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[경영]

환자 대기시간 관리의 묘수

 고객이 내원했을 때 가장 먼저 보는 것은 대기하고 있는 고객의 수이다. 양면성이 있는데 대기 고객이 너무 없으면 병의원의 신뢰(인기)를 의심하며, 너무 많으면 오래기다려야 하나?라고 불편함을 생각한다. 대기시간이 길어지면 고객의 불만족이 커지고, 예민해짐에 따라 진료에 까지 영향을 준다. 또한 고객이탈의 원인이 되기도 한다. 그 반대로도 고객의 질문, 클레임, 불만족, 피크타임의 업무과다로 직원들의 피로도가 쌓이면서 근무 불만족도 커진다. 따라서 적절한 대기시간 관리가 중요하다. 그러나 특정 시간대에 몰리거나, 계절별로 몰리는 경우가 많아서 전략적 접근법이 필요하다.좋은 접근법으로는 1. 대기시간의 예방내원 환자는 평균적으로 2번 이상은 다시 내원한다. 예약을 받을 때, 또는 내원 당시에 고객이 몰리는 시간대를 안내함으로써 다음 내원시에 고객을 분산시킬 수 있도록 해야 한다. 또한 고객과 소통채널을 통해 피크타임대를 주기적으로 알리는 것도 좋은 방법이다. 매일 고객에게 알릴 내용을 만드는 것이 고생인데 이런 고객의 편의사항은 고객이 좋아하는 알림꺼리이다.2. 대기시간의 사전 안내이 방법은 고객의 심리를 이용하는 것으로 접수시 직원이 진료절차와 함께 어느 정도 기다리게 될 것인지를 알려줌으로써 고객에게 불확실 성을 덜어 줄 수 있다.3. 장치의 활용1) 전광판활용 : 최근 병의원에 가면 디지털 전광판에 고객대기 수가 보여진다. 고객은 그 전광판을 보고 자신이 몇 번째로 진료를 받을지에 대해 예측하게 됨으로써 여유를 가지고 기다리면서 심리적으로 대기시간이 지루하지 않을 수 있게 된다.2) 대기실의 의자 배치 : 접수, 대기, 주사, 수납 등의 진료절차에 있는 대기고객이 한  공간에 있으면 아무리 큰 공간이라도 꽉 차보인다. 대기공간을 진료대기의자, 수납대기의자 등으로  약간 구분을 두고 안내를 해서 대기 고객을 분산시켜보자. 대기 고객의 분산은 고객이 서로 보는 방향을 달리할 수 있어 대기시간에 대한 압박감도 줄일 수 있게 된다.여기서 조심해야 할 것은 첫째, 대기 순서가 공평하게 지켜져야 한다. 고객이 가장 참지 못하는 것은 불공평한 대우를 받았을 때이다. 중국집에서 짜장면 나오는 순서만 틀려도 클레임을 거는데 하물며 아파서 온 병의원 고객은 어떨까? 특히 의사 또는 원장이 여러명인 병의원에서 A의사는 속도가 빠른데 C의사가 느리면 고객 불만의 원인이 된다. 차이가 발생할 때마다 원장, 직원이 기다리는 이유를 적절하게 설명하는 것도 필요하다.둘째, 직원들의 한가함을 보이지 마라. 굳이 병의원뿐만 아니더라도 은행, 티켓창구, 식당 등 모든 곳에서 가장 불만요인 중 하나가 한가한 직원이 있는데 왜 기다려 하는 지에 대한 것이다. 대기환자들 앞에 한가해 보이는 직원을 보면 고객만 기다린다고 오해한다셋째, 대기시간에 볼 자료의 종류를 고려하자. 대기 고객에게 편의를 제공한다고 여러 가지 볼 거리를 제공하고 있는데 영화, 드리마, 잡지, 만화 등은 삼가 하자. 더 조심해야 할 것은 제공한 꺼리는 항시 정리 정돈되어 있어야 한다. 도서등이 어지럽게 있다던지, 신문이 찢어진 상태로 있다면 차라리 없는 것이 좋다.넷째, 날짜가 지난 안내문을 바로 바로 정리하자. 바쁘다 보면 안내문 정리가 바로바로 정리되지 않을 때가 있다. 그래도 날짜와 관련된 것은 정리를 해야 한다. 고객은 바빠서 정리하지 않았다고 이해하는 것이 아니라 게을러서라고 생각하며 그러니 진료시간도 길어지는구나라고 연관 지어버린다.마케팅 기법에는 고객대기시간을 거꾸로 이용하는 전략도 있다. 예를 들어 고급 레스코랑에 좌석이 있으면서도 대기공간을 일부러 만들어 고객에게 인기가 많아 보이게 만들기도 한다. 그런 발상의 전환까지는 아니더라도 병의원의 대기실을 조금만 변화를 준다면 고객이다시 찾아오고 싶은 병의원을 만들 수 있을 것이고 고객이 대기하는 시간에 대한 불만을 최소화할 수 있을 것이다.
[경영]

유형별 불만환자에 대한 대응요령

 지식산업, 전문가 영역, 의료서비스의 특수성 등등을 얘기해도 병의원의 가장 기본은 고객과의 만남을 통해서 운영되는 조직이며, 고객을 통해 수익을 창출하는 조직이다. 따라서 합리적이지 못한 고객이 불만을 표출해도 잘 대응해야 하는 이유인 것이다. 고객마다 불만을 표출하는 방식도 다르다. 따라서 유형별로 다르게 대응할 필요가 있다.  1. 고자세 환자의 대응요령(특징 : 주도형의 성격/ 과시, 권위, 아는 체)이 유형의 환자는 자신이 중심이 되어야 하고 자신이 알고 싶은 것을 알아야 하고 원하는 것을 얻어야 하는 성격이다. 즉 자신을 드러내고 과시하고 싶어 하는데 알아주지 않거나 부정하는 사람을 보면 본질과는 상관없이 어긋장을 놓고 집요하게 자신의 요구를 관철시키려고 한다.(대응요령)1차적으로는 고자세 환자는 아는 체를 많이 하므로 우선 들어주는 자세가 필요하다. 괜히 설명하려다가 꼬투리를 잡히면 그 때부터는 본질에서 벗어나 언쟁으로 확대될  수 있다.  2차적으로 고자세 환자는 자신이 불공평, 무원칙으로 보일 때 클레임을 거는 것이므로 불만의 강도가 가라 앉고 나서는 원인을 분명하게 짚어 주어야 한다. 짚어줄 때에도 반드시 고객의 권위를 높여 주어야 한다.  예를 들어 고객의 호칭을 선생님, 사모님으로 해서 귄위를 살려주면서 설명해야 한다. 고자세 환자의 강점은 자신의 잘 못을 인정하면 호쾌하게 인정하고 뒤끝이 없다는 것이다.2. 충분한 설명에도 수긍하지 않는 환자의 대응요령(특징 : 신중형의 성격/ 고집, 침묵, 조용)이 유형의 환자는 자신만의 생각으로 가득차 있다. 다시 말해 자신이 이해가 되지 않으면 절대 의사의 말을 인정하지 않는다는 것이다. 그렇다고 적극적으로 요구하는 것도 없으면서 이해될 때까지 질문하려는 특징을 가지고 있다. 따라서 이런 환자의 질문을 끊게 되면 두고두고 병의원에 클레임을 거는 유형이다.(대응요령)1차적으로 메모하면서 고객의 원하는 질문에 답을 해줘야 한다. 답을 하면서는 꼭 기승전결식으로 얘기해야 한다. 만일 논리가 부족하다고 고객이 느낀다면 입을 닫아버리게 된다. 진료를 끝내고 다음 환자의 진료를 이어가야 하는데 이런 유형의 환자는 나갈 생각은 않하고 의사만 본다. 2차적으로 통계자료를 내놓고 얘기해야 한다. 숫자면 더 좋을 수 있다. 만일 없더라도 챠트, 그림, 모니터를 먼저 보여주면서 다른 환자도 공통점을 가지고 있다는 식으로 설명하면 고객의 수긍시간은 짧아질 수 있다. 설명중에는 의사의 개인소견이란 말은 필요하지 않을 지도 모른다. 신중한 환자의 강점은 한번 신뢰하면 믿음이 오래간다는 것이다.3. 자신만의 요구를 은밀하게 말하려는 환자의 대응요령(특징 : 관계형의 성격/ 임의적, 관계성)이 유형의 환자는 관계를 중시하면서 일단 친해지면 자신과의 관계만이 특별하다고 생각하는 경향이 있다. 다시 말하지만 고객은 대부분 객관적이고 합리적이다. 여기서는 비합리적인 고객에 대해서 얘기하고 있는 것이다. 이 유형은 대체적으로 활달하고 수다스럽다. 하지만 진료없이 장기분의 약을 처방해달라거나, 주사를 놔달라거나 하는 식으로 들어줄 수 없는 요구를 한다.(대응요령)1차적으로 원칙을 내세워야 한다. 특히 조심할 것은 과거 한번이라도 요구를 들어줬다면 훨씬 강력하게 원칙을 내세워서 바로 거절해야 한다. 이런 유형의 고객은 잃어버릴 각오를 해서라도 편의를 제공해서는 안된다. 2차적으로 잘 다독여줄 필요가 있다. 냉정하게 요구를 거절해서 그냥 돌려보낸다면 다른 고객에게 빅마우스로 악영향을 미치게 된다. 따라서 그 동안의 관계를 상기시키면서 들어줄 수 없는 병의원의 사정과 원칙을 이해시켜야 한다. 관계성을 중시하는 만큼 좋은 관계를 유지하면 입소문을 많이 내주는 유형이다.4. 병의원 운영 정책에 대해서 불만있는 환자의 대응요령(특징 : 지원형의 성격/ 이상적)이 유형의 환자는 나쁘게 말하면 오지랍 형이다. 그래서 진료대기시간, 게시물 오타, 진료비의 불합리 등 병의원의 운영이 비합리적이라고 판단하면 의견을 개진하는 특징을 가지고 있다. 어찌보면 순수한 고객이지만 스스로 이상적이고 합리적이라고 생각함으로써 자신이 옳다는 생각이 강하다. 이런 유형은 자신의 요구가 자주 관철되지 않으면 바로 포기해버려는 성격이다.(대응요령)1차적으로 이 유형의 환자도 얘기를 들어주어야 한다. 고객이 가진 불만이 일리 있다고 인정해주는 자세가 필요하다. 다만 숫자, 원칙보다는 논리적으로 얘기를 풀어가야 한다. 2차적으로 고객의 요구에 대해 처리계획을 설명해주면 좋다. 예를들어 대기시간이 길어질 수 밖에 없는 피치 못한 상황이 있지만 개선하려는 노력하겠다는 식으로 설명하여 공감시키는 것이 중요하다. 이 유형은 지원도 빠르지만 포기도 빠른 성격이다. 그러나 고객의 가치를 인정해주는 한 즉 다음 내원했을 때 고객의 요구를 반영했다는 것을 보여주면 충성고객이 될 가능성이 높은 환자이다. 위의 4가지 유형말고도 더 다양한 환자를 우리는 많이 만나고 있다. 사람을 흔히 백인백색이라고 표현하는 것도 그만큼 다양하기 때문에 대응요령이 정확히 맞을 수는 없다. 그래도 고객의 불만에 대응하기 위한 노력을 게을리해서는 안된다. 게을리하는 순간에 고객은 다른 병의원을 찾게되고 우리 병의원은 생존의 문제에 직면하기 때문이다. 여기서 가장 중요한 것은 고객의 대응노력을 직원 한사람 한사람이 잘한다고 해서 좋아지는 것이 아니고 병의원 전체가 대응노력을 해야하고, 그 대응요령을 서로 공유하고 있어야 불만고객을 초기에 대응하고 재발을 예방할 수 있다. 글 : 스타리치 채훈대
[경영]

직원이 만족해야 환자가 만족한다

 병의원의 문을 열 때 밝은 목소리로 “안녕하세요”라는 말을 들으면 고객은 이미 자신이 찾은 병의원에 절반을 만족하게 된다. 마음의 문이 열린 고객은 대기시간이 조금 길어도, 직원이 일처리가 약간 더뎌도 웃으면서 참고 기다려주는 관대함을 가진다.직원의 고객에 대한 친절, 밝은 목소리, 웃는 얼굴은 고객에게 진료 외에 만족감을 주는중요한 요소이기에 많은 병의원에서 직원의 친철, 예절 교육에시간과 비용을 투자하고 상세 매뉴얼도 작성하고 있으며 이번 달의 친철한 직원이란 제도를 두어 포상하기도 한다. 그 만큼 직원의 태도와 행동은 병의원 경영의 중요한 요소인 것이다.잘되는 집은 호박가지에도 수박이 열린다는 말이 있다. 마찬가지로 잘되는 병의원은 무엇인가 다른 점이 있다. 그 잘되는 점을 병의원 경영비전, 경영전략, 리더십, 병의원 문화 등의 용어를 사용하면서 어렵게 설명하고 있지만 가장 근본적인 것은 "직원존중"이다.병의원에 가서 불친절한 직원을 발견하게 되면 그럴 때마다 고객은 직원의 자세나 태도가 좋지 못한 것으로 쉽게 말해버린다. 그러나 그런 말은 고객이기 때문에 할 수 있는 말이지 병의원 CEO인 원장이나 높은 직급에서 할말은 아니다. 다시말하면 직원도 사람이기에 감정의 기복이 있을 수 있고 업무에 만족하지 못할 수도 있다. 만족하지 않은 상태에서 어떻게 고객에게 친절하고 고객을 만족시킬 수 있을까? 아마도 쉽지 않을 것이다. 직원이 병의원 업무에 만족해야 마음 속으로 부터 나오는 친절로 고객을 만족시킬 수 있다. 이심전심이란 말이 있듯이 사람은 느낌만으로 진심인지, 거짓인지를 구분할 수 있다. 직원의 눈빛 만으로, 행동만으로도 형식적인 웃음인지 알아차리게 된다.직원이 불만족한 이유로는 과도한 업무량, 직원간의 갈등, 잘못 된 의사소통문화, 불공정한 대우, 자기비전의 불확실 등 다양하다. 만일 직원의 불만족 요소에 대해서 원장이 적극적으로 문제해결을 시도하지 않는다면 직원은 자신의 업무에 만족하지 못하고 수동적 업무를 하게 되며 결국은 직원의 이탈로 이어질 것이다. 결원으로 새롭게 채용하더라도 재미없는 병의원 조직문화로 인해 신입직원 역시 업무 적응하지 못하고 새로운 이탈로 이어질 것이다.맥도널드의 창업자 레이크록은 “사람들이 만드는 햄버가 회사”가 아니라 “햄버거를 만드는 사람들의 회사”라고 부른다. 서비스 부분에서 말콤볼드리지 국가 품질상을 유일하게 2번이나 수상한 리츠칼튼 호텔은 “우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다”라고 말해 종업원의 자긍심을 높여주었다. 또한 미국 사우스웨스트 항공사의 CEO 허브 켈러허는 직원을 괴롭힌 진상고객에게 앞으로 우리 항공을 이용하지 않아도 되며 나는 당신 같은 고객보다 나의 직원이 더 중요하다고 말하면서 직원을 지켜주었다.이처럼 경영에 있어서 직원 만족도는 병의원을 성장 • 발전시키는 원천이다. 고객이 왕이면 직원도 왕이다. 직원만족을 소홀히 해서는 성과도 고객도 모두 잃게 된다.직원만족이라면 대개 물질적인 보상을 떠올리게 된다. 사실 물질적인 것이 차지하는 비율은 10%정도에 불과하다. 가장 중요한 것은 “인정”이다. 원장이 직원을 지켜주고, 신뢰하고 있다고 인정해주는 것만큼 중요한 것은 없다.인재경영을 중시하는 최고의 경영학자 중 한명인 게리하멜 교수는 직원을 자유롭게 해줘야 한다고 주장하였다. 이 의미는 원장에게 다음과 같은 리더십을 요구하고 있다.1. 직원을 파트너로 생각해라. 대부분의 원장은 직원에게 일을 시키고 그 댓가로 급여를 준다고 생각한다. 반대로 생각해 보자. 직원을 통해 발생한 성과를 원장이 공유하고 있다고...2.  원장이 항시 리더가 아니다. 원장, 직급이 높은 사람만이 리더의 역할을 하는 것은 아니다. 직원이 고객을 더 잘 알고 있으므로 고객관리에서의 리더는 직원이다. 따라서 직원이 고객관리 리더십을 발휘하는 것이 효율적이다. 직원을 리더로 인정해 주자! 원장은 팔로우십을 발휘하자.3. 객관적 기준 하에서 업무하게 해라. 성과, 보상의 객관적 기준이 있을 때 직원은 자발적으로 일한다. 만일 원장이 업무의 기준이 되면 직원은 상황 때마다. 업무진행 때마다 원장의 기준을 알아야 한다. 즉 원장의 지시에만 따르는 수동적 업무를 하게된다. 절대로 업무에 자유로워질 수 없는 것이다. 자유롭지 못한 업무는 만족스럽지 못하다. 4. 직원 교육에 투자해라직원의 역량을 개발시킨다는 것은 자기의 비전과 목표를 발전시켜나간다는 것이다. 사람은 미래가 있어야 즐겁고 만족스럽다. 마케팅비용, 투자시설비용 등에는 과감하면서 정작 중요한 직원교육비에는 인색한 원장이 있다. 직원교육에도 투자하자.글 : 스타리치 채훈대
[경영]

충성고객과의 관계지속 핵심포인트

 병의원일 수록 충성고객의 중요도는 매우 높습니다. 충성고객은 다른 병의원으로 이탈하지 않으면서 병의원 홍보에 열심이면서 소개환자도 적극적으로 창출하기 때문입니다.그러나 요즈음에는 고객들이 병의원을 선택하는 이유와 선택방법의 경로와 정보가 다양해짐에 따라서 고객에게 충성도를 높이기가 어렵게 되었습니다. 따라서 많은 병의원들은 고객의 충성도를 높이기 위해서 고객경험관리, 서비스 마케팅 등 다양한 노력을 시도하고 있습니다. 그 노력의 목표는 충성고객을 어떻게 유지하느냐입니다. 충성고객은  내원시키는데 다른 고객보다 비용이 적게 들고 굳건한 신뢰관계로 병의원 매출 비중이 큽니다. 충성고객과 지속적인 관계를 유지하기 위해서는 1. 충성고객의 요구를 즉각 반영시켜야 합니다.고객에게 병의원에 관한 의견을 수렴하는 것은 시간과 노력이 많이 들어갑니다. 고객이 자신의 의견을 내놓을 이유도 없고, 병의원에 대한 관심도 적기 때문입니다. 하지만 충성고객은 끊임없이 우리 병의원에 신호를 보냅니다. 진료실이 어둡다거나, 매일 같은 잡지가 비치되어 있다거나, 병의원 홈페이지를 보니 별로 변한게 없다는 등 짧지만 관심과 애정을 보이고 있습니다. 그럴 때마다 충성고객이 요구한 내용을 바로 반영하는 것이 필요합니다. 그래야 충성고객은 자신이 병의원 일부라고 생각하게 됩니다.2. 생각지 못한 보상을 해보세요.보상이라고 해서 선물, 상품권, 무료 진료서비스 등만을 생각해서는 안됩니다. 충성고객은 어쩌면 그런 상품으로 보상받는 기대보다 더 높은 기대를 가지고 있습니다. 즉 다른 고객이 받는 상품을 충성고객에게는 주지 마십시요. 오히려 역효과가 날 수 있습니다. 프라이드를 심어주는 방법도 좋은 방안일 것이다. 일본의 한 병의원에서 본 기억이 있는데 한 쪽 벽면에 고객의 이름이 새겨진 플라스틱 명찰이 붙어 있었습니다. 그 병의원은 병의원 발전에 공헌한 고객의 이름을 붙여놓은 것입니다. 벽면에는 맨위에는 “우리가 평생 감사해야 할 고객입니다.”라는 커다른 문구도 붙어 있었습니다. 고객감동을 실천한 하나의 사례입니다.3. 충성고객에 대한 정보를 모든 직원이 공유해야 합니다.충성고객은 병의원을 자신의 삶의 일부라고 생각하는 경향이 있습니다. 어떨 때는 피곤하기도 하지만 충성고객은 병의원의 직원에 대해서 다른 고객보다 많이 알려고 하는 경향이 있습니다. 심지어는 원장도 모르는 우리 직원의 감정변화도 파악할 만큼 관심이 큽니다. 마찬가지로 어떤 직원보다도 내원고객에 대해서도 잘 아는 경우도 많습니다. 이러한 충성고객에게 병의원은 관심을 보여줘야 합니다. 최소한 충성고객이 내원했을 때는 예를 들어 지난번 아들이 중간고사를 봤다는데 점수는 잘 나왔는지 정도는 물어볼 수 있어야 합니다.4. 고객의 충성도는 직원의 충성도에 비례합니다.고객의 충성도를 높이기 위해서는 직원의 충성도가 동반되어야 합니다. 고객은 복잡한 진료용어에 대해서 이해하려고 하지 않습니다. 또한 다른 병의원에 비해서 고객 자신이 찾는 병의원의 높은 진료수준을 파악하지 못합니다. 따라서 직원의 설명과 대응태도를 보고 병의원의 만족도를 느끼는 경우가 대부분입니다. 연구조사에 따르면 직원의 충성도가 높은 병의원은  예외없이 고객들의 충성도 또한 높다고 나왔습니다. 따라서 직원의 충성도를 높이는 원장의 병의원 경영에 대한 비전이 중요합니다.5. 충성도 높은 고객이지만 선택적인 특권을 제공해야 합니다.위에 2번 항목과는 약간 다른 견해로서 충성고객에게 모든 것을 다 해줄 수 있다는 신뢰는 바람직하지 않습니다. 충성고객위주의 특권이 너무 많으면 충성고객은 특혜 또는 특권이란 인식이 강하게 작용됩니다. 충성고객을 유지하는 것과 충성도를 이끌어 내는 것은 다르다는 것을 분명히 해야 합니다. 즉 병의원에서 모든 고객은 소중합니다. 다만 충성고객은 모든 고객에 비해서 좀 더 디테일한 대응이 필요한 것이어야 합니다.6. 성과에 대한 적절한 보상이 필수 입니다.충성고객에게 걸맞은 대우를 해줘야 하는 것은 꼭 필요합니다. 다만 충성고객에 대한 우리 병의원만의 정의를 확실하게 해야 합니다. 다시말해 매일 병의원을 찾아온다고, 진료를 받으러 자주 온다고 해서 충성고객이란 정의는 너무 막연합니다. 고객장부를 만들어보세요. 그러면 고객관리 기준을 만들 수 있습니다. 예를 들어 몇 년째 우리 병의원을 내원했는지, 동일한  진료를 받았기간은 얼마큼인지, 고객의 가족도 함께 병의원을 찾는지, 몇 명의 소개고객이 함께 했는지에 대한 항목을 찾아낼 수 있습니다. 그 자료에 근거해서 보상을 해주세요. 그래야 신규고객과 충성고객 모두 보상에 대한 차이를 인정하게 됩니다.위의 충성고객과의 관계유지를 위한 6가지 포인트는 귀 기울여 듣고, 자유롭게 말할 수 있는 채널이 갖추어져 있어야 가능합니다. 또한 직원들이 고객관리에 대해 의견을 개진 할 수 있는 분위기 조성하는 것도 중요합니다. 그리고 충성고객의 이야기들에 대해 적절한 피드백할 수 있도록 직원에게로 권한위임이 필요합니다. 그래야 직원간의 충성고객에 대한 정보를 학습하게 되고 학습을 통해 쌍방향 커뮤니케이션의 활성화를 촉진시킬 수 있으며, 고객의 클레임, 불만 등을 조율하는 최적의 방안도 찾을 수 있습니다.글 : 스타리치 채운대
[경영]

좋은 원장에게는 좋은 직원이 있다.

 좋은 원장은 좋은 직원에 의해서 만들어진다.유비는 제갈공명을 통해 촉나라를 건국할 수 있었습니다. 세종대왕께서는 집현전 학사를 통해 세계의 문자 한글을 창제하실 수 있었습니다. 성공한 병의원에는 좋은 직원이 있습니다.원장과 직원의 관계는 일방적이지 않습니다. 쌍방향으로 소통을 해야 합니다. 그러면 탁월하지 못한 직원은 어떤 유형을 가지고 있을까요? 배신형입니다평소에는 원장 곁에서 신뢰를 얻기위해 많은 노력을 합니다. 힘든 일도 마다하지 않고 일찍 출근하고 원장을 편안하게 해주기 위해 심적 위로도 잘합니다. 그러나 중요한 덕목이 빠져있습니다. 그것은 존경심입니다. 이런 유형의 특징은 윗사람한테는 무척 잘하는데 아랫 직원에게는 함부로 대합니다. 그런 행동을 통해서 원장의 신뢰를 독차지 하려고 합니다방해형입니다. 배신형은 원장에 대한 악의를 숨기고 있지만 방해형은 직원들에게 원장을 험담하고 다닙니다. 원장이 위치를 인정하지 않거나, 원장을 불신하거나, 원장의 역량을 인정하지 않을 때 나타나는 행동으로 원장의 리더십을 따르려는 것이 아니라 리더십을 약화시키는 행동을 합니다.회피형입니다. 회의, 업무보고 심지어 회식자리에서 까지 원장과 멀리 떨어져 앉거나 눈을 피하는 직원이 있습니다. 원장에게 칭찬 받는 것도, 싫은 소리 듣는 것도 원하지 않고 혼자 내버려두면 만족하는 특성을 가지고 있습니다. 이런 유형은 열정과 희망이 없는 직원으로 역량개발은 전혀 하지 않습니다. 회피형 직원이 많은 병의원 조직은 행동감이 사라지고 책임을 회피하려는 분위기가 팽배해집니다.위의 3가지 유형의 직원을 만나면 아무리 훌륭한 원장님이라도 병의원을 이끌어나가기 쉽지 않습니다.  그렇다고 원장의 판단만으로 병의원 조직에서 정리하는 조치는 더욱 위험합니다. 따라서 원장은 병의원내에 직원관리의 원칙을 세워야 합니다. 병의원 리더로서 원장은 자신의 지시만 따르는 직원을 경계해야 합니다. 오히려 직언하고 리더의 방침에 근거있는 반대를 할 줄 아는 직원을 눈여겨 봐야 합니다. 원장과 직원의 관계는 상대적이며 상황에 따라 변하고 있습니다. 원장은 병의원 경영에 있어서 매순간 최적의 의사결정을 내려야 하는 위치입니다. 판단착오를 줄이려면 충언과 직언하는 직원이 있어야 합니다. 그런데 역사드라마를 보면 충신은 항시 임금과 불편한 관계에 있습니다. 중국역사에서 성군으로 꼽히는 당태종 이세민 또한 건국초기에 충언하는 신하가 곁에 있음을 기뻐하였지만 어느 순간에 직언하는 충신에 노여움을 느끼도 했습니다.따라서 원장은 직원관리의 원칙을 정하여 충언, 직언하는 직원이 불이익을 받지않는 제도적 장지를 마련해 두어야 합니다. 업무생산성, 효율성, 문제해결력, 적극성, 자기능력개발, 직원과 고객과 소통능력 등의 요소를 통해 공평한 직원관리가 되도록 업무평가서를 작성해야 합니다. 물론 모든 직원이 공감하고 인정하는 평가를 말이지요. 그러한 병의원은 생동감을 찾을 것이며, 직원이 공정한 평가를 받는다는 믿음을 통해 병의원 발전을 위한 아이디어를 수시로 제안하게 될 것입니다. 또한 적절한 보상을 받음으로서 직원은 업무능력개발에도 더 열심히 노력하게 될 것입니다. 이렇게 높아진 직원역량은 병의원 리더 즉 원장이 매순간 의사결정할 때, 병의원의 비전과 전략을 다시 수립할 때 진심을 가지고 협조하고 도움을 줄 것입니다.과거 어느 원장님을 만났을 때 원장님이 “지금 우리 병의원은 인근 신도시 개발로 인구가 빠져나가고 심지어 개발된 신도시에 최신식의 병의원이 들어서면서 우리 병의원의 고객이 급감해서 걱정이 많다’ 그런데 더 힘든 것은 원장인 나는 피가 마르는데도 직원들은 모여서 잡담하게 전혀 병의원에 대한 걱정을 하지 않는다.”라는 푸념을 했습니다.외부환경이 갑자기 변화하는데 뾰족한 해결방법이 있는 것은 아니겠지만 생동감 넘치는병의원 문화라면, 좋은 직원이라면 아마도 스스로 문제를 해결하려는 다양한 방안을 강구하고 실천 노력을 할 것입니다. 이런 노력은 결국 실현 가능한 아이디어가 되며, 합심을 통해 어려움을 극복하는 힘이 될 것입니다.원장님은 그런 직원을 보는 눈을 길러야 하고 탁월한 직원으로 육성시키는 노력을 해야 합니다. 그런 직원이 있을 때만 탁월한 원장님이 되실 수 있습니다.글 : 스타리치어드바이져 채훈대
[경영]

병의원 성장을 위한 예산관리를 하고 계십니까?

 예1) "강남의 G의원을 운영하시는 원장님의 경우 최초 개원하고 3년은 집에다 단 한푼도 가져다 줄 수 없었다고 하셨다. 또한 3년간 거의 매일 병의원에서 숙식을 하며 어떻게 하면 성과를 낼 수 있을까를 고민하셨다고 했다. 그런 노력으로 개원한지 10년이 지난 시점에서 3개의 지점을 개설까지 했다. 하지만 여전히 집에 넉넉하게 생활비를 가져다 주지 못하고 있다고 했다."예2) "페이스북에서 “도박을 할 수 밖에 없는 의사들”이란 주제의 글을 읽었다. “국민들은 의사라면 수입이 많다고 알고 있다. 의사들의 수입도 천차만별이라 수입이 많은 의사들이 적지 않은 것은 사실이다. 하지만 훨씬 더 많은 수의 의사들이 빚에 시달리고 병원 운영비나 생활비를 걱정하는 것이 현실이다.”  (중간생략) 인구증가는 정체되고 한해 의사는 3,400명씩 쏟아지니 현행 의료수가 체계로는 의사 직업이 몰락할 것이 뻔하다. 지금 의료수가에는 소모품비와 턱없이 부족한 기술료만 책정되어 있다. (중간생략) 1만원 짜리 진료를 하다 불가항력으로 환자가 사망하면 5억원을 물어줘도 보상이 안 된다고 아우성 치는 현실이다. 이런 아슬아슬한 진료를 하면서 소모품과 쥐꼬리 기술료를 받는다는 것은 도박이다. 그래서 의료사고가 발생하면 대부분의 의료기관이 폐업해야 한다. 도박 중에도 엄청난 도박인 셈이다. (페이스북 인용)"위의 두 가지를 볼 때 병의원 경영은 어떤 분야의 사업보다도 열악한 생존환경을 가지고 있으며 생존을 위해서 철저한 준비가 필요하다. 그 중 하나가 예산관리이다. 예산관리가 필요한 이유는첫째, 예측가능한 경영을 위해서이다.원장님 ‘붕대, 주사기’, ‘약품’ 등 소모품이 필요한데요? 라고 직원이 구입여부를 물었을 때  ‘구입하자’라고 바로 말할 수 있는 원장님이 몇 분이나 계실까요? ‘원장님 이번에 온라인 마케팅을 새롭게 하고 싶은데 할까요?” 라고 마케팅 실장이 실행여부를 물었을 때 ‘당장하자’라고 말할 수 있는 원장님이 몇 분이나 계실까요? 아마도 ‘구매대장’, ‘마케팅 예산’을 보고 결정하시는 분이 대부분일 것이다. 만일 예산을 편성해 놓지 않으면 어떤 업무를 진행하기 위해서 일일히 조사하고, 긴급성, 필요성을 따지는 시간과 노력을 소모해야 한다. 하지만 예산이란 기준을 편성한다면 오히려 대비할 수 있고 효율성을 높여줄 수 있다. 즉 예산을 세우는 것만으로도, 집행계획을 세우는 것만으로도 불확실 상황을 예측가능한 상황으로 만들 수 있게 된다.둘째, 병의원의 투자여력을 보유하는 것이다.예를 들어 몇 년간 병의원의 진료실 인테리어, 진료기구, 챠트, 직원 유니폼을 변경하지 않았다면 고객은 어떻게 볼까요? 역사가 있는 병의원이라고 볼까요? 아님 발전이 없는 것 같다고 볼까요? 아마 후자일 것이다. 투자에는 더 비싸고, 화려하고, 최신으로 변화하는 것도 있지만, 현재를 유지하는 뜻도 있다. 또한 투자는 미래의 개념이다. 투자를 해야 지속적이고 안정적인 이익을 창출할 수 있는 확률이 높다. 그런데 만일 예산관리가 없으면 미래에 필요한 것을 준비할 수 없게 된다. 특히 의료기기, 인테리어, 마케팅 처럼 많은 자금이 들어가는 것은 오랜기간 준비를 해야하는데 그것을 준비할 수 있게 해주는 것이 예산관리이다. 예산관리를 통해 적시에 충분한 자금을 투자할 수 있어야 하는데, 내부에 충분한 예산이 없어 투자가 이뤄지지 않으면 지속적 경영은 불가능 하다. 셋째, 자금의 집중과 선택을 예상하기 위해서이다.예1) 처럼 많은 돈을 벌고 있는 지금에도 불확실하기 때문에 집에 생활비 주는 것이 두렵다고 하는 것은 병의원 자금이 어디에 집중적으로 사용되어야 하는지 정확하게 계산하지 못하기 때문이 아닐까? 물론 모든 계산할 수는 없겠지만 최소한 예산관리를 한다는 것은 비용을 어디에 서야 하고 어디를 줄여야 하는지를 예상할 수 있게 됨으로써 비용지출의 효율성을 높일 수 있게 된다.넷째, 배보다 더 큰 빼꼽을 예방할 수 있다.예를 들어 병의원 이전, 확장, 또는 새로운 의료기기를 구입한다고 가정하면 (물론 꼭 필요한 상황이라 않할 수는 없다) 당장 거금의 돈이 필요해진다. 그런데 예산관리를 하지 않았으니 당장 돈을 구할 수 없게되어 은행 등에서 차입을 하게 되고 이는 이자비용을 발생시킨다. 만일 예산관리가 되어 있나면 부가적 비용을 최소화할 수 있게 된다. 결국 예산관리는 지출할 비용과 줄여할 비용 그리고 시기를 알게 해줌으로써 병의원 경영을 예측가능하게 만들고, 한정된 병의원의 자금을 효율적으로 사용할 수 있게 해준다. 더욱 예산관릴 통해 미래를 준비할 수 있는 유보금 축적을 가능케함으로써 병의원의 지속 성공율을 높여주는 것이다.원장님은 병의원의 예산관리에 있어 두 가지 생각을 가져가야 한다.1. 공과 사의 구분병의원 재정과 가계 재정을 구분하지 않으면 예산관리의 효과는 없다. 물론 병의원의 수익에 대한 처분 권한은 원장님이 가지고 있다. 그래도 스스로 월급, 성과급을 받는 것으로 생각하고 기준에 따라 재정을 구분해야 한다.2. 미래의 준비예2) 처럼이라면 병의원 경영을 통해 많은 돈을 벌 수는 없다. 그래서 조금씩 저축한다는 생각으로 예산을 관리해야 한다. 물론, 개원후 고생에 대한 보상을 빨리 받고자 하는 마음은 이해하지만 성과의 일부분은 계획대로 병의원에 유보시켜야 한다.그러면 어떻게 병의원에 성과 일부분인 유보금을 남겨야 할까?1.  작년 재정분석 자료를 기준으로 한다.작년 1년 동안의 총 매출과 총 비용을 정리하여 그 비율을 분석하고 월별로 정리해보자. 또한, 비용 중에서 변동비와 고정비 그리고 증감요인도 분석하고 전체 매출과 전체 비용에서 차지하는 비용비율과 금액도 각각 월별로 정리해보자2.  비용지수 계산을 한다.비용지수는 작년 1년 동안 발생비용을 12개월로 나누어서 월 평균비용을 산정하고, 각 월별로 평균비용 대비 비율을 계산하는 것이다.3.  올해의 예상 매출과 이번 달 지출비용을 종합 고려하여 유보금을 산정한다.월별로 매출규모를 추정하고 작년기준으로 월별로 예상이익과 유보금을 산정한다. 아울러, 이번 달 지출비용을 계산하여 작년도 비용지수를 기준으로 다음 달 예상 소요 비용을 계산하여 유보금을 산정한다.4.  월별 지출 금액을 예상하고 유보금을 남겨둔다.월별로 지출 예상금액을 계산하고 필요 유보금을 남긴다. 유보금은 1년 단위로 계산하고, 매월 실제지출을 고려하여 필요한 유보금을 별도의 남겨야 한다. 처음엔 뭐가 뭔지, 어떻게 해야 하는 지 익숙하지 않지만 집에서 쓰는 가계부와 비슷하다고 생각하면 된다. 중요한 것은 병의원이 살아남으려면 지금 당장 관리해야 하고 유보금을 축적시켜야 하는 것이다.글 : 채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)
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병의원을 성공시키려면 재무관리에 신경써라

 병의원의 재무관리는 매우 중요하다. 재무 즉 돈은 혈액에 해당 된다. 아무리 건장한 체격을 가지고 있더라도, 지방 없는 근육질 몸을 가지고 있더라도, 좋은 음식만 먹어도 기본적으로 혈액순환이 잘 되지 않으면 몸은 탈이 나게 되어있다. 마찬가지로 좋은 기술, 뛰어난 영업성과를 내고 있어도 재무관리가 제대로 되지 않으면 어느 부분에서는 자금의 흐름이 왜곡되어 결국 조직 전체자금에 문제를 일으킴으로서 흑자도산까지 이를 수 있다. 재무관리가 이처럼 중요하기에 대부분의 병의원에서는 원장 또는 전문지식을 가진 경영원장, 실장이 담당하고 있다.재무관리를 잘하는 병의원이라면 재무 건정성, 유동성, 안정성으로 인하여 성공경영을 가능하게 할 것이다. 그러나 간혹 재무관리를 잘 못하는 병의원을 볼 때가 있다. 잘하는 병의원과 그렇지 못한 병의원에는 분명 차이가 있었다.잘하는 병의원은 재무흐름을 나타내는 수치를 직시하여 병의원 경영과 관련된 판단에 활용하고 있다. 적은 규모의 병의원이라도 재무관리의 항목은 매우 복잡하다. 따라서 병의원 경영상황을 정확하게 파악하는 일이 중요하다. 의사로서 의료수준을 높이고 또한 CEO로서 직원에게 동기를 부여하는데 심취하여 정작 중요한 수치는 정리하지 않고 세무사나, 직원에게 맡겨버리는 경우도 있다. 병의원 성과가 좋을 때는 상관없어 보이지만 성과가 떨어지거나 경영상태가 악화되면 수치를 무시할 수 없게 된다. 수치를 잘 파악해야 작년 매출과 비교할 수 있고 그 비교를 통해 지금의 이익이 어떤 상태임을 알 수 있기 때문이다.정말 잘 되는 병의원은 매출과 이익뿐만 아니라 현재이 예금잔액까지 주시하여 자금흐름의 현황을 파악해야 한다. 그런데 수치를 파악이 중요하다고 생각하고 통장의 현재 잔금만을 확인하는 병의원도 있다. 그런 확인은 아마도 장님이 코끼리 만지는 꼴일 것이다. 수치에는 우리가 모르는 부분이 있다. 물론 병의원은 외상매출금의 비중은 적을 것이므로 제외하더라도 재고, 낭비적 요소의 경비지출, 사업이외 자금유출 등을 다 살펴봐야 수치를 전반적으로 정리했다고 할 수 있다.아무리 바빠도 자금흐름표 작성능력은 학습을 하자 한 병원 원장은 병의원 재무컨설팅을 받고 그 결과에 대해서 매우 놀라워 했다. 고객 수도 점진적으로 증가하고 이에 따라 매출도 증가하여 안정적 수익상태로 생각하고 있었는데 3년간 재무관리 보고서를 받아보고 병의원 수익상태가 갈수록 안좋아지고 있음을 알았다. 원장은 자신의 병의원이 문제없다는 생각으로 세무사에게만 맡기면서 절세문제에 신경을 써왔는데 전체적인 병의원의 경영지표가 과거 3년전보다는 하향곡선을 그리고 있었던 것이다. 이에 놀란 원장은 서툴렀던 경영분석을 피하지 않고 열심히 공부해서 매월 향후 1년의 자금 흐름표도 작성할 수 있게 되었다.이를통해 원장은손익상황 전년도의 같은 시기와 비교해서 어떤가원가율은 어떤가과도한 경비는 없었는가를 파악했고자산부채상황 현재의 예금잔액재고수량진료비 카드결제 액수차입금 잔액 그리고 지난 분기와 비교해서 변화된 상태를 파악했고자금흐름 상황을 매출매입 및 도는 경비의 지금예정그외의 입출금 등을 파악함으로써 병의원 경영상태의 흐름을 알게되었고 향후 병의원 경영에 대한 방향성을 판단할 수 있게되었다이렇듯 재무관리는 병의원이 지속적으로 성장할 수 있게 펀트멘탈을 강화시키는 중요한 업무이다. 이에 원장은 병원경영과 크게 관련된 부분으로 범위를 좁혀서 핵심적인 부분을 수치로 파악할 수 있어야 한다.글 : 채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가) 
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돈 버는 원장의 비밀은? 인사의 기준에 있다.

 작은 회사, 조직일 수록 리더의 영향력은 매우 크다. 마찬가지로 병의원의 원장은 실로 다양한 곳에서 직원에게 영향을 미친다. 그러다 보니 직원들은 원장의 눈에 들기 위해 본능에 충실하는 경우가 생긴다. 이를 헤일로 효과(어떤 대상을 평가할 때 그 대상에게 받은 부분적인 인상이 다른 모든 요소를 평가하는데 영향을 미치는 것)라고 부르는데 원장과 직원은 학습하지도 않았지만 이 효과를 피부로 알고 있다. 즉 원장의 호불호에 따라 유능한 직원, 그렇지 못한 직원으로 평가될 수 있는 것이다. 물론 호불호 평가가 꼭 잘못되었다고 평가할 수는 없다. 그 이유는 원장이 지시를 내렸을 때 센스있는 직원일 수록 원장의 지시사항을 잘 수행하기 때문이다. 또한 사회 경험이 더 많은 원장이기에, 많은 직원을 관찰해왔기에 성과자에 대한 평가기준, 경험이 옳을 확률이 높다.그런데 문제는 원장의 기호만으로 직원을 평가하다 보면 병의원 내에 불만이 생긴 직원들의 의욕을 떨어뜨릴 수 있다는 것이다. 아무리 원장이 올바르다고 생각해도 평가 기준이 명확하지 않으면 직원은 원장에게 좋은 평가를 받기 위한 노력만 할 수 있다. 따라서 인사평가기준은 객관적이고 합리적으로 정해 직원을 평가하는 것이 중요하다. 이는 결과적으로 원장의 판단에 의해 뛰어난 직원을 평가할 수 있는 구조를 만들면서도 다른 직원에게 불평불만이 나오지 않게 만들어야 한다는 뜻이다.천안에서 내과를 경영하는 U원장은 이러한 중요성을 잘 이해하고 인사평가시스템을 실행하고 있다. 병의원에서 목표관리에 따른 평가와 행동 면의 평가를 조합하여 병의원에서 원하는 직원을 명확히 정한 뒤 급여를 정하고 있다. 이 병의원의 목표관리는 직원이 업무 목표를 정하게 한 뒤 상반기, 하반기 2회에 걸쳐 평가한다. 물론 직원 개인 목표관리외에도 근태, 업무태도에 대해서도 평가항목을 정해서 등급을 매긴다.U원장은 인사평가도 좀 더 세분화하여 목표관리는 절대적으로 업무태도는 상대적으로 평가한다. 아울러 U원장은 직원에게 도전정신을 심어주기 위하여 활기차게 근무하는 직원에게 평가 가중치를 부여함으로써 병의원 조직문화의 변화를 이끌어내면서도 실적도 지속적으로 발생시키고 있다.물론 최종 평가자는 원장이다. 하지만 직원입장에서는 평가기준이 명확하므로 불만없이 자신의 업무에 최선을 다할 수 있다. 여기서 중요한 것은 열심히 일했는데도 급여가 변함이 없다면 직원들은 ‘적당히’라는 분위기가 커지게 된다. 급기야 대충하자는 생각을 가진 직원이 많아진다면 병의원의 생산성은 눈에 띄게 떨어질 것이다.경남의 성형외과 A원장은 매년 말에 직원의 급여체계를 정리한다. A원장은 직원 개개인의 업무활동을 생각해서 급여액을 정하는데 이 결정은 매년 희비가 엇갈린다. 직원들은 서로의 급여액을 조심스럽게 공유하여 자신이 다른 직원과 급여가 다른 사실을 알게 되지만, 급여가 다른 이유는 알지 못하므로 결과적으로 만족하지 못하는 직원이 많다.A원장의 이런 결정은 사실 5년 정도 되었다. 3년 전쯤인가는 병의원의 매출이 증가했기에 ‘연말에 적지만 상여금을 지급했고, 전년도에는 코로나로 힘들었다고 일괄적으로 급여를 동결하였다. 이러한 A원장의 결정에 직원들은 너무 일방적이며, 납득할 수 없다는 불만이 커졌다. 아니나 다를까 병의원의 활기는 어느새 눈에 띄게 정적이 되어갔었다. A원장은 결국 병의원 문제를 해결하기 위하여 전문가의 도움을 받았으며, 솔루션을 실행에 옮기기 시작했다. 그 솔루션은 직원을 개별적으로 불러 올해 급여액을 결정한 이유를 설명하는 것이다.당신은 10번 지각했습니다.당신은 담당인 예약고객 확인에 대해 좀더 업무속도를 올릴 필요가 있습니다.당신은 고객으로부터 감사의 편지를 OO받았습니다. 그리고 그 고객을 통해 신규고객이 창출되었습니다. 이처럼 구체적으로 설명을 하자 일부 직원은 급여의 액수에 불복하거나 결정이유를 이해하지 못하고 이탈하기도 했다. 하지만 대부분의 직원은 예전보다 훨씬 납득할 수 있는 조치로 받아들였다. 여기서 중요한 것은 이탈한 직원, 납득한 직원이 아니라 직원들이 어떻게 노력해야 급여가 올라가는 지 이해했다는 것이다. 그 이해는 결국 병의원의 목표와 일치하게 되어 직원 자신이 어떤 업무가 중요한지, 주력해야 하는 지 알게 되었다는 것이다. 즉 월급만으로 직원의 동기를 부여시킬 수는 없지만 적어도 맡은 업무를 열심히 하면 급여가 오른다는 것을 인식시키는 것은 직원관리, 병의원 경영에 있어 중요 포인트이다.경기의 치과 B원장은 급여체계와 인사평가시스템을 만들어 직원에게 공개했다. 물론 처음부터 직원의 공감을 얻지는 못했다. 하지만 지속적으로 직원의 의견을 수렴하여 점차 완성도를 높힌 급여체계와 인사평가시스템을 직원이 잘 받아들이기 시작하면서부터 직원의 생산성, 업무의 몰입도는 높아지기 시작하였다. 즉 투명 경영은 매우 합리적으로 직원들의 의욕을 붇돋워주는 효과가 있는 것이다.이처럼 병의원을 더 단단한 조직으로 성장시키려면 급여체계를 공개하는 등 경영의 투명화가 필요하다. 공개해도 평가는 원장이 하는 것이므로 완전히 직원의 불평불만을 없앨 수는 없지만 직원들이 의욕적으로 일할 수 있는 여건을 만들어줘야 한다. 그것이 원장의 리더십이다.글 : 주범준 병의원 컨설팅 전문가
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