라서 이런 결과물을 보더라도 충성고객의 확보는 병의원 경영의 중요한 목표가 되어야 한다.미국기업들은 평균적으로 5년 안에 고객의 절반을 잃는다. 우리나라 병의원도 5년 정도면 절반정도가 이탈한다. 특히 소아과는 아이들이 성장하면서 내원횟수가 점점 줄어들고 새로운 고객창출은 더더욱 힘들게 된다. 드물지만 5년 단위로 새로운 곳에서 개원하는 것이 좋다고 하는 의사들도 있지만 결코 바람직하지 않다.경영학에서 제시하는 고객 유지에 의한 수익 증대 요소는 – 기본수익 : 고객 관계, 충성, 가격 할인에 관계없이 특정 거래로부터 발생하는 수익으로 구매 고객증가에 비례하여 기본 수익도 증가 한다.– 반복구매 : 최초 거래를 통해 고객이 만족하면 재구매로 이어지며 수익은 고객의 구매력에 비례한다.– 창출효과 : 만족고객이 다른 사람에게 구매를 추천하여 발생하는 것으로 고객 관계의 지속성에 비례하여 신규 고객이 증가한다.– 구매의사 : 이미 진료서비스의 가치를 경험한 고정고객들은 신규고객보다 적극적인 구매 의사를 가지고 있다. 또한 가치를 경험하게 되면 다른 병의원을 찾는 모험을 하지 않으며, 다른 병의원의 가격할인행사에 유혹되어 이탈할 확률도 적게 된다.이처럼 충성고객은 병의원과 신뢰관계가 형성되어 있다. 그러다보니 내원에 대한 부담이 적고, 내원 횟수도 예측이 가능하게 되어 고객만족을 위한 서비스 비용이 감소하게 된다. 또한 고객창출을 위한 마케팅 비용을 절감할 수 있으며, 새로운 고객을 유치하는 전파효과를 기대할 수 있어 고객창출 비용을 낮출 수 있다. 따라서 병의원은 수익성 높은 고객, 즉 충성고객에 대한 서비스를 지속적으로 개발, 제공해야 한다. 충성고객의 서비스는 충성고객 한명한명에 맞춤식이 좋다. 일반고객처럼 대량의 서비스로는 충성고객을 잡을 수 없다.마지막으로 충성고객에 대한 점검사항을 만들어 구체적으로 지속관리가 될 수 있도록 하여야 한다. 그 점검사항으로는 - 충성고객 1인당 수익률 산출,- 수익성에 기초한 충성고객 유형 분류,- 충성 고객의 특성 파악,- 충성고객의 새로운 고객창출 수- 충성고객 만족도 제고 방안 도출,- 충성고객의 이탈 방지 방안 등 .- 충성 고객을 위한 차별적 마케팅 전략, 이러한 충성고객의 점검사항을 통하여 병의원의 충성고객의 기준을 마련하고, 서비스 범위, 소통목적의 전달 등을 구체적으로 할 수 있게되며 또한 통계자료를 통해 병의원의 장단기 경영전략을 수립하는데 근간을 마련할 수 있다. 앞으로도 병의원간의 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 첨단 의료장비 또한 금새 다른 병의원에서도 도입하기에 크게 어필할 수 없다. 진료수준의 차이도 크지 않아서 차별화하기 어려울 것이다. 이런 현실은 결국 병의원의 경영전략 즉 충성고객을 창출하는 목표에 의해서 차이가 난다. 중요한 것은 충성 고객의 확보와 유지가 병의원 경영의 포인트이자 시발점이 되어야 한다.채훈대 (병의원컨설턴트)
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