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[경영]

원장의 리더쉽은 어디까지?

 크고 작은 병의원에서 서로간에 업무상황을 점검하고 공유하기 위해서 일반적으로 활용하는 것이 ‘회의’라는 것이다. 회의는 대부분 원장이 주관하는데, 원장은 회의를 할 때마다 직원에게 2%부족함을 느끼고 있을 것이다. 2%부족함은 크게 두가지로 볼 수 있다. 첫번째가 조금만 관심을 가지고 업무를 처리하면 지금보다 더 좋은 성과를, 업무 마무리를 할 수 있을 것 같은데,  그리고 두번째는 직원별로 업무를 수행했을 때 병의원의 전체 업무를 고려하면서 진행했다면 지금보다 더 발전적, 종합적인 결과물을 만들어 낼 수 있을 것 같은데…이다.결국 두가지의 공통점은 직원들에게 '개인적 사고'보다는 ‘시스템적 사고’로 일을 해달라는 원장의 기대가 깔려있는 것이다. 다시말해 개인적 업무를 병의원 업무 전체로 놓고 중요도, 긴급도, 연관성에 따라 순번을 매겨서 일을 하는 것이 바람직하다.예를 들어 환절기에는 많은 감기환자가 병의원을 찾는다. 따라서 이시기에는 당연히 병의원 전 직원이 많은 감기환자 대응에 집중해야 한다. 이 상황은 업무의 중요도보다는 긴급도가 필요한 시기이다. 그런데 우수고객관리업무를 맡은 A라는 직원이 우수고객에게 편지보내는 일에 많은 시간을 할애한다면 결과적으로 A직원에 대한 업무 LOSE가 발생하게 된다. 즉 A직원은 자신의 업무에 대한 중요성은 알고 있지만 병의원 전체의 업무에 대한 긴급도를 간과한 것이다. 결과적으로 A직원은 자신의 일을 충실히 수행했지만 병의원 전체면에서는 업무의 분산으로 효율성이 떨어지게 된다.  또다른 예로 B직원은 감기환자가 몰리기 전에 백신 등 감기관련 의약품의 재고가 있는지를 파악해놓고 있어야 하는데 감기환자가 몰렸을 때에 재고가 부족함을 알고 제약사에 주문을 하게 된다면, 주문한 의약품이 언제 도착하는지 확인하랴, 몰려드는 감기환자를 대응하랴 업무를 집중시킬 수 없게 된다. 결과적으로 A, B 직원은 자기업무에 충실했다. 실수도 없었다. 하지만 원장은 이런 상황에서 A, B직원에게 2%부족함을 느끼게 된다.규모가 작다고해서 병의원의 경영, 업무내용이 줄어들지 않는다. 규모가 큰 병원은 업무의 양이 많기에 각 업무별로 담당직원을 두는 것이고 적은 병의원은 여러 업무를 한 명의 직원이 담당하는 차이가 있을 뿐이다. 그렇기에 중요한 것은 직원들이 자신의 업무가 병의원 전체 업무에 어떤 위치를 차지하고 있는지, 어떤 업무절차가 있는지를 파악하고 있어야 한다. 직원이 파악여부는 전적으로 원장님의 몫이다. 따라서 ‘2%부좀함’을 느끼기 보다, 직원에게 2%를 채우는 리더십을 발휘해야 한다.얼마전에 내과로 병의원을 크게 하는 후배의 고민을 들었다. 대표원장인데 리더쉽이 없다고 고민하였다. 나로서는 의아스러웠다. 그동안 병의원을 크게 성장시켰고, 여러 직원을 채용한 원장이 리더십으로 고민한다니...후배의 고민은 ...적은 병의원시절, 즉 직원 수가 적을 때는 우수한 인재를 채용하기 위해서, 이탈을 방지하기 위해서 동기부여 수단으로 급여, 상여금만을 생각했었고, 실제로 성공한 경험을 가졌었는데... 점차 병의원이 커지고 직원 수가 늘면서 금전적 측면만으로 한계를 느끼게 되면서 리더십이란 고민이 생긴 것이었다.이는 병의원의 직원이 1~2명이었을 때는 그 직원이 모든 업무를 수행하였을 것이다. 그렇기에 자연스럽게 병의원 전체 업무를 분석할 수 있었고, 스스로 업무 절차를 만들 수 있었다. 따라서 다른 직원과 협조를 할 필요도, 소통할 필요도 없었다. 그러다 병의원이 성장하면서 직원의 수가 늘게 되었고 각자 업무영역을 가지면서 업무절차가 복잡하게 된다. 그려면서 직원도 모르는 사이에 업무의 벽이 생기게 되어 소통, 협조, 참여라는 문제가 발생하게 되는 것이다. 아마 원장은 병의원의 규모가 적었을 때도, 성장하여 커졌을 때도 모든 직원들이 '자기 일처럼 해주길'기대하고 있을 것이다. 그러나 "현실은 자기 일처럼 하는 직원을 찾기는 매우 어렵다"이다 그 이유는 직원마다 업무에 대한 사고, 일을 하는 방식, 절차, 순서가 다 다르기 때문이다. 원장의 리더십이 어려운 이유가 이렇게 모두 다른 직원에게 업무의 방향, 순서를 정해줘야 하기 때문이다.병의원 경영자로서 원장님이 만일 리더십은 포기한다면 병의원 생존과 성장을 포기하는 것과 같다. 병의원은 제조업 처럼 기계, 설비의 비중이 큰 것이 아니라, 직원의 비중이 크기 때문이다. 따라서 직원에게 자신의 업무가치를 끊임없이 알려줘야 한다.그러기 위해서 리더십의 책, 강의를 듣기 전에 해야할 발상의 전환이 아래와 같이 필요하다.1. 리더십에 대한 오해를 버려라.리더라고 해서 모든 것을 다 알아야 하는 것은 아니다. 간혹 ‘뭘 알아야 직원에게 일을 시키지”라는 생각으로 경영비전, 전략, 재무/세무, 마케팅과정, 심지어 병의원 실무와 관련있는 교육을 모두 수강하시는 원장이 있다. 이 방법이 좋다고는 말할 수 없다. 오히려 직원의 영역까지 간섭할 수 있게 된다.2. 큰 그림을 그릴 줄 알아야 한다.조정경기에서 리더는 조타수이다. 조타수는 노를 젓지 않는다. 팀원에게 노젓는 타이밍과 나아가야 할 방향을 제시해 준다. 만일 직원이 원장에게 ‘우리 병의원을 한마디로 얘기하신다면” 이란 질문을 들었다면 원장님은 어떻게 대답해야 할까? 원장은 이 질문에 바로 대답하실 수 있어야 한다. 직원이 원하는 리더십은 이런 것이다. 최고의 책임자로서 역량을 보여달라는 것이다. 역량은 전문지식과는 다른 말이다. 직원보다 커다란 시야, 인품, 사고를 요구한다. 따라서 리더십의 크기는 병의원의 현재와 미래에 대해서 고민의 크기와 같을 수 있다.3. 직원 안에 있어야 한다.리더십은 인간관계의 상대성이란 특성을 가지고 있다. 즉 직원과 함께 있을 때 의미가 있다. 권위, 코칭, 위임 등 리더십의 이름은 바뀌었어도 리더십은 언제나 직원과 같이 있었다.4. 주도권을 잡아야 한다는 환상을 버려라.리더는 주도권을 잡는 것이 목적이 아니라 직원과 소통하여 효율적으로 업무를 수행하도록 만드는 것에 있다. 오히려 직원을 변화시키기 보다 원장 자신이 변화해야 할 것이 무엇인지 먼저 파악해야 한다.5. 개별사항에 대해 집착하지 마라.진료실 정리, 예약환자 문자보내기, 재고기록 등에서 문제가 발생하는 단편적인 사항에 대해 집착하다보면 정작 문제의 근본원인과 해결책을 찾을 수 없게 된다. 이에 원장은 단편사항에 대해 지적보다는 근본원인에 대한 해결책을 제시할 수 있어야 한다.6. 경험을 통해 배운다는 생각을 버려라.직원은 시험의 대상이 아니다. 물론 원장이 먼저 변화하고 변화된 모습을 자연스럽게 직원에게 전달하는 과정은 좋다. 그러나 원장이 경험했던 것에 대한 믿음만을 직원에게 전달하는 것은 직원을 원장의 생각에 갇아두는 결과를 만든다.리더십은 그대로 머무는 것이아니라 상황과 직원 상대에 따라 변화를 가져온다. 어제의 리더십이 오늘에도 바람직한 리더십이라고는 말할 수 없다. 따라서 리더는 매일 변화를 준비해야 한다. 다시말해 원장이 머물러 있으면 직원의 변화를 인식하지 못하게 된다. 리더십의 효과를 하나만 생각하자면 ‘변화’일 것이다. 병의원 조직에, 직원에게 그리고 원장 자신에게 지속적인 변화를 이끌어내게 만드는 것이 리더십이다.
[경영]

불만고객이 먼저인가? 충성고객이 먼저인가?

 병의원은 고객의 충성도를 높이기 위해서 많은 시간, 비용을 투자하고 있다. 그러나 충성도 높은 고객이 언제까지나 충성도를 보이지는 않는다. 충성도를 높이기 위해 두 가지 노력을 계속해야 한다. 첫째는 충성도 없는 고객에게 충성도를 심는 일, 둘째는 충성고객의 불만을 해소하야 계속해서 충성도를 갖게 하는 것이다. 그러면 두 가지 노력중에 병의원은 어떤 선택을 해야 할까? 결론적으로 얘기하면 두번째로 고객의 불만을 해소하는 노력이다.그 이유는 첫째, 불만을 줄이는 것이 더 효율적이기 때문이다.위에서도 잠깐 언급했듯이 충성도를 만드는 것보다 상실하는 것이 더 쉽다. 연구결과에 의하면 긍정적 소문이 3명에게 영향을 미친다면 부정적인 소문은 33명에게 영향을 끼친다고 한다. 부정적 소문은 긍정적 소문보다 8배나 빠르게 확산된다.둘째, 충성고객관리보다 불만고객관리가 쉽다.우리는 자주 설문지를 작성한다. 설문지의 맹점 중에 하나가 “좋은게 좋은거다’라는 반응이다. 반대로 나쁜거는 정확하게 그 이유를 밝힌다. 병의원 고객 또한 동일하다. 병의원에서 제공하는 서비스에 대해 좋은 점을 얘기하는 고객보다는 미흡한 점을 얘기하는 고객이 많다. 그 이유는 좋은 부분은 고객에게 해롭게 작용하지 않지만, 나쁜 부분은 고객에게 불이익을 주므로 바로 반응 하기 때문이다. 따라서 불만사항은 상대적으로 쉽게 파악이 가능하므로 충성고객보다는 불만고객 관리가 쉽다.셋째, 한두명이 아닌 불만환자가 누적되면 결과는 뻔하다.고객이 끊임없이 드나드는 병의원은 어쩔 수 없이 불만고객이 생길 수 밖에 없다. 만일 1주일에 한 명의 불만족 고객이 생긴다면  한 달이면 4명이고 1년이면 64명이 된다. 위에서 언급했듯이 1명의 불만고객이 33명에 영향을 미치기 때문에 64명은 2,112명에게 우리 병의원의 불만요인이 전달되게 된다. 지역 병의원에서 2,000명의 수는 정말 많은 고객의 수이다. 따라서 1명의 불만고객이 생기면 병의원은 얼굴도 보지 못한 고객 33명을 잃는 것과 같게 된다.지역기반의 병의원이 어느 시점에서부터 환자가 증가하지 않는 이유로 한 가지만 꼽으라고 한다면 단연 불만환자의 누적과 이로 인한 입소문이 선택될 것이다. 지역환자들은 우리 병의원이 어디 있다는 사실을 몰라서 안 오는 게 아니라 오지말아야 할 이유를 정확히 알기 때문에 방문하지 않는 것이다.고객서비스가 탁월한 A 비뇨기과가 최근 확장 이전을 하였다. A 병의원은 평소에도 내원한 고객을 대상으로 만족도 피드백을 해왔고 고객의 불만을 없애고자 노력 해왔다. 그 결과 이전을 했어도 충성고객의 수는 줄지 않았다. 오히려 이전한 인근에서 새로운 소개고객이 발생하였다. A병의원 원장님은 성공요인으로 "불만고객 없애기"를 자주 언급하신다.병원을 방문한 환자들의 작은 불만요소까지 없앤다는 것은 쉽지않다. 하루 아침에 진료절차를 바꿀 수도 없으며, 대기시간을 줄이기 위해서 대기실을 넓히기도, 부족한 의사를 채용하기도 어렵다.중요한 것은 고객이 불만요인에 대해 언급했을 때 바로 시정하려는 노력과 행동을 보여줘야 한다. 다시말해 불만이 생기는 원인은 감정에서 비롯된다. 그리고 불만이 폭발하는 것은 불만을 대하는 의사, 직원의 대응모습 때문이다. 병의원 하드웨어를 개선시키는 것은 시간이 필요하다고 불만고객도 이해해준다.넷째, 고객이 불만을 얘기할 때 어떻게 대응해야 하나?1. 어떤 직원, 의사 그리고 병의원 시스템 등 다양한 원인에 의해 불만이 생긴 고객이 결국 참지 못하고 불만을 토로하는 것은 "병의원의 불만이다." 즉 하나의 원인으로 불만이 생겼지만 모든 잘 못이 '병의원'에 있음을 지적한는 것이다. 그런데도 직원, 의사가 자신에게 불만을 토로하는 걸로 생각하고 변명을 늘어 놓는다면 결국 고객은 폭발해버린다. 따라서 변명보다는 먼저 고객의 불만을 시간을 가지고 들어줘야 한다.2. 고객의 불만이 해소될 수 있음을 얘기해줘라. 물론 말도 안되는 불만은 원칙적으로 처리해야 한다. 하지만 합리적이고 객관적인 불만, 그리고 효율성 높일 수 있는 불만은 시정될 수 있도록 조치하겠다는 답변을 해줘라. 여기서 원장님께 물어보겠습니다. 라는 말은 별로 도움이 되지 않는다.3. 직원간에 동일한 얘기를 해야 한다. 이는 평소에도 해당되는 말인데 간혹 직원간에 서로 다른 해결방안을 내놓는 경우가 있다. 이는 고객의 불만을 증폭시키는 꼴이 된다. 따라서 직원들간에 고객불만에 대한 소통이 정기적으로 이뤄져야 한다.불만환자가 없어진다고 병의원이 성공한다는 확실성은 보다는 불만환자가 많아진다면 성공할 수 없다는 확실성이 크다. 병의원은 고객이 아파서 오는 곳이다. 어떻게 보면 커피숍 처럼 고객이 스스로 필요해서 오는 곳이 아닌 아파서 어쩔 수 없기에 오게 된다. 이에 충성고객을 늘리는 것보다 불만고객을  줄이는 것이 더욱 필요하다.글 : 채훈대 (병의원컨설턴트)
[경영]

고객에게 우리 병의원 무엇이 다르다고 할 것인가?

 대다수 병의원은 마케팅을 하면서 차별화 포인트를 찿는데 어려움을 겪고 있다. 만일 차별화가 없다면 광고, 홍보의 이유는 없어진다. 아울러 결과, 효과도 기대하기 어렵다. 차별화를 찾는 문제는 병의원 뿐만아니라 일반기업에서도 동일하다. 동일한 상품의 홍수 속에서 자사의 제품을 눈에 띄게한다면 얼마나 좋겠는가? 간혹 경제연구소의 자료를 보면 우리나라 제품이 기능, 가격 경쟁력은 높은 순위에 있지만 고객인지도면에서는 좋지 못하다는 결과물을 접한다. 이는 결과적으로 마케팅은 객관적 FACT보다는 고객의 주관적 인식에 촛점을 맞추고 있기 때문이다.병의원 도한 고객의 심리에 맞추어야 하는데 유사한 진료과목, 비슷한 의료기기, 차이가 없는 인테리어, 진료실에 비치한 학력, 인터뷰 사진 등은 다른 경쟁병원과 비교해도 차이점을 드러내기 쉽지 않다. 이에 다음의 4가지 관점에서 지금 우리 병의원의 현재를 어떻게 달라질 것인지 생각해 볼 필요가 있다.1. 진료수준의 차별화가장 기본적인 차별화 포인트이면서도 가장 차별화 하기가 쉽지 않은 항목이다.  고객이 병의원을 결정하는 이유 중 가장 우선순위는 '병을 잘 낫게 한다'라는 결과물이다. 이런 이유로 많은 원장님들은 TV, 신문, 잡지에 출연, 인터뷰, 기고를 통해 고객에게 원장님의 지식과 경험을 인식시키고 있다. 그렇지만 그 마저도 다른 병원장님들이 잘 활용하여 지금은 외부활동으로 차별화 만들기가 쉽지 않아졌다. 또 다른 방법으로 비수술, 도수, 무통 치료 등 치료법을 강조하거나 코 성형,  질 성형 등 진료과목을 특성화 하기도 한다. 그러나 이 부분도 금새 다른 병의원에서 벤치마킹을 함으로써 차별화가 보통화되고 있다.냉정하게 말해서 위의 두 가지는 어찌보면 공급자 측면에서 잘 할 수 있다라는 포인트로 고객에게 진료과목을 인식시키고 있는 것이다. 그렇기에 경쟁이 심한 지금 차별화 효과가 없는 것이며 특히, 다르 병의원을 차별화를 쫒아가는 단기적 방법으로 우리 병의원 고유의 차별화 포인트마저 잃어버리는 상황이 생길 수도 있게 된다.결론적으로 진료수준에 대한 스토리를 만들어야 한다는 것이다.  이는 BEFOR AFTER와는 다른 것으로 병의원 진료 과목에 대해 고객의 니즈, 활용, 대응에 대한 통계자료를 만들라는 것이다. 단순히 BEFOR AFTER만 있다면 광고 문안밖에는 안되지만 통계자료는 고객에게 검증자료를 제공함으로써 진료수준을 차별화할 수 있게 된다.2. 서비스 차별화CRM을 다시한번 생각해보자. CRM은 단지 고객관리를 용이하게 하려는 것이 아니라 우리병의원을 찾는 고객의 LIFE를 파악하여 맞춤형 고객서비스를 제공하고자 함이다. 즉 공통적인 고객의 편의성이 아닌 고객마다 가지고 있는 니즈별 대응을 통해 서비스를 제공하기에 고객 각각의 만족도를 높이는 것이다.서비스 차별화를 가장 잘하는 업종이 자동차일지 모른다. 차 딜러들은 정기적으로 주행거리를 점검하여 오일, 뱃터리, 점화플러그, 타이어 등을 점검할 것을 알려준다. 경쟁이 심한 우리 병의원에서도 그 정도의 고객관리는 기본이 아닐까 싶다. 예를 들어 병의원의 진료과목이 아니더라도 고객의 나이, 근무환경, 계절 등에 따라 발생할 수 있는 질병을 안내함으로써 서비스를 차별화 할 수 있다.3. 직원 차별화가장 차별화하기 쉬운 부분일 수 있다. 직원의 행동과 태도에 따라 좋은 이미지를 만들 수도 좋지 않은 기억을 만들 수 있는 곳이 병의원이다. 따라서 병의원은 인성이 좋은 직원, 잘 훈련 받은 직원을 채용하고 계속해서 친철,고객만족도를 위한 교육을 받고 있다. 이 처럼 고객과 접점에 있는 직원은 병의원 차별화를 고객에게 몸 소 보여주게 되는데 중요한 것은 직원 개인능력에 의한 것인가, 병의원 조직에 의한 것인가가 중요하다.아무리 직원에게 고객 만족도를 높이라고 해도 직원이 할 수 있는 일이 있는 것이다. 고객의 요구가 그 범위를 넘어서면 만족도를 제고시킬 수 없다는 뜻이다. 또한 10명 중 1명만 고객불만족을 시키면 나머지 9명의 노력은 물거품이 되버린다. 따라서 직원의 고객대응, 고객 요구 들어주기 등 고객만족 시스템이 있어야 직원에 의한 병의원 차별화를 만들 수  있다.4. 이미지 차별화시간이 오래걸리는 차별화이다. 그렇다고 이미지 차별화를 소홀히 해서는 병의원 미래는 준비되지 않는 것으로 고객에게 인식되어 갈수록 고객이 감소하는 현상을 맞게된다. 이미지라고 표현하다보니 인테리어라고 생각하실 수도 있지만 그것은 아니다. '소통과 문화'를 말하는 것으로 건강하고 즐겁게 오래살기 위해서 OO병의원에 가면 해결방안을 찾을 수 있다는 이미지를 심어주자는 것이다.그런의미에서 당뇨교실, 건강한 척추교실 등을 활용하는 병의원은 차별화를 가지고 있다고 말할 수 있다. 이런 의미로 온라인에서는 게시판을 적극 활용하는 것도 좋다. 고객이 어지간히 아프지 않고는 병의원을 잘 찾지 않는다. 그렇다고 무조건 병의원에 오라고 할 수도 없고,  고객이 내원해야 우리 병의원의 차별화를 보여줄 수 있는데 이럴 때 게시판이 대안이 될 수 있다.글 : 스타리치 주범준
[경영]

위기의 병의원! 어떤 차별화가 필요한가?

 경기가 침체되었다. 불황이다. 의료계의 위기이다. 이런 말들이 많음에도 개원을 하겠다는 의사들은 계속 생기고 있다. 또한 병의원 숫자가 많아도 너무 많다라고 걱정하는데도 새로이 신축하는 건물에는 어김없이 OO병원 입점 등의 현수막이 걸린다. 이럴 때마다 “정말 병의원 경영이 어려운가”하는 의심마저 든다. 그러나 가만히 생각해보면 저마다 ‘차별화’에 자신감이 있는 것은 아닐까?라는 생각이 든다.동료, 선, 후배 의사들이 모이기만 하면 고객의 수가 늘고, 줄었는지에 대한 서로간의 질문을 한다. 과연 그 질문이 정말 고객수에 국한된 질문이였을까? 아마 아닐 것이다. 연관되어 있긴 하지만 정말로 궁금했던 것은 ‘자신의 병의원’에서 가지고 있지 못한 매출증가 비결, 진료서비스의 차이를 알고 싶었던 것이다. 즉 우리 병의원에서 가지고 있지 않은 특별한 뭔가가 ‘타 병의원’에 있지는 않을까? 그것을 다른 말로 하면 차별화라고 한다. 바로 그 차별점을 찾기 위해서 간접적으로 물어본 것이다.병의원도 일반 기업과 동일하게 수익이 발생해야 생존할 수 있는 경영체이다. 따라서 수익을 발생시키기 위해서 다른 병의원 보다 차별화된 마케팅, 광고도 해야 한다. 다만 의료산업의 특성, 의료법 이란 제약요건으로 차별화하기는 한계가 있다.보통 제조업은 제품, 서스업은 서비스를 중심으로 차별화를 한다. 하지만 의료산업은 서비스를 중심으로 차별화를 하기에 차별화 포인트를 찾기가 쉽지 않다. 과거에는 의사들의 진료수준으로 그리고 첨단 장비로 차별화를 시도하였지만 지금 대부분의 병의원은 진료수준, 의료기기는 거의 일반적인 것이 되어 버렸고 보험과목, 의료수가 등으로 인해 차별화는 더욱 어려운 숙제가 되고 있다.그런데도 더욱 치열해지는 경쟁환경으로 매출을 증가시키는 것이 어려워지고 있으며, 물가는 하루가 다르게 오르면서 운영경비가 늘고 있기에 수익성을 개선시키기 위해서 어쩔 수 없이  차별화에 몰두할 수 밖에 없는 것도 현실이다. 따라서 그동안의 차별화 포인트에 대해 다른 방식으로 생각해볼 필요가 있다.왜? 차별화라고 해서 더하기(+)만 생각하는가?차별화를 위해서 경쟁 병의원보다 무언가를 하나 더 만들어야 된다고 생각하는 것은 아닌가?차별화를 위해 내부보다는 외부만 보고 있는 것은 아닌가?차별화를 만들어내기 위해서 대형병원을 벤치마킹하고 있는 것은 아닌가?예를 들어 병의원 인테리어를 보면 다른 병의원보다 튀기위해서 조명도 더 설치하고, 대기실 의자도 고급으로 배치하고, 그림도 걸어놓는 식으로 디자인 경쟁을 하고 있는 모습을 보게 된다. 경쟁이론의 대가 마이클 포터 교수는 “남들이 이미 하고 있는 것은 차별화가 아니다” 라고 말하였다.결국 경쟁은 타 병의원에서 하는 것보다 더 좋게 하기 이전에 고객이 인정해야 한다는 것이다. ‘일본’, ‘호주’의 병의원을 가보면 인테리어가 매우 심플하다. 백의민족인 우리나라보다 하얀색을 더 좋아하는 것 같다. 하얀색 위주로 아주 깔끔하게 정리정돈이 잘 되어 있다. 다만 배울 점은 고객이 쉽고, 편리하게 병의원을 이용할 수 있는 안내문을 정확하게 표시하고 있었다. 즉 이용의 편의성을 높이는 것으로 차별점을 찾고 있는 것이다.차별화의 목적은 우리 병의원을 타 병의원보다 더 좋게 인식시키고, 좋은 이미지를 만들어주고, 다시 내원하게 만들어 주는 것이므로 고객의 인정했을 때만 목적을 달성할 수 있다. 또 다른 예로 마케팅이다. 거의 모든 병의원에서 각 자 웹사이트, 블로그, 페이스북을 운영하고 있지만 그 안의 내용은 - 진료과목 을 설명하는 방법, 모델, 의료기기, 병의원 전경, 대기실 모습 등등 놀랍게도 비슷하다. 이제는 다른 방식을 차별화를 생각해봐야 한다.1. 고객의 이야기를 차별화 해보자. 고객후기를 올려놓는 사이트의 조회수가 높은 것을 보면 후기는 매우 유력한 차별화 포인트 이다. 다만 의료광고법은 고려해야 한다. 진료의 Before After말고도 많다. 고객이 관심 있어하는 것은 많다. 우리 병의원의 우수 고객을 통해 콘텐츠를 차별화할 수 있다. 병의원을 찾는 이유, 강점, 다른 병의원에서 없는 서비스 등2. 고객의 참여를 차별화 해보자. 병의원 진료과목과 관련된 교실을 꾸준하게 운영하는 병의원이 있다. 유치원생에게 병의원을 방문하게하는 병의원도 있다. 저소득소녀를 지원하는 병의원도 있다. 고객 참여, 반응, 스토리 등은 훌륭한 차별화 포인트이다. 아울러 직원간의 캠페인(업무혁신, 고객만족 등)도 좋은 포인트가 된다.3. 고객의 통계자료로 차별화 하자. 상대를 인정하지 않는 대표적인 말이 당신이나 잘해, 당신은 해봤어?이다. 그런데 통계라는 근거자료는 신뢰의 절대 근간이 된다. 우리 병의원에 오신 고객이 어떤 진료를 받았고, 효과는 어떠했고, 어떤 것에 만족하는지에 대해 통계를 가지고 있다면 굳이 다른 마케팅 전략과 홍보물은 필요없을 것이다.물론 위의 세 가지의 공통점은 있다. 이야기를 정리하고, 참여기회를 만들고, 통계자료를 축적할 시간과 노력이 필요하다. 하지만 가장 강력한 차별화 포인트 또한 세가지이다. 병의원 경영을 1년만 하고 말 것이 아니기에 지금이라도 시도를 해보자.이제는 고객에게 경쟁의 차별화가 아닌 우리 병의원만의 차별화로 승부를 해야 한다. 언제까지 차별화 포인트를 외부에 맡길 것인가?병의원 내부에 훌륭한 차별화가 존재하고 있는데….글 : 스타리치 주범준
[경영]

병원에서 조직관리가 가장 고민스럽다구요?

 '병의원 경영에서 조직관리가 가장 고민스럽다'       일선 원장님들의 설문 응답내용입니다. 그러면 과연 조직관리는 무엇인가요? 조직관리는 직원의 업무를 분장하고, 충실하게 자신의 역할을 다하게 하는 것입니다.조직관리의 목적은최적의 업무분장으로 생산성과 효율성을 높이고 직원의 역할 수행에서 발생한 성과를 객관적으로 측정하여 적절하게 보상하는 체계를 만들어 개인의 힘이 아닌 조직의 힘으로 시너지 효과를 창출하는 것에 있습니다.조직관리의 효과는효율적 업무분장으로 병의원 경영목표가 직원에게 명확히 전달됨으써 병의원이 가지고 있는 최상의 서비스를 제공할 수 있게 되며, 직원의 역량을 조직의 역량으로 이끌어내고 축적시킴으로서 새로운 병의원의 차별 포인트를 창출하게 됩니다.이러한 시너지가 모여 지속적 경쟁력을 확보하게 됩니다.조직관리는 직원이 2명만 되어도 필수적으로 해야 한다.  이러한 필요성으로 일반기업 또는 회사는  직원이 2명만 되어도 역할을 분담하고 역할수행에 따른 목표를 정하고 평가기준을 마련하고 있습니다. 병의원도 마찬가지로 내원고객의 접수, 진료, 수납의 절차에 따라 직원에게 구체적으로 업무를 정하고 있으며, 직원의 노력과 창출한 성과에 대해 적절한 보상을 하고 있습니다.그런데 ...... 간혹 ......조직관리의 목표를 역할분담에 따른 책임의 소재를 명확히 하는데만 초점을 맞추고 소통은 빼버리는 병의원이 있습니다. 이런 조직관리는 말 그대로 조직도라는 그림을 그린 것에 불과합니다. 다시 말해 조직도를 통해 역할을 나누고 역할간의 전문성을 소통하여 조직의 목표를 달성하고자 했던 최종의 목표가 아닌 내일과 네일만 나눔으로써 직원 업무간의 벽을 세워버린 꼴이 된 것입니다.예를 들어 만일 고객이 예약하고자 했을 때 “자신의 예약담당이 아니라서 예약담당을 불러주겠다”라는 답변을 듣게 되면 고객반응은 어떨까요?, 호흡기치료기(네블라이저)에서 연기가 안나온다고 질문하는데 담당이 아니라서 모른다라는 답변을 듣게 되면 고객반응은 어떨까요?적은 병의원인데... 업무처리가 왜 이렇게 복잡하지 .... 라고 생각하지 않을까요?결과적으로 고객의 만족도를 높이기 위해서 그리고 업무효율성을 높이기 위해서 역할을 분담했는데 역할을 나눔으로서 오히려 고객에게 불편을 초래하고 있는 것입니다.(우리는 이런 조직을 공무원 조직이라고 부르기도 합니다.)조직도가 그림이 되지 않게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?  1. 직원에게 병의원의 조직목표를 명확하게 공유시켜야 합니다.병의원의 조직목표가 명확해야 합니다. 그리고 직원에게 병의원 목표를 공유시켜야 직원은 자신의 역할을 명확히 할 수 있고 업무의 확장성, 즉 협력, 협조의 행동을 보이게 됩니다. 대부분 병의원은 직원 역할에 명확성, 구체성을 주고 있지만 조직의 목표까지는 이해시키 못하여 직원 자신의 성실한 역할 수행이 조직목표 달성에 어떠한 도움을 주는지 모르게 됩니다. 그 결과 직원은 조직의 목표가 달성되던 말던 자기의 역할만 충실하게 수행하면 업무를 잘했다고 판단해 버리고 다른 직원의 업무에 관심이 없어지게 됩니다.2. 원장님부터 조직도를 준수해야 합니다.인원이 적은 병의원일 수록 적극적이고 책임감이 강하다고 생각되는 직원에게 업무가 몰리는 경향이 있습니다. 원장님 입장에서는 편할 수도 있지만, 직원입장에서는 점차 업무분장이 모호하게 되어 조직도와는 관계없이 원장님 중심으로 또는 원장님에게 직접 지시를 받는 직원 중심으로 실제적으로 업무가 진행됩니다. 결국 한 사람의 역량으로 조직관리가 이뤄지면서 협조, 참여는 없어지고 갈등이 일어나게 되며 시너지 효과는 사라지게 됩니다.3. 조직관리의 생명은 소통입니다.조직관리의 목적은 개개인의 직원역량을 집중시켜 조직역량을 키우는 것에 있습니다. 하지만 소통이 없다면 직원 개개인의 역량을 집중시킬 수 없게 됩니다. 마치 고객관리 담당직원을 뺀 상태에서 마케팅 전략을 수립하고 충성고객 확보전략을 수립하게 되는 꼴이 됩니다. 적은 병의원일 수록 사용할 수 있는 자원은 한정되어 있습니다. 일의 중복, 시간 절약, 경험의 낭비는 병의원 경영에서 최대한 줄여야 할 과제입니다.4. 조직관리의 효율성은 권한 위임입니다.역할분장을 명확히 해도 권한위임이 없다면 사소한 일을 실행할 때에도 원장, 상사, 선배직원에게 물어보게 됩니다. 소통한다고 긍정적으로 생각할 수도 있지만, 진정한 소통은 아니고 단지 자기의 일을 원장, 상사, 선배직원에게 넘겨버린 것입니다.조직관리는 담당 직원이 자기의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 권한을 주면서 그 권한으로 리더십을 발휘하여 다른 직원의 역량을 이끌어내고 참여시키게 해줘야 한다. 이 것이 원장님이 하셔야 할 경영자로서의 역할 입니다.                                          참고로 조직도가 그림같을 경우에 발생하는 문제를 보면누가 담당자인지 몰라 모든 일을 원장님에게 가지고 간다.직원 자신의 일임에도 불구하고 의사결정을 하려고 하지 않고 미루게 된다.자기 일만 열심히 하면서 병의원 목표달성에는 관심이 없다.책임을 면하기 위하여 서로 소통하지 않아 문제를 키우게 된다.원장에게 칭찬받는 직원을 시기하는 풍토가 조성된다.조직관리는 전적으로 CEO 즉 원장의 책임과 권한입니다.원장님이 조직관리의 목적을 얼마큼 잘 알고 있느냐에 따라 업무의 효율성과 생산성이 높아질 것입니다. 결과적으로 발전적 병의원 조직문화를 구축할 수 있는 것입니다.
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병원 상담실장이 키워 나가야할 것들

 상담실장이 병의원에서 차지하는 중요성은 경쟁이 심할수록 높아지고 있다. 반면 갈수록 유능한 상담실장을 구하기는 어려워지고 있다. 이런 필요성으로 인해 여러 대학교에서 MBA를 개설하거나 병의원 경영컨설턴트를 양성하는 기관이 늘고 있다. 그러나 상담전략, 상담유형, 상담스킬 등으로 어느 정도 경험을 가진 상담실장을 대상으로 한 커리큘럼이 대부분이지 좋은 상담실장이 되기 위한 사전적 역량을 길러주는 곳은 아직 부족하다. 그러면 상담실장이 사전적으로 가지고 있어야 할 것에는 무엇이 있을까?1. 소통의 바탕상담의 시작은 고객의 경험을 읽어내는 것부터 시작해야 한다. 즉 고객이 살아오면서 겪었던 인생의 사건을 소통할 수 있어야 하는데 안타깝게도 어디에서도 가르쳐 줄 수 있는 주제는 아니다. 인문학이 각광받는 이유 중 하나가 인문학을 통해 서로 다른 역사, 견해, 이야기, 지혜를 공유할 수 있기 때문이다. 따라서 상담실장도 꾸준하게 인문학에 관심을 갖고 지속적으로 고객인생의 경험을 간접적으로 축적할 필요가 있다.2. 의사결정 능력 배양상담의 역할은 고객의 의사결정을 도와주는 과정이다. 최근 많은 사람들은 스스로 결정을 내리지 못하는 “의사결정장애”를 가지고 있다고 한다. 따라서 상담실장 역량에 바탕이 되는 또 하나의 능력은 고객의 의사결정을 객관적으로 파악, 의사결정 포인트를 제시하는 것이다. 물론 이 과정은 어떤 상품에 대해서 설명하는 것과는 다르며 또한 협상과정과도 다르다. 의사결정을 잘 하기 위해서는 평소 어떤 문제에 대해 연관성과 FACT를 볼 수 있는 관점을 기르는 훈련이 필요하다.3. 전략이란 단어를 몸에 붙여야 한다.의사결정 능력과 유사한 역량으로 전략은 성과를 내기 위해 상담실장이 고객에게 인위적인 활동을 하는 모든 과정을 말한다. 따라서 상담의 전 과정에 대한 핵심을 읽는 능력이 필요하다. FBI는 신입직원에게 약 두 달간 1200페이지의 책을 읽고 반으로 요약시키기를 반복하여 여러 번 반복을 통해서 1200페이지가 딱 한 단어로 압축하는 훈련을 시킨다. 결과적으로 상담의 성공은 핵심을 얼마나 정확하게 파악할 수 있느냐에 달려있다.4. 스스로 존중할 줄 알아야 한다.상담실장은 고객을 존중하고 인정하는 가치관을 당연히 가지고 있을 것이다. 아울러 유능한 상담실장일수록 자신을 존중하는 마음도 가지고 있다. 고객마음의 문을 열고, 고객의 불안을 안정시키고, 결정의  불확실을 확실하게 만들어 협상으로 이끌어내기 위해서는 상담실장으로서의 자신감이 중요하다.5. 끊임없는 반복훈련잘 알고 있겠지만 고객은 같은 사람이 단 한사람도 없다. 또한 어제의 고객이 다르고 오늘의 고객이 다르고 내일의 고객 또한 다를 것이다. 유능한 상담실장은 누구보다 변화에 빨라야 하며 변화에 적응을 위한 노력을 게을리해서는 안된다. 초등학생이 게임을 잘하는 이유가 흥미를 잃을 때까지 무한 반복하기 때문이 아닐까? 이런 과정을 거친면서 학습한 상담전략, 유형, 스킬을 적용해야 한다. 유능한 상담실장은 적용방법에도 차이를 둔다.첫째, 고객에게 상담의 의지를 보여준다. 상담과정에서 원하는 성과를 만들기 위해서는 사전에 상담의 목표가 무엇인지, 어떻게 설명해야 할지를 정리해두어야 한다. 내게 찾아온 고객은 벌써 다른 곳에서 상담을 받고 왔다고 생각하자둘째, 상담이 아닌 협상을 해라. 고객을 테이블에 앉히고 마음을 열게 하는 것은 상담의 역할이다. 그러나 상담실장은 성과를 내야하므로 상담으로 마무리가 아니라 협상으로 이어가야 한다. 그래야 병의원이 원하는 성과를 창출할 수 있다.셋째, 고객을 쉽게 판단하지 않는다. 고객은 상담을 통해서 자신의 원하는 것을 얻을 때가지 고객의 본심을 드러내지 않는다. 고객을 쉽게 판단한다면 협상은 벌써 깨진 것과 같다. 모든 상담은 항시 백지에서 시작한다고 생각하고 최선을 다해야 한다. 채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)
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고객만족! 무조건 친절한 것이 정답은 아니다.

 ‘친절’이 병의원의 매출에 지대한 영향을 미친다는 것은 다 아는 사실이다. 고객만족의 첫 단추가 친절이므로 틈만 나면 구호를 외치듯이 ‘친절하자’라고 서로에게 중요성을 각인시켜주고 있다. 그런데 ‘친절’이 무조건 고객만족을 가져다 줄까?90년대 중후반 CS(고객만족)이란 개념이 등장하면서 ‘항시 미소를 짓고 있어야 하고’, ‘고객에게 큰 목소리로 허리를 깊숙히 꺽어서 인사하는 것을 ‘친절’이라고 생각한 시대가 있었다. 그런 친절로 인해 유모차에서 자고 있던 아이가 놀래서 깨고 우는 해프닝도 종종 있었다. 놀란 부모는 우는 아이를 달래면서 만족보다는 불만족을 느꼈을 것이다.그 이후 보여주는 친절에서 고객유형별로 대응하는 것으로 친절이 변화되면서 고객 목소리, 몸짓을 보고 그 와 맞게 대응하기 시작하였다. 그런데 고객의 첫마디, 짧은 행동을 보고 어떤 유형의 고객인지 알기에는 한계가 있다. 또한 처음에 대부분의 고객은 무반응이다. 직원은 어떻게 대응해야 할까? 직원 고민하는 모습을 본 고객은 벌써 ‘친절’을 평가해버리고 만다.경쟁이 치열해지면서 한 명의 고객이라도 확보해야 하는 현재의 친절도 평가기준은 ‘고객감동’, ‘고객경험관리’이다. 이 말의 뜻은 병의원의 한 명의 고객경험을 관리하기 위해서 모든 직원이 다 같이 친절을 베풀어야 한다는 뜻으로 직원 개인의 ‘친절’에서 ‘조직의 ‘친절’로 바뀌었다는 것을 의미하고 있다.조직의 친절을 위해서도 다음단계를 거치는 것이 필요하다.‘친절’을 위해 고객에게 묻는데 제대로 물어보자대부분의 병의원에서 고객만족 설문을 받고 있는 설문에서 나온 내용을 반영하고 있다. 그러나 중요한 것은 설문항목을 누가 만드느냐 이다. ‘친절’은 우리 병의원 직원이 우리 병의원을 찾는 고객에게 한다. 따라서 그 간 고객관리의 경험이 있는 직원이 항목을 만드는 것이 가장 현실적이다. 간혹 원장 또는 마케팅 회사에서 작성하는 경우를 보는데 바람직하지 않다.‘친절’도 기준이 있어야 한다.과거 ‘고객은 왕이다’라는 말이 유행어가 된 적이 있었다. 맞는 말이다. 고객은 왕이 맞다. 다만 합리적인 고객한테만, ‘친절’과 ’고객만족’ 노력을 불합리한 고객한테까지 할 필요는 없다. 그러나 합리, 불합리한 것은 무엇일까? 일본에 있는 식당을 가면 ‘된장국’, ‘밑반찬’도 돈을 내고 사먹어야 한다. 눈꼽만큼 주면서도 50엔(한화 500원)도 받아간다. 이런 상황에서 고객은 야박하다. 인간미가 없다고 말하지, 불친절하다고 말하지는 않는다. 즉 고객입장에서 불친절한 것은 해줄 수 있는 사항같은데 직원이 해주지 않는 것을 말하는 것이다. 따라서 고객에게 제공할 수 있는 것과 없는 것을 명확히 해두어야 한다. 또한 중요한 것은 제공되지 않는 상황에서 어떤 직원은 해주고 어떤 직원은 해주지 않으면 해주지 않은 직원은 완전 불친절한 직원이 된다. 조직차원의 친절 접근이 필요하다.‘친절’도 목표가 있어야 한다.‘친절’, ‘고객만족’은 추상적인 단어이다. 따라서 친절을 실천한다고 해서 결과가 바로 눈에 보이거나, 직원 자신한테 다른 이점으로 나타나는 것이 아니다. 그렇기에 변함없이 친절하기가 어려운 것이다. 목표는 병의원 공동목표로써 목표달성여부가 직원의 병의원 근무에 영향을 미치는 것이어야 한다. ‘이달의 친철 직원’도 중요한 동기부여 요소이긴 하지만 ‘이번달 병의원 매출 현황’이 더 큰 동기부여가 될 수 있다. 이 말은 전자는 직원 개개인의 노력을 보는 것이고 후자는 직원전체의 노력을 보는 것이기 때문이다.‘친절’은 모든 직원의 노력고객을 만족시켜야 한다.예전 병의원을 방문했을 때 진료실에서, 대기실에서, 그리고 진료를 마치고 나올 때도 이 병의원 직원들은 고객 한명 한명에게 최선을 다하는구나라고 생각했지만 접수직원의 옥에 티 같은 행동으로 나는 친철하다는 평가를 유보한 적이 있었다. ‘친절’은 열명 중 9명이 친절하다고 ‘친절’한 것이 아니라 10명이 다 친절해야 친절한 것이다. 만일 그 중 1명이 불친절하면 그 병의원은 불친절한 것이 된다. 결과적으로 고객만족을 위해서 ‘친절’은 가장 기본이면서 필요조건이지 충분조건은 아니다. 현재 병의원에서 충분조건을 충족시키기 위해서 직원역량이 아닌 조직역량으로 ‘친절’해야 하는 것이다. 즉 우리 직원은 왜 친철하지 않지라는 말이 성립되지 않고 우리 병의원은 왜 친철하지 않지라는 말이 성립되는 것이다.‘친절’의 조직역량을 강화시키기 위해서첫째, 직원끼리 어떻게 친절해야 하는 것인가? 를 주제로 토론해보기 많은 병의원의 직원들은 친절해야 한다는 것은 인식하고 있습니다. 그러나 친철의 방향은 제각기 입니다. 한 방향으로 모아모세요. 그 역할은 원장님이 하셔야 합니다.둘째, 친절의 기준을 현실적이고 구체적으로 만들기 고객이 원하는 친절, 직원이 제공하는 친절의 차이를 파악해보세요. 그리고 우리 병의원에서 해줄 수 있는 친절의 한계를 정리해보세요셋째, 매뉴얼을 슬림화 하세요 제일 읽기 어려운 것이 약관입니다. 작은 글씨에 지켜야 할 것은 어찌 그리 많은지…다 지워버리고 가장 필요한 것부터 다시 정리해보세요. 실천중심으로 다시 짜보세요넷째. 병의원 문화에 녹여보세요 성인은 몰라서 못하는 것이 아닙니다. 다만 알면서도 자신과 맞지 않기에 않하는 것입니다. 병의원 문화에 ‘친절’을 녹이세요. 모든 직원이 스스로 실천할 수 있는 ‘친절’문화로…
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환자 대기시간 관리의 묘수

 고객이 내원했을 때 가장 먼저 보는 것은 대기하고 있는 고객의 수이다. 양면성이 있는데 대기 고객이 너무 없으면 병의원의 신뢰(인기)를 의심하며, 너무 많으면 오래기다려야 하나?라고 불편함을 생각한다. 대기시간이 길어지면 고객의 불만족이 커지고, 예민해짐에 따라 진료에 까지 영향을 준다. 또한 고객이탈의 원인이 되기도 한다. 그 반대로도 고객의 질문, 클레임, 불만족, 피크타임의 업무과다로 직원들의 피로도가 쌓이면서 근무 불만족도 커진다. 따라서 적절한 대기시간 관리가 중요하다. 그러나 특정 시간대에 몰리거나, 계절별로 몰리는 경우가 많아서 전략적 접근법이 필요하다.좋은 접근법으로는 1. 대기시간의 예방내원 환자는 평균적으로 2번 이상은 다시 내원한다. 예약을 받을 때, 또는 내원 당시에 고객이 몰리는 시간대를 안내함으로써 다음 내원시에 고객을 분산시킬 수 있도록 해야 한다. 또한 고객과 소통채널을 통해 피크타임대를 주기적으로 알리는 것도 좋은 방법이다. 매일 고객에게 알릴 내용을 만드는 것이 고생인데 이런 고객의 편의사항은 고객이 좋아하는 알림꺼리이다.2. 대기시간의 사전 안내이 방법은 고객의 심리를 이용하는 것으로 접수시 직원이 진료절차와 함께 어느 정도 기다리게 될 것인지를 알려줌으로써 고객에게 불확실 성을 덜어 줄 수 있다.3. 장치의 활용1) 전광판활용 : 최근 병의원에 가면 디지털 전광판에 고객대기 수가 보여진다. 고객은 그 전광판을 보고 자신이 몇 번째로 진료를 받을지에 대해 예측하게 됨으로써 여유를 가지고 기다리면서 심리적으로 대기시간이 지루하지 않을 수 있게 된다.2) 대기실의 의자 배치 : 접수, 대기, 주사, 수납 등의 진료절차에 있는 대기고객이 한  공간에 있으면 아무리 큰 공간이라도 꽉 차보인다. 대기공간을 진료대기의자, 수납대기의자 등으로  약간 구분을 두고 안내를 해서 대기 고객을 분산시켜보자. 대기 고객의 분산은 고객이 서로 보는 방향을 달리할 수 있어 대기시간에 대한 압박감도 줄일 수 있게 된다.여기서 조심해야 할 것은 첫째, 대기 순서가 공평하게 지켜져야 한다. 고객이 가장 참지 못하는 것은 불공평한 대우를 받았을 때이다. 중국집에서 짜장면 나오는 순서만 틀려도 클레임을 거는데 하물며 아파서 온 병의원 고객은 어떨까? 특히 의사 또는 원장이 여러명인 병의원에서 A의사는 속도가 빠른데 C의사가 느리면 고객 불만의 원인이 된다. 차이가 발생할 때마다 원장, 직원이 기다리는 이유를 적절하게 설명하는 것도 필요하다.둘째, 직원들의 한가함을 보이지 마라. 굳이 병의원뿐만 아니더라도 은행, 티켓창구, 식당 등 모든 곳에서 가장 불만요인 중 하나가 한가한 직원이 있는데 왜 기다려 하는 지에 대한 것이다. 대기환자들 앞에 한가해 보이는 직원을 보면 고객만 기다린다고 오해한다셋째, 대기시간에 볼 자료의 종류를 고려하자. 대기 고객에게 편의를 제공한다고 여러 가지 볼 거리를 제공하고 있는데 영화, 드리마, 잡지, 만화 등은 삼가 하자. 더 조심해야 할 것은 제공한 꺼리는 항시 정리 정돈되어 있어야 한다. 도서등이 어지럽게 있다던지, 신문이 찢어진 상태로 있다면 차라리 없는 것이 좋다.넷째, 날짜가 지난 안내문을 바로 바로 정리하자. 바쁘다 보면 안내문 정리가 바로바로 정리되지 않을 때가 있다. 그래도 날짜와 관련된 것은 정리를 해야 한다. 고객은 바빠서 정리하지 않았다고 이해하는 것이 아니라 게을러서라고 생각하며 그러니 진료시간도 길어지는구나라고 연관 지어버린다.마케팅 기법에는 고객대기시간을 거꾸로 이용하는 전략도 있다. 예를 들어 고급 레스코랑에 좌석이 있으면서도 대기공간을 일부러 만들어 고객에게 인기가 많아 보이게 만들기도 한다. 그런 발상의 전환까지는 아니더라도 병의원의 대기실을 조금만 변화를 준다면 고객이다시 찾아오고 싶은 병의원을 만들 수 있을 것이고 고객이 대기하는 시간에 대한 불만을 최소화할 수 있을 것이다.
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