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[경영]

위기의 병의원! 어떤 차별화가 필요한가?

 경기가 침체되었다. 불황이다. 의료계의 위기이다. 이런 말들이 많음에도 개원을 하겠다는 의사들은 계속 생기고 있다. 또한 병의원 숫자가 많아도 너무 많다라고 걱정하는데도 새로이 신축하는 건물에는 어김없이 OO병원 입점 등의 현수막이 걸린다. 이럴 때마다 “정말 병의원 경영이 어려운가”하는 의심마저 든다. 그러나 가만히 생각해보면 저마다 ‘차별화’에 자신감이 있는 것은 아닐까?라는 생각이 든다.동료, 선, 후배 의사들이 모이기만 하면 고객의 수가 늘고, 줄었는지에 대한 서로간의 질문을 한다. 과연 그 질문이 정말 고객수에 국한된 질문이였을까? 아마 아닐 것이다. 연관되어 있긴 하지만 정말로 궁금했던 것은 ‘자신의 병의원’에서 가지고 있지 못한 매출증가 비결, 진료서비스의 차이를 알고 싶었던 것이다. 즉 우리 병의원에서 가지고 있지 않은 특별한 뭔가가 ‘타 병의원’에 있지는 않을까? 그것을 다른 말로 하면 차별화라고 한다. 바로 그 차별점을 찾기 위해서 간접적으로 물어본 것이다.병의원도 일반 기업과 동일하게 수익이 발생해야 생존할 수 있는 경영체이다. 따라서 수익을 발생시키기 위해서 다른 병의원 보다 차별화된 마케팅, 광고도 해야 한다. 다만 의료산업의 특성, 의료법 이란 제약요건으로 차별화하기는 한계가 있다.보통 제조업은 제품, 서스업은 서비스를 중심으로 차별화를 한다. 하지만 의료산업은 서비스를 중심으로 차별화를 하기에 차별화 포인트를 찾기가 쉽지 않다. 과거에는 의사들의 진료수준으로 그리고 첨단 장비로 차별화를 시도하였지만 지금 대부분의 병의원은 진료수준, 의료기기는 거의 일반적인 것이 되어 버렸고 보험과목, 의료수가 등으로 인해 차별화는 더욱 어려운 숙제가 되고 있다.그런데도 더욱 치열해지는 경쟁환경으로 매출을 증가시키는 것이 어려워지고 있으며, 물가는 하루가 다르게 오르면서 운영경비가 늘고 있기에 수익성을 개선시키기 위해서 어쩔 수 없이  차별화에 몰두할 수 밖에 없는 것도 현실이다. 따라서 그동안의 차별화 포인트에 대해 다른 방식으로 생각해볼 필요가 있다.왜? 차별화라고 해서 더하기(+)만 생각하는가?차별화를 위해서 경쟁 병의원보다 무언가를 하나 더 만들어야 된다고 생각하는 것은 아닌가?차별화를 위해 내부보다는 외부만 보고 있는 것은 아닌가?차별화를 만들어내기 위해서 대형병원을 벤치마킹하고 있는 것은 아닌가?예를 들어 병의원 인테리어를 보면 다른 병의원보다 튀기위해서 조명도 더 설치하고, 대기실 의자도 고급으로 배치하고, 그림도 걸어놓는 식으로 디자인 경쟁을 하고 있는 모습을 보게 된다. 경쟁이론의 대가 마이클 포터 교수는 “남들이 이미 하고 있는 것은 차별화가 아니다” 라고 말하였다.결국 경쟁은 타 병의원에서 하는 것보다 더 좋게 하기 이전에 고객이 인정해야 한다는 것이다. ‘일본’, ‘호주’의 병의원을 가보면 인테리어가 매우 심플하다. 백의민족인 우리나라보다 하얀색을 더 좋아하는 것 같다. 하얀색 위주로 아주 깔끔하게 정리정돈이 잘 되어 있다. 다만 배울 점은 고객이 쉽고, 편리하게 병의원을 이용할 수 있는 안내문을 정확하게 표시하고 있었다. 즉 이용의 편의성을 높이는 것으로 차별점을 찾고 있는 것이다.차별화의 목적은 우리 병의원을 타 병의원보다 더 좋게 인식시키고, 좋은 이미지를 만들어주고, 다시 내원하게 만들어 주는 것이므로 고객의 인정했을 때만 목적을 달성할 수 있다. 또 다른 예로 마케팅이다. 거의 모든 병의원에서 각 자 웹사이트, 블로그, 페이스북을 운영하고 있지만 그 안의 내용은 - 진료과목 을 설명하는 방법, 모델, 의료기기, 병의원 전경, 대기실 모습 등등 놀랍게도 비슷하다. 이제는 다른 방식을 차별화를 생각해봐야 한다.1. 고객의 이야기를 차별화 해보자. 고객후기를 올려놓는 사이트의 조회수가 높은 것을 보면 후기는 매우 유력한 차별화 포인트 이다. 다만 의료광고법은 고려해야 한다. 진료의 Before After말고도 많다. 고객이 관심 있어하는 것은 많다. 우리 병의원의 우수 고객을 통해 콘텐츠를 차별화할 수 있다. 병의원을 찾는 이유, 강점, 다른 병의원에서 없는 서비스 등2. 고객의 참여를 차별화 해보자. 병의원 진료과목과 관련된 교실을 꾸준하게 운영하는 병의원이 있다. 유치원생에게 병의원을 방문하게하는 병의원도 있다. 저소득소녀를 지원하는 병의원도 있다. 고객 참여, 반응, 스토리 등은 훌륭한 차별화 포인트이다. 아울러 직원간의 캠페인(업무혁신, 고객만족 등)도 좋은 포인트가 된다.3. 고객의 통계자료로 차별화 하자. 상대를 인정하지 않는 대표적인 말이 당신이나 잘해, 당신은 해봤어?이다. 그런데 통계라는 근거자료는 신뢰의 절대 근간이 된다. 우리 병의원에 오신 고객이 어떤 진료를 받았고, 효과는 어떠했고, 어떤 것에 만족하는지에 대해 통계를 가지고 있다면 굳이 다른 마케팅 전략과 홍보물은 필요없을 것이다.물론 위의 세 가지의 공통점은 있다. 이야기를 정리하고, 참여기회를 만들고, 통계자료를 축적할 시간과 노력이 필요하다. 하지만 가장 강력한 차별화 포인트 또한 세가지이다. 병의원 경영을 1년만 하고 말 것이 아니기에 지금이라도 시도를 해보자.이제는 고객에게 경쟁의 차별화가 아닌 우리 병의원만의 차별화로 승부를 해야 한다. 언제까지 차별화 포인트를 외부에 맡길 것인가?병의원 내부에 훌륭한 차별화가 존재하고 있는데….글 : 스타리치 주범준
[경영]

병원에서 조직관리가 가장 고민스럽다구요?

 '병의원 경영에서 조직관리가 가장 고민스럽다'       일선 원장님들의 설문 응답내용입니다. 그러면 과연 조직관리는 무엇인가요? 조직관리는 직원의 업무를 분장하고, 충실하게 자신의 역할을 다하게 하는 것입니다.조직관리의 목적은최적의 업무분장으로 생산성과 효율성을 높이고 직원의 역할 수행에서 발생한 성과를 객관적으로 측정하여 적절하게 보상하는 체계를 만들어 개인의 힘이 아닌 조직의 힘으로 시너지 효과를 창출하는 것에 있습니다.조직관리의 효과는효율적 업무분장으로 병의원 경영목표가 직원에게 명확히 전달됨으써 병의원이 가지고 있는 최상의 서비스를 제공할 수 있게 되며, 직원의 역량을 조직의 역량으로 이끌어내고 축적시킴으로서 새로운 병의원의 차별 포인트를 창출하게 됩니다.이러한 시너지가 모여 지속적 경쟁력을 확보하게 됩니다.조직관리는 직원이 2명만 되어도 필수적으로 해야 한다.  이러한 필요성으로 일반기업 또는 회사는  직원이 2명만 되어도 역할을 분담하고 역할수행에 따른 목표를 정하고 평가기준을 마련하고 있습니다. 병의원도 마찬가지로 내원고객의 접수, 진료, 수납의 절차에 따라 직원에게 구체적으로 업무를 정하고 있으며, 직원의 노력과 창출한 성과에 대해 적절한 보상을 하고 있습니다.그런데 ...... 간혹 ......조직관리의 목표를 역할분담에 따른 책임의 소재를 명확히 하는데만 초점을 맞추고 소통은 빼버리는 병의원이 있습니다. 이런 조직관리는 말 그대로 조직도라는 그림을 그린 것에 불과합니다. 다시 말해 조직도를 통해 역할을 나누고 역할간의 전문성을 소통하여 조직의 목표를 달성하고자 했던 최종의 목표가 아닌 내일과 네일만 나눔으로써 직원 업무간의 벽을 세워버린 꼴이 된 것입니다.예를 들어 만일 고객이 예약하고자 했을 때 “자신의 예약담당이 아니라서 예약담당을 불러주겠다”라는 답변을 듣게 되면 고객반응은 어떨까요?, 호흡기치료기(네블라이저)에서 연기가 안나온다고 질문하는데 담당이 아니라서 모른다라는 답변을 듣게 되면 고객반응은 어떨까요?적은 병의원인데... 업무처리가 왜 이렇게 복잡하지 .... 라고 생각하지 않을까요?결과적으로 고객의 만족도를 높이기 위해서 그리고 업무효율성을 높이기 위해서 역할을 분담했는데 역할을 나눔으로서 오히려 고객에게 불편을 초래하고 있는 것입니다.(우리는 이런 조직을 공무원 조직이라고 부르기도 합니다.)조직도가 그림이 되지 않게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?  1. 직원에게 병의원의 조직목표를 명확하게 공유시켜야 합니다.병의원의 조직목표가 명확해야 합니다. 그리고 직원에게 병의원 목표를 공유시켜야 직원은 자신의 역할을 명확히 할 수 있고 업무의 확장성, 즉 협력, 협조의 행동을 보이게 됩니다. 대부분 병의원은 직원 역할에 명확성, 구체성을 주고 있지만 조직의 목표까지는 이해시키 못하여 직원 자신의 성실한 역할 수행이 조직목표 달성에 어떠한 도움을 주는지 모르게 됩니다. 그 결과 직원은 조직의 목표가 달성되던 말던 자기의 역할만 충실하게 수행하면 업무를 잘했다고 판단해 버리고 다른 직원의 업무에 관심이 없어지게 됩니다.2. 원장님부터 조직도를 준수해야 합니다.인원이 적은 병의원일 수록 적극적이고 책임감이 강하다고 생각되는 직원에게 업무가 몰리는 경향이 있습니다. 원장님 입장에서는 편할 수도 있지만, 직원입장에서는 점차 업무분장이 모호하게 되어 조직도와는 관계없이 원장님 중심으로 또는 원장님에게 직접 지시를 받는 직원 중심으로 실제적으로 업무가 진행됩니다. 결국 한 사람의 역량으로 조직관리가 이뤄지면서 협조, 참여는 없어지고 갈등이 일어나게 되며 시너지 효과는 사라지게 됩니다.3. 조직관리의 생명은 소통입니다.조직관리의 목적은 개개인의 직원역량을 집중시켜 조직역량을 키우는 것에 있습니다. 하지만 소통이 없다면 직원 개개인의 역량을 집중시킬 수 없게 됩니다. 마치 고객관리 담당직원을 뺀 상태에서 마케팅 전략을 수립하고 충성고객 확보전략을 수립하게 되는 꼴이 됩니다. 적은 병의원일 수록 사용할 수 있는 자원은 한정되어 있습니다. 일의 중복, 시간 절약, 경험의 낭비는 병의원 경영에서 최대한 줄여야 할 과제입니다.4. 조직관리의 효율성은 권한 위임입니다.역할분장을 명확히 해도 권한위임이 없다면 사소한 일을 실행할 때에도 원장, 상사, 선배직원에게 물어보게 됩니다. 소통한다고 긍정적으로 생각할 수도 있지만, 진정한 소통은 아니고 단지 자기의 일을 원장, 상사, 선배직원에게 넘겨버린 것입니다.조직관리는 담당 직원이 자기의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 권한을 주면서 그 권한으로 리더십을 발휘하여 다른 직원의 역량을 이끌어내고 참여시키게 해줘야 한다. 이 것이 원장님이 하셔야 할 경영자로서의 역할 입니다.                                          참고로 조직도가 그림같을 경우에 발생하는 문제를 보면누가 담당자인지 몰라 모든 일을 원장님에게 가지고 간다.직원 자신의 일임에도 불구하고 의사결정을 하려고 하지 않고 미루게 된다.자기 일만 열심히 하면서 병의원 목표달성에는 관심이 없다.책임을 면하기 위하여 서로 소통하지 않아 문제를 키우게 된다.원장에게 칭찬받는 직원을 시기하는 풍토가 조성된다.조직관리는 전적으로 CEO 즉 원장의 책임과 권한입니다.원장님이 조직관리의 목적을 얼마큼 잘 알고 있느냐에 따라 업무의 효율성과 생산성이 높아질 것입니다. 결과적으로 발전적 병의원 조직문화를 구축할 수 있는 것입니다.
[경영]

병원 상담실장이 키워 나가야할 것들

 상담실장이 병의원에서 차지하는 중요성은 경쟁이 심할수록 높아지고 있다. 반면 갈수록 유능한 상담실장을 구하기는 어려워지고 있다. 이런 필요성으로 인해 여러 대학교에서 MBA를 개설하거나 병의원 경영컨설턴트를 양성하는 기관이 늘고 있다. 그러나 상담전략, 상담유형, 상담스킬 등으로 어느 정도 경험을 가진 상담실장을 대상으로 한 커리큘럼이 대부분이지 좋은 상담실장이 되기 위한 사전적 역량을 길러주는 곳은 아직 부족하다. 그러면 상담실장이 사전적으로 가지고 있어야 할 것에는 무엇이 있을까?1. 소통의 바탕상담의 시작은 고객의 경험을 읽어내는 것부터 시작해야 한다. 즉 고객이 살아오면서 겪었던 인생의 사건을 소통할 수 있어야 하는데 안타깝게도 어디에서도 가르쳐 줄 수 있는 주제는 아니다. 인문학이 각광받는 이유 중 하나가 인문학을 통해 서로 다른 역사, 견해, 이야기, 지혜를 공유할 수 있기 때문이다. 따라서 상담실장도 꾸준하게 인문학에 관심을 갖고 지속적으로 고객인생의 경험을 간접적으로 축적할 필요가 있다.2. 의사결정 능력 배양상담의 역할은 고객의 의사결정을 도와주는 과정이다. 최근 많은 사람들은 스스로 결정을 내리지 못하는 “의사결정장애”를 가지고 있다고 한다. 따라서 상담실장 역량에 바탕이 되는 또 하나의 능력은 고객의 의사결정을 객관적으로 파악, 의사결정 포인트를 제시하는 것이다. 물론 이 과정은 어떤 상품에 대해서 설명하는 것과는 다르며 또한 협상과정과도 다르다. 의사결정을 잘 하기 위해서는 평소 어떤 문제에 대해 연관성과 FACT를 볼 수 있는 관점을 기르는 훈련이 필요하다.3. 전략이란 단어를 몸에 붙여야 한다.의사결정 능력과 유사한 역량으로 전략은 성과를 내기 위해 상담실장이 고객에게 인위적인 활동을 하는 모든 과정을 말한다. 따라서 상담의 전 과정에 대한 핵심을 읽는 능력이 필요하다. FBI는 신입직원에게 약 두 달간 1200페이지의 책을 읽고 반으로 요약시키기를 반복하여 여러 번 반복을 통해서 1200페이지가 딱 한 단어로 압축하는 훈련을 시킨다. 결과적으로 상담의 성공은 핵심을 얼마나 정확하게 파악할 수 있느냐에 달려있다.4. 스스로 존중할 줄 알아야 한다.상담실장은 고객을 존중하고 인정하는 가치관을 당연히 가지고 있을 것이다. 아울러 유능한 상담실장일수록 자신을 존중하는 마음도 가지고 있다. 고객마음의 문을 열고, 고객의 불안을 안정시키고, 결정의  불확실을 확실하게 만들어 협상으로 이끌어내기 위해서는 상담실장으로서의 자신감이 중요하다.5. 끊임없는 반복훈련잘 알고 있겠지만 고객은 같은 사람이 단 한사람도 없다. 또한 어제의 고객이 다르고 오늘의 고객이 다르고 내일의 고객 또한 다를 것이다. 유능한 상담실장은 누구보다 변화에 빨라야 하며 변화에 적응을 위한 노력을 게을리해서는 안된다. 초등학생이 게임을 잘하는 이유가 흥미를 잃을 때까지 무한 반복하기 때문이 아닐까? 이런 과정을 거친면서 학습한 상담전략, 유형, 스킬을 적용해야 한다. 유능한 상담실장은 적용방법에도 차이를 둔다.첫째, 고객에게 상담의 의지를 보여준다. 상담과정에서 원하는 성과를 만들기 위해서는 사전에 상담의 목표가 무엇인지, 어떻게 설명해야 할지를 정리해두어야 한다. 내게 찾아온 고객은 벌써 다른 곳에서 상담을 받고 왔다고 생각하자둘째, 상담이 아닌 협상을 해라. 고객을 테이블에 앉히고 마음을 열게 하는 것은 상담의 역할이다. 그러나 상담실장은 성과를 내야하므로 상담으로 마무리가 아니라 협상으로 이어가야 한다. 그래야 병의원이 원하는 성과를 창출할 수 있다.셋째, 고객을 쉽게 판단하지 않는다. 고객은 상담을 통해서 자신의 원하는 것을 얻을 때가지 고객의 본심을 드러내지 않는다. 고객을 쉽게 판단한다면 협상은 벌써 깨진 것과 같다. 모든 상담은 항시 백지에서 시작한다고 생각하고 최선을 다해야 한다. 채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)
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고객만족! 무조건 친절한 것이 정답은 아니다.

 ‘친절’이 병의원의 매출에 지대한 영향을 미친다는 것은 다 아는 사실이다. 고객만족의 첫 단추가 친절이므로 틈만 나면 구호를 외치듯이 ‘친절하자’라고 서로에게 중요성을 각인시켜주고 있다. 그런데 ‘친절’이 무조건 고객만족을 가져다 줄까?90년대 중후반 CS(고객만족)이란 개념이 등장하면서 ‘항시 미소를 짓고 있어야 하고’, ‘고객에게 큰 목소리로 허리를 깊숙히 꺽어서 인사하는 것을 ‘친절’이라고 생각한 시대가 있었다. 그런 친절로 인해 유모차에서 자고 있던 아이가 놀래서 깨고 우는 해프닝도 종종 있었다. 놀란 부모는 우는 아이를 달래면서 만족보다는 불만족을 느꼈을 것이다.그 이후 보여주는 친절에서 고객유형별로 대응하는 것으로 친절이 변화되면서 고객 목소리, 몸짓을 보고 그 와 맞게 대응하기 시작하였다. 그런데 고객의 첫마디, 짧은 행동을 보고 어떤 유형의 고객인지 알기에는 한계가 있다. 또한 처음에 대부분의 고객은 무반응이다. 직원은 어떻게 대응해야 할까? 직원 고민하는 모습을 본 고객은 벌써 ‘친절’을 평가해버리고 만다.경쟁이 치열해지면서 한 명의 고객이라도 확보해야 하는 현재의 친절도 평가기준은 ‘고객감동’, ‘고객경험관리’이다. 이 말의 뜻은 병의원의 한 명의 고객경험을 관리하기 위해서 모든 직원이 다 같이 친절을 베풀어야 한다는 뜻으로 직원 개인의 ‘친절’에서 ‘조직의 ‘친절’로 바뀌었다는 것을 의미하고 있다.조직의 친절을 위해서도 다음단계를 거치는 것이 필요하다.‘친절’을 위해 고객에게 묻는데 제대로 물어보자대부분의 병의원에서 고객만족 설문을 받고 있는 설문에서 나온 내용을 반영하고 있다. 그러나 중요한 것은 설문항목을 누가 만드느냐 이다. ‘친절’은 우리 병의원 직원이 우리 병의원을 찾는 고객에게 한다. 따라서 그 간 고객관리의 경험이 있는 직원이 항목을 만드는 것이 가장 현실적이다. 간혹 원장 또는 마케팅 회사에서 작성하는 경우를 보는데 바람직하지 않다.‘친절’도 기준이 있어야 한다.과거 ‘고객은 왕이다’라는 말이 유행어가 된 적이 있었다. 맞는 말이다. 고객은 왕이 맞다. 다만 합리적인 고객한테만, ‘친절’과 ’고객만족’ 노력을 불합리한 고객한테까지 할 필요는 없다. 그러나 합리, 불합리한 것은 무엇일까? 일본에 있는 식당을 가면 ‘된장국’, ‘밑반찬’도 돈을 내고 사먹어야 한다. 눈꼽만큼 주면서도 50엔(한화 500원)도 받아간다. 이런 상황에서 고객은 야박하다. 인간미가 없다고 말하지, 불친절하다고 말하지는 않는다. 즉 고객입장에서 불친절한 것은 해줄 수 있는 사항같은데 직원이 해주지 않는 것을 말하는 것이다. 따라서 고객에게 제공할 수 있는 것과 없는 것을 명확히 해두어야 한다. 또한 중요한 것은 제공되지 않는 상황에서 어떤 직원은 해주고 어떤 직원은 해주지 않으면 해주지 않은 직원은 완전 불친절한 직원이 된다. 조직차원의 친절 접근이 필요하다.‘친절’도 목표가 있어야 한다.‘친절’, ‘고객만족’은 추상적인 단어이다. 따라서 친절을 실천한다고 해서 결과가 바로 눈에 보이거나, 직원 자신한테 다른 이점으로 나타나는 것이 아니다. 그렇기에 변함없이 친절하기가 어려운 것이다. 목표는 병의원 공동목표로써 목표달성여부가 직원의 병의원 근무에 영향을 미치는 것이어야 한다. ‘이달의 친철 직원’도 중요한 동기부여 요소이긴 하지만 ‘이번달 병의원 매출 현황’이 더 큰 동기부여가 될 수 있다. 이 말은 전자는 직원 개개인의 노력을 보는 것이고 후자는 직원전체의 노력을 보는 것이기 때문이다.‘친절’은 모든 직원의 노력고객을 만족시켜야 한다.예전 병의원을 방문했을 때 진료실에서, 대기실에서, 그리고 진료를 마치고 나올 때도 이 병의원 직원들은 고객 한명 한명에게 최선을 다하는구나라고 생각했지만 접수직원의 옥에 티 같은 행동으로 나는 친철하다는 평가를 유보한 적이 있었다. ‘친절’은 열명 중 9명이 친절하다고 ‘친절’한 것이 아니라 10명이 다 친절해야 친절한 것이다. 만일 그 중 1명이 불친절하면 그 병의원은 불친절한 것이 된다. 결과적으로 고객만족을 위해서 ‘친절’은 가장 기본이면서 필요조건이지 충분조건은 아니다. 현재 병의원에서 충분조건을 충족시키기 위해서 직원역량이 아닌 조직역량으로 ‘친절’해야 하는 것이다. 즉 우리 직원은 왜 친철하지 않지라는 말이 성립되지 않고 우리 병의원은 왜 친철하지 않지라는 말이 성립되는 것이다.‘친절’의 조직역량을 강화시키기 위해서첫째, 직원끼리 어떻게 친절해야 하는 것인가? 를 주제로 토론해보기 많은 병의원의 직원들은 친절해야 한다는 것은 인식하고 있습니다. 그러나 친철의 방향은 제각기 입니다. 한 방향으로 모아모세요. 그 역할은 원장님이 하셔야 합니다.둘째, 친절의 기준을 현실적이고 구체적으로 만들기 고객이 원하는 친절, 직원이 제공하는 친절의 차이를 파악해보세요. 그리고 우리 병의원에서 해줄 수 있는 친절의 한계를 정리해보세요셋째, 매뉴얼을 슬림화 하세요 제일 읽기 어려운 것이 약관입니다. 작은 글씨에 지켜야 할 것은 어찌 그리 많은지…다 지워버리고 가장 필요한 것부터 다시 정리해보세요. 실천중심으로 다시 짜보세요넷째. 병의원 문화에 녹여보세요 성인은 몰라서 못하는 것이 아닙니다. 다만 알면서도 자신과 맞지 않기에 않하는 것입니다. 병의원 문화에 ‘친절’을 녹이세요. 모든 직원이 스스로 실천할 수 있는 ‘친절’문화로…
[경영]

환자 대기시간 관리의 묘수

 고객이 내원했을 때 가장 먼저 보는 것은 대기하고 있는 고객의 수이다. 양면성이 있는데 대기 고객이 너무 없으면 병의원의 신뢰(인기)를 의심하며, 너무 많으면 오래기다려야 하나?라고 불편함을 생각한다. 대기시간이 길어지면 고객의 불만족이 커지고, 예민해짐에 따라 진료에 까지 영향을 준다. 또한 고객이탈의 원인이 되기도 한다. 그 반대로도 고객의 질문, 클레임, 불만족, 피크타임의 업무과다로 직원들의 피로도가 쌓이면서 근무 불만족도 커진다. 따라서 적절한 대기시간 관리가 중요하다. 그러나 특정 시간대에 몰리거나, 계절별로 몰리는 경우가 많아서 전략적 접근법이 필요하다.좋은 접근법으로는 1. 대기시간의 예방내원 환자는 평균적으로 2번 이상은 다시 내원한다. 예약을 받을 때, 또는 내원 당시에 고객이 몰리는 시간대를 안내함으로써 다음 내원시에 고객을 분산시킬 수 있도록 해야 한다. 또한 고객과 소통채널을 통해 피크타임대를 주기적으로 알리는 것도 좋은 방법이다. 매일 고객에게 알릴 내용을 만드는 것이 고생인데 이런 고객의 편의사항은 고객이 좋아하는 알림꺼리이다.2. 대기시간의 사전 안내이 방법은 고객의 심리를 이용하는 것으로 접수시 직원이 진료절차와 함께 어느 정도 기다리게 될 것인지를 알려줌으로써 고객에게 불확실 성을 덜어 줄 수 있다.3. 장치의 활용1) 전광판활용 : 최근 병의원에 가면 디지털 전광판에 고객대기 수가 보여진다. 고객은 그 전광판을 보고 자신이 몇 번째로 진료를 받을지에 대해 예측하게 됨으로써 여유를 가지고 기다리면서 심리적으로 대기시간이 지루하지 않을 수 있게 된다.2) 대기실의 의자 배치 : 접수, 대기, 주사, 수납 등의 진료절차에 있는 대기고객이 한  공간에 있으면 아무리 큰 공간이라도 꽉 차보인다. 대기공간을 진료대기의자, 수납대기의자 등으로  약간 구분을 두고 안내를 해서 대기 고객을 분산시켜보자. 대기 고객의 분산은 고객이 서로 보는 방향을 달리할 수 있어 대기시간에 대한 압박감도 줄일 수 있게 된다.여기서 조심해야 할 것은 첫째, 대기 순서가 공평하게 지켜져야 한다. 고객이 가장 참지 못하는 것은 불공평한 대우를 받았을 때이다. 중국집에서 짜장면 나오는 순서만 틀려도 클레임을 거는데 하물며 아파서 온 병의원 고객은 어떨까? 특히 의사 또는 원장이 여러명인 병의원에서 A의사는 속도가 빠른데 C의사가 느리면 고객 불만의 원인이 된다. 차이가 발생할 때마다 원장, 직원이 기다리는 이유를 적절하게 설명하는 것도 필요하다.둘째, 직원들의 한가함을 보이지 마라. 굳이 병의원뿐만 아니더라도 은행, 티켓창구, 식당 등 모든 곳에서 가장 불만요인 중 하나가 한가한 직원이 있는데 왜 기다려 하는 지에 대한 것이다. 대기환자들 앞에 한가해 보이는 직원을 보면 고객만 기다린다고 오해한다셋째, 대기시간에 볼 자료의 종류를 고려하자. 대기 고객에게 편의를 제공한다고 여러 가지 볼 거리를 제공하고 있는데 영화, 드리마, 잡지, 만화 등은 삼가 하자. 더 조심해야 할 것은 제공한 꺼리는 항시 정리 정돈되어 있어야 한다. 도서등이 어지럽게 있다던지, 신문이 찢어진 상태로 있다면 차라리 없는 것이 좋다.넷째, 날짜가 지난 안내문을 바로 바로 정리하자. 바쁘다 보면 안내문 정리가 바로바로 정리되지 않을 때가 있다. 그래도 날짜와 관련된 것은 정리를 해야 한다. 고객은 바빠서 정리하지 않았다고 이해하는 것이 아니라 게을러서라고 생각하며 그러니 진료시간도 길어지는구나라고 연관 지어버린다.마케팅 기법에는 고객대기시간을 거꾸로 이용하는 전략도 있다. 예를 들어 고급 레스코랑에 좌석이 있으면서도 대기공간을 일부러 만들어 고객에게 인기가 많아 보이게 만들기도 한다. 그런 발상의 전환까지는 아니더라도 병의원의 대기실을 조금만 변화를 준다면 고객이다시 찾아오고 싶은 병의원을 만들 수 있을 것이고 고객이 대기하는 시간에 대한 불만을 최소화할 수 있을 것이다.
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유형별 불만환자에 대한 대응요령

 지식산업, 전문가 영역, 의료서비스의 특수성 등등을 얘기해도 병의원의 가장 기본은 고객과의 만남을 통해서 운영되는 조직이며, 고객을 통해 수익을 창출하는 조직이다. 따라서 합리적이지 못한 고객이 불만을 표출해도 잘 대응해야 하는 이유인 것이다. 고객마다 불만을 표출하는 방식도 다르다. 따라서 유형별로 다르게 대응할 필요가 있다.  1. 고자세 환자의 대응요령(특징 : 주도형의 성격/ 과시, 권위, 아는 체)이 유형의 환자는 자신이 중심이 되어야 하고 자신이 알고 싶은 것을 알아야 하고 원하는 것을 얻어야 하는 성격이다. 즉 자신을 드러내고 과시하고 싶어 하는데 알아주지 않거나 부정하는 사람을 보면 본질과는 상관없이 어긋장을 놓고 집요하게 자신의 요구를 관철시키려고 한다.(대응요령)1차적으로는 고자세 환자는 아는 체를 많이 하므로 우선 들어주는 자세가 필요하다. 괜히 설명하려다가 꼬투리를 잡히면 그 때부터는 본질에서 벗어나 언쟁으로 확대될  수 있다.  2차적으로 고자세 환자는 자신이 불공평, 무원칙으로 보일 때 클레임을 거는 것이므로 불만의 강도가 가라 앉고 나서는 원인을 분명하게 짚어 주어야 한다. 짚어줄 때에도 반드시 고객의 권위를 높여 주어야 한다.  예를 들어 고객의 호칭을 선생님, 사모님으로 해서 귄위를 살려주면서 설명해야 한다. 고자세 환자의 강점은 자신의 잘 못을 인정하면 호쾌하게 인정하고 뒤끝이 없다는 것이다.2. 충분한 설명에도 수긍하지 않는 환자의 대응요령(특징 : 신중형의 성격/ 고집, 침묵, 조용)이 유형의 환자는 자신만의 생각으로 가득차 있다. 다시 말해 자신이 이해가 되지 않으면 절대 의사의 말을 인정하지 않는다는 것이다. 그렇다고 적극적으로 요구하는 것도 없으면서 이해될 때까지 질문하려는 특징을 가지고 있다. 따라서 이런 환자의 질문을 끊게 되면 두고두고 병의원에 클레임을 거는 유형이다.(대응요령)1차적으로 메모하면서 고객의 원하는 질문에 답을 해줘야 한다. 답을 하면서는 꼭 기승전결식으로 얘기해야 한다. 만일 논리가 부족하다고 고객이 느낀다면 입을 닫아버리게 된다. 진료를 끝내고 다음 환자의 진료를 이어가야 하는데 이런 유형의 환자는 나갈 생각은 않하고 의사만 본다. 2차적으로 통계자료를 내놓고 얘기해야 한다. 숫자면 더 좋을 수 있다. 만일 없더라도 챠트, 그림, 모니터를 먼저 보여주면서 다른 환자도 공통점을 가지고 있다는 식으로 설명하면 고객의 수긍시간은 짧아질 수 있다. 설명중에는 의사의 개인소견이란 말은 필요하지 않을 지도 모른다. 신중한 환자의 강점은 한번 신뢰하면 믿음이 오래간다는 것이다.3. 자신만의 요구를 은밀하게 말하려는 환자의 대응요령(특징 : 관계형의 성격/ 임의적, 관계성)이 유형의 환자는 관계를 중시하면서 일단 친해지면 자신과의 관계만이 특별하다고 생각하는 경향이 있다. 다시 말하지만 고객은 대부분 객관적이고 합리적이다. 여기서는 비합리적인 고객에 대해서 얘기하고 있는 것이다. 이 유형은 대체적으로 활달하고 수다스럽다. 하지만 진료없이 장기분의 약을 처방해달라거나, 주사를 놔달라거나 하는 식으로 들어줄 수 없는 요구를 한다.(대응요령)1차적으로 원칙을 내세워야 한다. 특히 조심할 것은 과거 한번이라도 요구를 들어줬다면 훨씬 강력하게 원칙을 내세워서 바로 거절해야 한다. 이런 유형의 고객은 잃어버릴 각오를 해서라도 편의를 제공해서는 안된다. 2차적으로 잘 다독여줄 필요가 있다. 냉정하게 요구를 거절해서 그냥 돌려보낸다면 다른 고객에게 빅마우스로 악영향을 미치게 된다. 따라서 그 동안의 관계를 상기시키면서 들어줄 수 없는 병의원의 사정과 원칙을 이해시켜야 한다. 관계성을 중시하는 만큼 좋은 관계를 유지하면 입소문을 많이 내주는 유형이다.4. 병의원 운영 정책에 대해서 불만있는 환자의 대응요령(특징 : 지원형의 성격/ 이상적)이 유형의 환자는 나쁘게 말하면 오지랍 형이다. 그래서 진료대기시간, 게시물 오타, 진료비의 불합리 등 병의원의 운영이 비합리적이라고 판단하면 의견을 개진하는 특징을 가지고 있다. 어찌보면 순수한 고객이지만 스스로 이상적이고 합리적이라고 생각함으로써 자신이 옳다는 생각이 강하다. 이런 유형은 자신의 요구가 자주 관철되지 않으면 바로 포기해버려는 성격이다.(대응요령)1차적으로 이 유형의 환자도 얘기를 들어주어야 한다. 고객이 가진 불만이 일리 있다고 인정해주는 자세가 필요하다. 다만 숫자, 원칙보다는 논리적으로 얘기를 풀어가야 한다. 2차적으로 고객의 요구에 대해 처리계획을 설명해주면 좋다. 예를들어 대기시간이 길어질 수 밖에 없는 피치 못한 상황이 있지만 개선하려는 노력하겠다는 식으로 설명하여 공감시키는 것이 중요하다. 이 유형은 지원도 빠르지만 포기도 빠른 성격이다. 그러나 고객의 가치를 인정해주는 한 즉 다음 내원했을 때 고객의 요구를 반영했다는 것을 보여주면 충성고객이 될 가능성이 높은 환자이다. 위의 4가지 유형말고도 더 다양한 환자를 우리는 많이 만나고 있다. 사람을 흔히 백인백색이라고 표현하는 것도 그만큼 다양하기 때문에 대응요령이 정확히 맞을 수는 없다. 그래도 고객의 불만에 대응하기 위한 노력을 게을리해서는 안된다. 게을리하는 순간에 고객은 다른 병의원을 찾게되고 우리 병의원은 생존의 문제에 직면하기 때문이다. 여기서 가장 중요한 것은 고객의 대응노력을 직원 한사람 한사람이 잘한다고 해서 좋아지는 것이 아니고 병의원 전체가 대응노력을 해야하고, 그 대응요령을 서로 공유하고 있어야 불만고객을 초기에 대응하고 재발을 예방할 수 있다. 글 : 스타리치 채훈대
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직원이 만족해야 환자가 만족한다

 병의원의 문을 열 때 밝은 목소리로 “안녕하세요”라는 말을 들으면 고객은 이미 자신이 찾은 병의원에 절반을 만족하게 된다. 마음의 문이 열린 고객은 대기시간이 조금 길어도, 직원이 일처리가 약간 더뎌도 웃으면서 참고 기다려주는 관대함을 가진다.직원의 고객에 대한 친절, 밝은 목소리, 웃는 얼굴은 고객에게 진료 외에 만족감을 주는중요한 요소이기에 많은 병의원에서 직원의 친철, 예절 교육에시간과 비용을 투자하고 상세 매뉴얼도 작성하고 있으며 이번 달의 친철한 직원이란 제도를 두어 포상하기도 한다. 그 만큼 직원의 태도와 행동은 병의원 경영의 중요한 요소인 것이다.잘되는 집은 호박가지에도 수박이 열린다는 말이 있다. 마찬가지로 잘되는 병의원은 무엇인가 다른 점이 있다. 그 잘되는 점을 병의원 경영비전, 경영전략, 리더십, 병의원 문화 등의 용어를 사용하면서 어렵게 설명하고 있지만 가장 근본적인 것은 "직원존중"이다.병의원에 가서 불친절한 직원을 발견하게 되면 그럴 때마다 고객은 직원의 자세나 태도가 좋지 못한 것으로 쉽게 말해버린다. 그러나 그런 말은 고객이기 때문에 할 수 있는 말이지 병의원 CEO인 원장이나 높은 직급에서 할말은 아니다. 다시말하면 직원도 사람이기에 감정의 기복이 있을 수 있고 업무에 만족하지 못할 수도 있다. 만족하지 않은 상태에서 어떻게 고객에게 친절하고 고객을 만족시킬 수 있을까? 아마도 쉽지 않을 것이다. 직원이 병의원 업무에 만족해야 마음 속으로 부터 나오는 친절로 고객을 만족시킬 수 있다. 이심전심이란 말이 있듯이 사람은 느낌만으로 진심인지, 거짓인지를 구분할 수 있다. 직원의 눈빛 만으로, 행동만으로도 형식적인 웃음인지 알아차리게 된다.직원이 불만족한 이유로는 과도한 업무량, 직원간의 갈등, 잘못 된 의사소통문화, 불공정한 대우, 자기비전의 불확실 등 다양하다. 만일 직원의 불만족 요소에 대해서 원장이 적극적으로 문제해결을 시도하지 않는다면 직원은 자신의 업무에 만족하지 못하고 수동적 업무를 하게 되며 결국은 직원의 이탈로 이어질 것이다. 결원으로 새롭게 채용하더라도 재미없는 병의원 조직문화로 인해 신입직원 역시 업무 적응하지 못하고 새로운 이탈로 이어질 것이다.맥도널드의 창업자 레이크록은 “사람들이 만드는 햄버가 회사”가 아니라 “햄버거를 만드는 사람들의 회사”라고 부른다. 서비스 부분에서 말콤볼드리지 국가 품질상을 유일하게 2번이나 수상한 리츠칼튼 호텔은 “우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다”라고 말해 종업원의 자긍심을 높여주었다. 또한 미국 사우스웨스트 항공사의 CEO 허브 켈러허는 직원을 괴롭힌 진상고객에게 앞으로 우리 항공을 이용하지 않아도 되며 나는 당신 같은 고객보다 나의 직원이 더 중요하다고 말하면서 직원을 지켜주었다.이처럼 경영에 있어서 직원 만족도는 병의원을 성장 • 발전시키는 원천이다. 고객이 왕이면 직원도 왕이다. 직원만족을 소홀히 해서는 성과도 고객도 모두 잃게 된다.직원만족이라면 대개 물질적인 보상을 떠올리게 된다. 사실 물질적인 것이 차지하는 비율은 10%정도에 불과하다. 가장 중요한 것은 “인정”이다. 원장이 직원을 지켜주고, 신뢰하고 있다고 인정해주는 것만큼 중요한 것은 없다.인재경영을 중시하는 최고의 경영학자 중 한명인 게리하멜 교수는 직원을 자유롭게 해줘야 한다고 주장하였다. 이 의미는 원장에게 다음과 같은 리더십을 요구하고 있다.1. 직원을 파트너로 생각해라. 대부분의 원장은 직원에게 일을 시키고 그 댓가로 급여를 준다고 생각한다. 반대로 생각해 보자. 직원을 통해 발생한 성과를 원장이 공유하고 있다고...2.  원장이 항시 리더가 아니다. 원장, 직급이 높은 사람만이 리더의 역할을 하는 것은 아니다. 직원이 고객을 더 잘 알고 있으므로 고객관리에서의 리더는 직원이다. 따라서 직원이 고객관리 리더십을 발휘하는 것이 효율적이다. 직원을 리더로 인정해 주자! 원장은 팔로우십을 발휘하자.3. 객관적 기준 하에서 업무하게 해라. 성과, 보상의 객관적 기준이 있을 때 직원은 자발적으로 일한다. 만일 원장이 업무의 기준이 되면 직원은 상황 때마다. 업무진행 때마다 원장의 기준을 알아야 한다. 즉 원장의 지시에만 따르는 수동적 업무를 하게된다. 절대로 업무에 자유로워질 수 없는 것이다. 자유롭지 못한 업무는 만족스럽지 못하다. 4. 직원 교육에 투자해라직원의 역량을 개발시킨다는 것은 자기의 비전과 목표를 발전시켜나간다는 것이다. 사람은 미래가 있어야 즐겁고 만족스럽다. 마케팅비용, 투자시설비용 등에는 과감하면서 정작 중요한 직원교육비에는 인색한 원장이 있다. 직원교육에도 투자하자.글 : 스타리치 채훈대
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충성고객과의 관계지속 핵심포인트

 병의원일 수록 충성고객의 중요도는 매우 높습니다. 충성고객은 다른 병의원으로 이탈하지 않으면서 병의원 홍보에 열심이면서 소개환자도 적극적으로 창출하기 때문입니다.그러나 요즈음에는 고객들이 병의원을 선택하는 이유와 선택방법의 경로와 정보가 다양해짐에 따라서 고객에게 충성도를 높이기가 어렵게 되었습니다. 따라서 많은 병의원들은 고객의 충성도를 높이기 위해서 고객경험관리, 서비스 마케팅 등 다양한 노력을 시도하고 있습니다. 그 노력의 목표는 충성고객을 어떻게 유지하느냐입니다. 충성고객은  내원시키는데 다른 고객보다 비용이 적게 들고 굳건한 신뢰관계로 병의원 매출 비중이 큽니다. 충성고객과 지속적인 관계를 유지하기 위해서는 1. 충성고객의 요구를 즉각 반영시켜야 합니다.고객에게 병의원에 관한 의견을 수렴하는 것은 시간과 노력이 많이 들어갑니다. 고객이 자신의 의견을 내놓을 이유도 없고, 병의원에 대한 관심도 적기 때문입니다. 하지만 충성고객은 끊임없이 우리 병의원에 신호를 보냅니다. 진료실이 어둡다거나, 매일 같은 잡지가 비치되어 있다거나, 병의원 홈페이지를 보니 별로 변한게 없다는 등 짧지만 관심과 애정을 보이고 있습니다. 그럴 때마다 충성고객이 요구한 내용을 바로 반영하는 것이 필요합니다. 그래야 충성고객은 자신이 병의원 일부라고 생각하게 됩니다.2. 생각지 못한 보상을 해보세요.보상이라고 해서 선물, 상품권, 무료 진료서비스 등만을 생각해서는 안됩니다. 충성고객은 어쩌면 그런 상품으로 보상받는 기대보다 더 높은 기대를 가지고 있습니다. 즉 다른 고객이 받는 상품을 충성고객에게는 주지 마십시요. 오히려 역효과가 날 수 있습니다. 프라이드를 심어주는 방법도 좋은 방안일 것이다. 일본의 한 병의원에서 본 기억이 있는데 한 쪽 벽면에 고객의 이름이 새겨진 플라스틱 명찰이 붙어 있었습니다. 그 병의원은 병의원 발전에 공헌한 고객의 이름을 붙여놓은 것입니다. 벽면에는 맨위에는 “우리가 평생 감사해야 할 고객입니다.”라는 커다른 문구도 붙어 있었습니다. 고객감동을 실천한 하나의 사례입니다.3. 충성고객에 대한 정보를 모든 직원이 공유해야 합니다.충성고객은 병의원을 자신의 삶의 일부라고 생각하는 경향이 있습니다. 어떨 때는 피곤하기도 하지만 충성고객은 병의원의 직원에 대해서 다른 고객보다 많이 알려고 하는 경향이 있습니다. 심지어는 원장도 모르는 우리 직원의 감정변화도 파악할 만큼 관심이 큽니다. 마찬가지로 어떤 직원보다도 내원고객에 대해서도 잘 아는 경우도 많습니다. 이러한 충성고객에게 병의원은 관심을 보여줘야 합니다. 최소한 충성고객이 내원했을 때는 예를 들어 지난번 아들이 중간고사를 봤다는데 점수는 잘 나왔는지 정도는 물어볼 수 있어야 합니다.4. 고객의 충성도는 직원의 충성도에 비례합니다.고객의 충성도를 높이기 위해서는 직원의 충성도가 동반되어야 합니다. 고객은 복잡한 진료용어에 대해서 이해하려고 하지 않습니다. 또한 다른 병의원에 비해서 고객 자신이 찾는 병의원의 높은 진료수준을 파악하지 못합니다. 따라서 직원의 설명과 대응태도를 보고 병의원의 만족도를 느끼는 경우가 대부분입니다. 연구조사에 따르면 직원의 충성도가 높은 병의원은  예외없이 고객들의 충성도 또한 높다고 나왔습니다. 따라서 직원의 충성도를 높이는 원장의 병의원 경영에 대한 비전이 중요합니다.5. 충성도 높은 고객이지만 선택적인 특권을 제공해야 합니다.위에 2번 항목과는 약간 다른 견해로서 충성고객에게 모든 것을 다 해줄 수 있다는 신뢰는 바람직하지 않습니다. 충성고객위주의 특권이 너무 많으면 충성고객은 특혜 또는 특권이란 인식이 강하게 작용됩니다. 충성고객을 유지하는 것과 충성도를 이끌어 내는 것은 다르다는 것을 분명히 해야 합니다. 즉 병의원에서 모든 고객은 소중합니다. 다만 충성고객은 모든 고객에 비해서 좀 더 디테일한 대응이 필요한 것이어야 합니다.6. 성과에 대한 적절한 보상이 필수 입니다.충성고객에게 걸맞은 대우를 해줘야 하는 것은 꼭 필요합니다. 다만 충성고객에 대한 우리 병의원만의 정의를 확실하게 해야 합니다. 다시말해 매일 병의원을 찾아온다고, 진료를 받으러 자주 온다고 해서 충성고객이란 정의는 너무 막연합니다. 고객장부를 만들어보세요. 그러면 고객관리 기준을 만들 수 있습니다. 예를 들어 몇 년째 우리 병의원을 내원했는지, 동일한  진료를 받았기간은 얼마큼인지, 고객의 가족도 함께 병의원을 찾는지, 몇 명의 소개고객이 함께 했는지에 대한 항목을 찾아낼 수 있습니다. 그 자료에 근거해서 보상을 해주세요. 그래야 신규고객과 충성고객 모두 보상에 대한 차이를 인정하게 됩니다.위의 충성고객과의 관계유지를 위한 6가지 포인트는 귀 기울여 듣고, 자유롭게 말할 수 있는 채널이 갖추어져 있어야 가능합니다. 또한 직원들이 고객관리에 대해 의견을 개진 할 수 있는 분위기 조성하는 것도 중요합니다. 그리고 충성고객의 이야기들에 대해 적절한 피드백할 수 있도록 직원에게로 권한위임이 필요합니다. 그래야 직원간의 충성고객에 대한 정보를 학습하게 되고 학습을 통해 쌍방향 커뮤니케이션의 활성화를 촉진시킬 수 있으며, 고객의 클레임, 불만 등을 조율하는 최적의 방안도 찾을 수 있습니다.글 : 스타리치 채운대
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