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[경영]

이제 의사도 경영을 알아야 한다!

 이제는 의사도 경영을 알아야 한다. 환자만 잘 보는 의사는 더 이상 대우받지 못한다. 의사도 경영마인드를 가지고 병원경영에 맞는 진료스타일을 개발해야 한다.환자를 더 이상 환자로만 봐서는 안 된다. 그들을 병원의 고객으로 봐야 하는 것이다. 환자를 고객으로 보고 신뢰받을 수 있는 의술은 기본으로 하고 언젠가 다시 병원을 이용해야 할 경우가 발생했을 때 반드시 다시 찾을 수 있도록 친절과 서비스를 제공해야 하는 것이다.고객의 선택을 받지 못하는 의사는 더 이상 존재에 의미가 없다. 환자가 외면하는 의사는 설 땅이 없는 것이다. 최근 개원가에서 경쟁이 치열해주시면서 더욱 의사들에게 경영마인드를 요구하고 있다. 경영마인드가 없이 환자를 보는 의사는 경쟁에서 뒤쳐질 수밖에 없다.환자들의 눈 높이가 많이 높아졌다. 그저 옛날처럼 의사가 하라는 데로 순순히 따라하는 환자는 많지 않다. 의사 수준에 가까운 의학지식을 가지고 병원을 찾는 환자가 많다. 이들은 대부분 인터넷을 뒤지거나 자신의 질환에 대해서 열심히 조사하고 공부해서 아는 경우도 있지만 이 병원 저 병원을 돌아다니는 소위 "의료쇼핑" 환자인 경우가 많다.이들을 다루는 기술은 병원경영과 무관하지 않다. 병원경영의 시작은 병원을 찾은 환자를 맞이하는 의사가 어떻게 대하느냐에 달려 있다. 환자는 병원의 주차안내요원이나 검사실의 검사요원, 접수창구의 여직원보다는 의사를 가장 많이 신뢰하고 있다. 따라서 의사가 경영적 마인드를 가지고서 환자를 대해야만 어려운 경쟁에서 살아남을 수 있다.신설 병원인 모 병원의 원장은 자신의 병원을 TV드라마나 영화촬영장소로 제공해 주고 있다. 이럴 때마다 병원 직원들은 업무에 지장이 많다며 불만을 털어놓기도 한다. 하지만 이 병원의 원장은 병원이미지를 업그레이드하고 신설병원으로서 널리 알리는데 이만한 홍보방법이 없다는 확실한 경영마인드를 가지고 있다.지금 당장은 귀찮고 힘들지 몰라도 영화나 TV드라마에 자주 노출되다보면 자연스럽게 지역 주민과 환자들에게 친근하게 다가갈 수 있다는 생각을 가지고 있다. 이 병원 원장의 경영적 마인드는 그대로 맞아 떨어져 개원 4년만에 새 병원 증축공사를 진행하는 등 눈부신 발전을 거듭하고 있다.이제는 의사가 환자만 진료하던 시대는 지났다. 한 때는 의사는 진료만 하고 전문경영인이 병원을 경영해야 한다고 했다. 물론 맞는 말이다. 의사가 경영과 환자진료 두 가지를 모두 잘할 수는 없다. 하지만 의사가 경영마인드를 갖고서 환자를 진료하는 것은 반드시 필요하다.
[경영]

[박개성의 경영칼럼] 원장의 고객 마인드

 ▶ 작은 차이가 승패를 가른다.다들 열심히 한다고 말하지만 결과적으로 성공한 사람과 그렇지 못한 사람이 있다. 이렇게 차이가 나는 이유는 각양각색이겠지만 단순화해보면 다음의 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 일하는 방식의 문제이다. 잘못된 방식으로 열심히 하는 것은 오히려 성공에서 멀어지기 위해 노력하는 것과 다름없다. 다른 하나는 열심히 일하는 정도의 차이가 있다. 매일 한 시간씩의 차이가 1년, 2년 누적될수록 그 차이는 꽤 커진다. 처음에는 작은 차이가 시간이 지날수록 엄청난 갭을 내는 수준으로 증폭되는 것이다.병원경영에서도 마찬가지다. 의도한 목표를 달성하기 위해서는 병원에 적합한 전략을 수립하는 것이 첫째가 되어야 한다. 다른 병원이 모방하기 쉽지 않은 특기, 자신만이 더 잘 할 수 있는 것을 어떻게 만들어낼 것인가에 대한 대답을 얻어야 한다. 이는 결코 쉽지 않은 일이다. 그렇기에 많은 병원들이 원장의 연령에 의존하여 성장하다가 어느 순간부터 쇠퇴의 길을 걷게 된다.첫째가 어렵다면, 두 번째 요소인 남들보다 더 열심히 하는 노력이 필요하다. 특히 시간이 지남에 따라 지식축적의 효과가 큰 고객관리 분야일수록 더 빨리 시작하고 더 열심히 해야 한다. 즉 시술 전후 사진에 대한 데이터베이스를 만드는 것을 비롯한 고객관리와 관련된 각종 관리시스템 구축이다. 이런 것들은 하루아침에 되는 것이 아니다. 일정 수준에 오른 고객관리 노하우는 진료에서의 주특기 못지않은 차별화 포인트 역할을 할 수 있다.▶ 고객마인드도 훌륭한 핵심역량환자가 어떤 기준으로 병원을 선택하는가에 대한 조사결과나 연구자료는 어렵지 않게 접할 수 있다. 대부분 의료진의 명성·진료의 질·입지 등이 거론된다. 다 맞는 말이다. 하지만 이들 결과의 근본을 들여다보면 환자에 대한 존중과 애정이 깔려 있는 병원, 그 사실을 어렵지 않게 느낄 수 있는 병원이 선호된다는 것을 알 수 있다. 대형병원의 신환증가율은 고객만족도와 정확히 비례관계에 있다. 즉 고객만족도가 높은 병원일수록 신환이 많다. 이는 개원가에도 거의 동일하게 적용된다.환자를 진심으로 살피려고 하는 마음을 가진 의사와 직원으로 구성된 병원이라는 것을 환자가 느끼게 된다면, 그것 하나만으로도 그 병원을 선택할 충분한 이유가 될 수 있다. 하지만 이것도 진정한 마음만 갖고는 쉽게 할 수 있는 일이 아니다.환자가 늘수록, 과거와 같은 개인적 관심을 일일이 주기 힘들어지고 늘어나는 문서에 대한 각종 수작업은 감당하기 힘들 정도의 부담으로 다가온다. 그러므로 고객을 체계적으로 관리하기 위해서는 전문적인 정보시스템과 직원들의 역량강화 노력이 뒷받침되어야 한다. 무엇보다 원장이 고객관리의 필요성을 절감하고, 지속적으로 관심을 기울여야 한다. 원장의 고객마인드가 없으면 아무리 체계적인 고객관리 정보시스템도 제대로 운영되기 어렵다.원장이 고객에 대한 바른 생각을 하고, 이를 실천하는 일은 시간이 지날수록 큰 차이를 불러온다. 처음에는 미흡하더라도 충실히 누적된 고객정보와 그로 인해 확보된 충성스런 고객이야말로 변화하는 의료 환경에서 가장 든든한 파트너가 되어줄 것이다.
[경영]

병원경영 핵심은 '사람'

직원 문제로 고민하지 않는 원장이 거의 없지만, 규모가 작은 병원일수록 원장의 가슴앓이는 더 심한 것 같다. 어떤 병원은 직원들이 한꺼번에 나가는 바람에, 하는 수 없이 부인한테 도움을 청하거나 아는 병원에 부탁해서 그 병원의 간호사 도움을 잠시라도 받아야 했다.나이가 많은 간호사를 뽑았더니 일 잘하던 어린 직원이 그만두어 버린다. 일을 좀 할만하다 싶으면 결혼한다고 그만두고, 월급이 적다고 그만둔다고 한다. 그 외에도 별의별 이유가 다 있다.원장들은 직원에 대한 섭섭함을 이렇게 표현한다. '나름대로 직원들에게 잘 해주려고 하는데 직원들은 그 마음을 모른다. 일 좀 할만하면 다른 병원으로 옮긴다. 작은 돈에도 민감하다. 신의가 없다. 약속을 지키지 않는다. 배우려 하지 않는다. 무슨 일이든 대충한다.' 그리고는 결론은 '잘 해줘도 소용없다. 월급만 좀 더 주면 된다'로 맺는다.충분히 이해가 가는 말이다. 하지만 그렇게 판단하고 결론을 맺으면 '진정한 답'을 발견할 수 없다. 왜냐하면 그런 마음을 가지는 순간부터 직장은 그야말로 사무적인 병원이 되기 때문이다. 즉 원장에게 있어 직원이란 돈을 조금 더 주고 일을 많이 시켜야 하는 사람이고, 직원에게 원장이란 어떻게든 돈을 좀 더 많이 받아내어야 할 대상이 된다.▶ 입장을 바꾸어 생각하자먼저 원장이 직원의 입장이 되어보자. 나는 간호대학이나 학원을 졸업한 지 얼마 되지 않았다. 직장생활을 한 경험도 없다. 처음으로 돈을 벌게 된 만큼, 부모님께 용돈도 드리고 싶고, 사고 싶은 것도 많다. 그래서 병원에 들어와 보니 사회생활이란 것이 그리 만만하지 않다. 원장도, 선배도 가르쳐 주려고 하지 않고 나무라기만 한다. 돈은 아무리 모아도 내가 하고 싶은 것을 다 할 수 있을 만큼 될 것 같지 않다. 직장생활이 재미가 없다.만약 상황이 이렇다면, 이들이 근무하는 병원에서 떠나갈 기회만 엿보고 있는 것이 과연 잘못된 것일까? 이와 같이 그들의 입장을 이해하려는 마음이 선행되어야 병원을 즐거운 직장으로 만드는 첫걸음을 내디딜 수 있다. 원장은 직원들이 어떻게 하면 병원을 자기 병원으로 생각하게 할까를 고민해야 한다. 이를 위해서 꼭 지켜야 할 것이 있다.첫째, 직원들의 급여와 근무시간에 영향을 미치는 사항은 꼭 약속을 지켜야 한다. 급여일을 하루 늦춘다든지, 근무시간이나 근무패턴을 함부로 바꾸는 것을 가볍게 생각하면 안된다. 그들에게는 이것이 어쩌면 가장 중요한 사안일 수 있기 때문이다.둘째, 장기근속에 따른 인센티브와 병원의 성과와 연동된 급여체계와 복리후생 제도를 만들어야 한다. 그래야 병원의 성장이 자신에게도 의미가 있게 된다.셋째, 평소에 직원들에게 관심을 가져야 한다. 뜻하지 않는 선물이나 보너스도 좋다. 특히 체계적인 교육을 받도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 다른 곳에 가서 교육을 받고 병원에 와서 전파교육도 하게 해야 한다.글 : 김동철 
[경영]

의사의 화술이 병원을 바꾼다.

전문가들은 신규고객을 유치하기에 앞서 기존고객의 만족도와 충성도를 높이는 것이 병원경영의 중요한 성공요인이라고 말한다. 그러면 환자들이 처음 병원을 방문했을때 무엇을 원하고 무엇으로 판단하는 것일까?직장인 박모(45) 씨는 최근 충치치료를 받기 위해 M치과를 처음 방문했다. 회사에서 거리가 가깝기도 하지만 더 이상 큰 치과로 가지 않기로 했다. M치과에 대한 믿음때문이다.“치료받는 동안 내내 의사가 왜 치료하는 지에 대한 설명을 끊임없이 쉬지 않고 얘기해 주더라구요. 그런데 계속 설명해 주니까 치료할 때의 통증이 없어지는 것 같고 그 의사에 대한 신뢰감이 생기더군요” 그래서 박씨는 앞으로 큰 병원으로 가지 않고 M치과를 계속 다닐 생각이다. 이처럼 환자들이 생각하는 진료서비스의 판단기준은 의사가 생각하는 것과는 달랐다. 바로 친절히 설명해 주는 의사였다.말많은 의사가 환자에겐 인기 ‘짱’모 사이트에서 지난해 실시한 환자의식 설문조사 결과에서도 이러한 결과는 확연히 나타났다. ‘의사가 설명을 할 때 어떻게 해주었으면 하는가’ 라는 질문에 대해 응답자의 31.4%가 치료방법에 대해 선택할 수 있도록 설명해 주기를 원했다. 뒤를이어 진료차트나 화면등을 보여주면서 설명해 주었으면 (20.2%), 시간을 들여 설명해 주었으면(19.9%), 어려운 전문용어를 사용하지 않았으면(18.9%), 자료나 그림 등을 사용해서 설명(6.9%), 보다 많은 질문을 할 수 있도록 허용해 주었으면(1.9%)순이었다.의사와 환자는 파트너 관계의사와의 커뮤니케이션이 잘되지 않는 이유에 대해 진료시간이 짧아서 (62.9%)가 압도적으로 높았고 대등한 입장에서 이야기할 수 있는 분위기가 아니다(11.8%), 무엇을 질문해야 할지 모르겠다(9.3%), 의사의 설명이 잘 이해되지 않는다(7.4%), 의사가 내 얘기를 들어주지 않는다(6%)순이었다.의사와 환자의 관계는 어떠한 형태가 되어야 한다고 생각하는가에 대한 질문에는 파트너적인 관계라고 응답한 사람이 85.4%였다. 의사가 주도하는 관계라는 응답은 9.8%에 불과했다.의료기관 이용에 대하여 가장 큰 불만을 묻는 질문에는 진료내용이나 진료비등의 정보제공이 불충분하다(55%), 의사의 설명이 부족하다(33.2%)로 드러났다.의사와의 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 않는 이유에 대해서는 ‘진료시간이 너무 짧아서’ 라는 응답이 62.9%로 압도적으로 높았고 대등한 입장에서 이야기 할 수 있는 분위기가 아니다 (11.8%), 무엇을 질문해야 좋을지 모르겠다 (9.3%), 의사의 설명이 잘 이해되지 않는다(7.4%)순으로 드러났다.교육기획컨설턴트 김춘애 팀장은 “의사도 환자를 대할 때 친절히 환자와 아이 컨택하면서 환자의 질문에 정확하게 대답해 주어야 하며 어려운 전문용어보다 환자가 이해하기 쉬운 용어로 설명해야 한다”고 말한다. 그는 “진료만 하는 의사에서 벗어나 마음을 치유하는 의사가 되어야 하며 의료도 서비스라는 인식을 가지고 서비스업을 판매한다”는 사고의 전환이 수반돼야 한다고 덧붙였다.
[경영]

의사가 환자에게 건 전화 한통! 열 광고 안부러워

“환자들에게 의사의 안부 전화 한 통화는 직원들 전화의 열 통화보다 효과적이다”병의원들의 의료광고에 대한 관심이 높아지고 있는 가운데 의료마케팅에서 성공하기 위해선 무엇보다 의사 스스로의 변화가 중요하다는 주장이 제기돼 관심을 끈다.메디컬 마케팅 전문업체인 리얼메디는 25일 ‘의료마케팅 코드 12’ 세미나를 갖고 성공한 병원들의 마케팅 전략을 소개했다.이날 경희대 의료경영대학원 홍성진 겸임교수는 “돈 안 들이는 마케팅의 하나로 의사 스스로의 변화가 가장 중요하다”며 “의사의 전화 한 통화에 환자들은 감동한다”고 주장했다.그는 “병원 직원들의 친절 매뉴얼 제작 못지않게, 의사들을 위한 환자들과의 커뮤니케이션 매뉴얼 제작도 중요하다”며 “말로만 고객중심 병원이 아닌, 의사 스스로 변화해야 한다”고 강조했다. 그는 고객 중심의 일환으로 의사가 먼저 환자들에게 인사하기, 의사보다 더 고급스런 고객 의자 마련하기, 집안 가구보다 병원 가구에 신경 쓰기, 환자를 위한 최고급 찻잔 준비하기 등의 방법을 제안했다.홍 교수는 “의료광고 자율화 시대를 맞아, 대형병원에 비해 상대적으로 취약한 병의원이 무차별적인 TV, 라디오, 신문 광고에 대비하는 가장 좋은 방법은 병원 스스로 굳이 광고를 하지 않아도 견뎌낼 수 있는 구조를 갖추는 것”이라고 역설했다.홍 교수에 따르면 실제로 병원 광고비 및 홈페이지 방문자 수, 매출액 등의 상관관계를 연구한 결과, 광고비가 증가할수록 홈페이지 방문자 수는 증가하지만 광고비가 증가해도 매출액은 크게 달라지지 않는다는 것이다. 즉, 광고비와 매출액 사이에는 별 다른 연관성이 없다는 결과가 도출됐다고 홍 교수는 설명했다.그는 “특히 병의원의 경우 지역내 입지와 구조가 탄탄하고, 환자에 응대하는 프로세스가 잘 갖춰져 있다면, 의료광고의 효과가 배가 될 수 있다."고 이야기했다.
[경영]

공동개원 제대로 준비하고 있나요? 세번째이야기

 요즘 개원家는 어떠한가? 실제로 개원의가 경제적 안정을 취하는 데 필요기간(개원 연착륙)이 과거보다 훨씬 길어졌으며 초기 마케팅에 실패한 경우에는 많은 빚을지고 페업하거나 아니면 네트웍이나 공동개원쪽으로 2차개원을 준비하는 경우를 많이 볼 수 있다. 의사면허증이 곧 안정된 소득을 보장한다는 성공 등식은 더 이상 동기부여가 되지 못하며, 이제는 의료시장에도 ‘의료경영’ concept 없이 무작정 개원한다면 실패를 보장하는 계획이 될 뿐이다.공동개원은 개원家의 뜨거운 감자라 할 수 있다. 점차 대형화되고 브랜드화 되며, 전문화된 임상 서비스로 무장한 체 시장에 쏟아져 나오고 있다. 하지만 모두 성공을 경험하는 것은 아니다. 동업자 간의 갈등이나 예기치 못한 의료 정책시장의 사업적 위험 혹은 동업자의 사망,장해 등 으로 대규모 자금이 투입되고도 중도하차 경우도 볼 수 있다. 이에 필자는 그 동안 개원초기에 간과하기 쉬웠던 동업 Partner간 발생할 수 있는 위험관리규정에 대하여 알아보고자 한다.공동개원은 크게 두 가지의 Risk를 앉고 시작한다. 첫번째는 사업적Risk이며, 두번째는 신체적Risk이다. 전자는 동업 partner간 분업화된 전문성을 가지고 synergy 효과를 창출하지 못할 경우나 마케팅 실패에서 기인하는 것으로 대부분 조직적 홍보마케팅 등 전술적 접근방법으로 초기 위험을 관리하고 있다. 또한 개원초기 현실적으로 대부분의 전략적 포커스(strategy focus) 역시 사업적 Risk  해결안에 집중되어있는 것이 사실이다. 하지만 필자는 두 번째인 신체적 Risk에 대한 관리방안을 상기시키고 싶다.대규모 투자자금이 필요한 공동개원 특성상 초기 출자비용의 조달방법도 partner별로 다양할 수 있어, 동업 partner 개인간 현금유동성과 대출상환비율 (DCR – Debt Coverage Ratio 또한 많은 차이가 발생한다. 이 경우 만약 개원초기이거나 병원 경영이 안정화 되기 이전에 동업자가 사망이나 장해판정 등 으로 현실적으로 환자진료에 참여할 수 없는 경우가 발생한다면 병원이나 유가족 입장에서는 어떤 일이 발생할 것인가?먼저 유가족 경우 사망한 partner의 투자금 조달방법이 자기자본비율보다 타인자본비율이 많은 경우로, 배우자가 전업주부라면 가계 수입원의 중단으로 인하여 초기 투자금의 회수에 대한 요구사항이 있을 것이고, 경우에 따라서는 병원 경영기간에 따라 영업권과 위로금에 대한 추가적인 요구사항이 가능하다.또한 병원입장에서는 매출의 50%가 감소( 2인 공동개원 가정)하게 되는 등 개원초기에는 유가족의 요구사항에 대하여 즉각적으로 해결할 수 있는 유동성 부분에서 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 이러한 문제 발생 시 해결책에 대하여 대다수의 공동개원 원장들의 의견을 들어보면 병원 내 공제개념으로 매월 수익의 일정금액을 모으고 있으나, 실제는 잘 모이지 않는다는 푸념이다. 이는 병원 유동성의 부담을 반증하는 실례라고 할 수 있다.물론, 공동개원 약정서 작성 시 동업자의 사망,장해판정 경우 언급하는 관리조항이 있다.하지만 필자의 경험으로 본다면 많은 조항이 현실적이지 못하여 동업자와 유가족 간의 분쟁을 낳을 수 있는 소지가 있는 애메한 관리규정을 담고있어 즉각적인 검토가 필요하다는 의견을 피력한 적이 많다.이는 불충분한 위험관리 규정이 이후에 동업자간 원치않았던 소송으로도 번질 수 있는 문제이기 때문에 초기에 전문가의 컨설팅을 받고 약정하는 것이 공동개원의 가장 큰 초석을 세우는 것이라고 판단하기 때문이다. 하지만 현실적으로 많은 공동개원 동업자와 개원전문 컨설턴트 경우도 전자의 사업적 Risk에 대한 걱정과 우려 때문에 후자인 공동개원 위험관리 규정에 대한 실행은 일정기간 뒤로 미루거나 혹은 간과하는 경우도 사실이다. 공동개원 설립 planning은 Venture기업의 설립절차가 다를 것이 없다. 과거 무분별한 닷컴기업들이 우리 기억속에서 사라졌듯이 자칫 대규모 자본을 투자받고도 잘못된 Risk 관리로 사업자체가 존페위기에 빠질 수 가 있다. 만약 지금 공동개원을 준비중이거나 이미 개원한 경우라도 동업 partner간의 위험관리 규정을 다시한번 꺼내어 전문가의 조언을 받아 보완하고 합의하는 것이 필요할 것이다.
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공동개원 제대로 준비하고 있나요? 두번째이야기

 최근 2명의 후배를 영입하여 공동으로  K병원을 운영하고 있는 A원장으로부터 연락을 받은 것은 세무신고를 하고 난 직후였습니다. 생각보다 많은 세금을 부담하게 된 A원장과 후배들은 세금부담 문제로 언쟁을 벌이게 되었으며 심각하게 동업을 지속할 지 여부를 고민하게 되었습니다.“후배들의 동업의지가 처음같지 않습니다. 마치 제가 잘못해서 세금이 많이 나왔다는 생각은 참을 수가 없습니다. 이대로 계속 동업을 해야 하나요? 만약 지금 동업을 해지한다면 어떤 방식으로 지분을 나누어야 할까요?”A원장의 궁금증은 매우 포괄적이었습니다. 필자가 여러 차례 공동개원 시 간과하지 말아야 할 사항들을 모두 간과하여 벌어진 필연적인 사건이었습니다.“병원 내 운영매뉴얼은 가지고 계십니까?”“운영매뉴얼이요? 그런 것은 없는데요…”“그렇다면 결산은 어떤방식으로 이루어졌나요?”“제가 지출을 결의하면 후배들이 동의하는 식으로 이루어졌고, 분기별로 월 수익과 지출에 대하여 검토하는 수준이었습니다.“ 그렇다면 무슨 문제로 서로 이견이 발생한 것이지요?”“각기 진료과목이 다르고 매출액도 다르다보니 동일하게 경비를 배분하는 것에 불만들이 생겼고, 특히 후배들은 제가 불필요한 비용을 사용하여 실질적인 수익률이 떨어졌다고 생각하는 것 같습니다..”과연 K병원에는 무슨일이 벌어진 것일까? 사실 필자의 경험으로는 딱히 새로울 것도 없다고 생각되었습니다. 작지 않는 출자금으로 동업이 이루어진 상태에서 또한 진료과목과 매출이 상이한 사업장에서 서로간의 불만을 조정해야 하는 운영매뉴얼이 없다는 것이 가장 큰 문제였습다.공동개원을 준비하는 것 만큼이나 운영에도 소홀해서는 안됩니다. 어느정도 규모 이상 특히 성실신고대상이 되는 병의원 경우 항상 세무조사를 대비하여 모든 근거자료가 확보되어 있어야 합니다. 필자가 공동개원 초기 동업약정서를 작성하면서 동업자간 업무분장을 중요하게 생각하는 것도 바로 이러한 문제 때문입니다,필자는 A원장의 동의를 얻어 병원운영에 감사를 벌인 결과 K병원이 공동운영, 공동감사, 공동부담 이라는 대 원칙 하 에서 이루어지고 있다는 사실을 알게되었습니다. 결국 상세내용 없이 목차 만으로 병원을 운영하고 있었다는 것이고, 또한 A원장을 비롯한 후배들이 결산과 세무신고서를 이해할 수 있는 기초지식 조차 없다는 것을 알게되었습니다. 후배들과 면담을 해 본 결과 서로간의 오해가 바로 이러한 기초지식의 부재 때문이라는 것을 파악하게 되었습니다.“ 전 세금을 절약하기 위하여 저를 포함하여 부모, 형제들의 사용비용 까지 열심히 모아서 세무사 사무실로 넘겼는데 대표원장님은 조금 소극적이었습니다. 전 실질적으로 병원의 세금부담을 덜어주기 위하여 노력했지만 결국 세금만 많이 부담해야 하는 꼴이 되서 허탈합니다 ”“ 원장님은 병원에서 처리한 비용보다 실제 신고비용이 작게 나왔고, 결국 원장님의 비용으로 다른 동업자의 세금부담만 줄였다고 생각하시는 건가요?”‘그렇죠..앞으로 과세표준도 작아진다고 하니 더욱 걱정이 되고, 의욕도 없어집니다”A원장과 후배들의 동의를 얻어 월 결산에 참석하여 진행방식을 모니터링 해 보았습니다. 월 결산방식은 그 달의 매출액과 사용된 경비를 파악하고 현금시제를 확인하는 정도였습니다. 그렇다면 K병원 결산방식의 문제점은 무엇인가?첫째, 사용경비의 세무상 적법하게 인정될 것인가에 대한 기준이 없었습니다. 세법에는 모든 경비가 필요경비로 인정받지 못합니다. 병원에서 사용한 경비가 세무조정 이라는 과정을 통하여 인정범위가 다시 결정되는 것이죠. 이론적으로는 사용한 대다수의 경비가 적법한 경비로 인정받지 못하는 경우가 발생할 수 도 있다는 것입니다.둘째, 결산자료가 과정없이 결과만 작성되어 사후검증만 가능하다는 것입니다. 자금집행은 기획, 예산, 실행, 평가의 단계를 거쳐 검증되어야 합니다. 본인들 조차도 사용한 금액에 대한 사용처와 지출사유를 명확히 모르는 상태에서 평가는 어불성설이겠죠.셋째, 결산 시 경영지표에 대한 판단기준이 없었습니다. 단지 비용이 많이 지출되면 나쁘고, 비용이 작게 지출되어 수익이 커지면 좋다는 이분법적 판단은 경영의 눈을 멀게합니다. 때로는 투자로 지출이 커질 수 있고 때로는 지출을 억제하여 의도적으로 이익률을 크게 만들 수 있는 솔로몬의 지혜가 필요한 것이죠. 특히 공동개원 경우 매출액과 주요경비(인건비,매입비,임차료)와의 상관관계 등을 판단하고 재무관리 상의 경영보조지표 등을 활용하여 미래의 수익에 대한 예상이 필요하고 공식적으로 작성된 경영자회의록 등을 통해 보관되어야 합니다.( 개인적인 경험으로 볼 때 경영자회의록이 나중에 법적인 문제가 붉어질 경우 요긴하게 쓰인 경우를 경험했기 때문이다 )넷째, 동업약정서가 부실하게 작성되었습니다. K병원 경우 사업자 등록을 위해 간단하게  작성 된 동업약정서 외에는 어떠한 내부규정도 문서상으로 합의된 것이 없었습니다. 이는 새로운 지분권자가 들어올 경우나 동업자 간 해지나 청산절차를 밟게 될 때 엄청난 재앙(자금,기간)으로 돌아올 수 있습니다.필자는 동업자들과 회의를 통하여 공동개원약정서를 다시 작성하게 되었고, 약정서 상 명기되어있는 다음의 운영기준으로 분기평가를 실시한 후 동업해지 여부를 결정하기로 했습니다.- 경영자회의( 지금의 월 결산) 방식과 업무분장/Agenda 변경- 세무회계 관점으로의 경영자회의록 작성/사전점토(D-2일)- 경영주요지표 설정과 예상 손익계산서 검토- 판매관리비를 포함한 매출대비 동업자간 원가율 검토- 동업자간 활용가능 비용 계정과목 선정 및 부담액 결정K병원은 다행히 아직까지 큰 무리없이 병원을 운영하고 있습니다. 결국 운영매뉴얼과 업무분장을 통하여 동업자간 서로 오해를 풀 수 있었고 상대방을 이해할 수 있었다는 후문입니다. 지금 공동개원을 하고 있다면, 혹시 동업자에 대한 조그만 불만이라도 있다면, 다음사항을 점검하면서 오해의 폭을 줄이도록 하시기 바랍니다.- 공동개원 약정서 검토- 공동개원 운영매뉴얼 검토 ( 경영/세무/인사/노무 등 )
[경영]

공동개원 제대로 준비하고 있나요? 첫번째 이야기

 “ 1 + 1 = 3 ” 과거 공동개원을 바라보는 시각 중의 하나입니다.서로의 약점을 보완하고 강점을 극대화 한다면 안정된 수익과 충분한(?) 여유를 가지고 병원을 관리할 수 있다고 하여 급격히 공동개원의 비중이 높아졌고, 특히 세금 부분에서 많은 혜택을 볼 수 있다고 하여 속칭 짝퉁 공동개원( pay-doctor를 동업자로 등록 )도 그 수가 증가했다. 하지만, 과연 공동개원을 하면 무조건 절세가 될 수 있는가? 다음의 사례를 통해 알아보도록 하겠습니다.A원장은 개원 3년차이다. 병원 매출도 안정적으로 성장하였고, 초기에 차입했던 대출금도 이제는 거의 다 상환하였다. 문제는 매출이 증가하듯이 세금도 점차 많아졌으며 무엇보다도 지난 3년간 지칠대로 지친 심신상태 때문에 이제는 함께 할 조력자가 필요한 상태이다. A원장은 그 동안 학회에서 눈여겨 보았던 후배 B원장이 마침 운영하던 병원을 정리하고 pay-doctor로 옮기려고 한다는 소리를 듣고 후배 B원장에게 동업제안을 하기로 했고, 상담을 나누게 되었다.“왜 후배원장에게 동업을 제안하려고 합니까? ”“마침 그 후배 병원이 좀 어렵게되었습니다. 병원을 접고 pay-doctor로 옮기려고 하길래 저희 병원에서 함께 근무하면 절세에도 도움이 되고 좋을 듯 해서요..”“어떤면에서 절세가 된다고 생각하십니까?”“매출에 대한 세금비율이 커지고 있기 때문에 아무래도 반으로 매출이 나뉘어지면 세금이 훨씬 작아지지 않을까요?”“맞습니다. 이론적으로는 당연히 과세표준이 작아지기 때문에 세금은 줄 수 있지만 단독개원에서 공동개원 형태로 바뀌게 되면 매출도 급증할 수 있습니다. 그에따른 세금효과를 시뮬레이션을 통해 먼저 알아보셔야 합니다. 그리고 시뮬레이션을 할 때 후배를 동업자로 참여시킬 경우와, pay-doctor로 참여시킬 경우에 대한 세금효과도 감안되어야 합니다”“그리고, 후배에게 동업을 제안할 경우 자산가치 평가와 지분참여 비율을 결정해야 합니다. 현재 안정적 매출을 유지하고 있는 병원이라면 병원자산가치도 높이 평가될 것이고..그렇다면 후배가 참여하기에는 부담스러운 평가금액이 나올 수 도 있있다는 것을 역시 감안해야 합니다”“그렇군요..그러면 조금 좋은 조건으로 제시하면 되지 않을까요?”“그럴수도 있지만 그렇게 까지 하면서 공동개원을 하려는 정확한 목적을 먼저 생각해 보시지요..오히려 후배를 도와주려고 유리하게 제안했던 잘못된 지분평가 때문에 공동개원 해지 시 분쟁의 씨앗이 될 수 있음을 명심해야 합니다.”A원장 경우 공동개원을 구상하면서 간과했던 문제는 무엇일까?  첫째, 공동개원은 시작이 중요한 것이 아니라 정리가 중요한 개원형태임을 간과하였습니다. 처음에 좋은 감정으로 시작하여 시너지가 발생한 공동개원도 말끔한 뒷정리가 되지 않으면 투입되었던 노력과 자금 대비 훨씬 큰 대가가 따르게 됩니다.둘째, A병원의 자산가치 방법과 허용지분 비율에 대한 기준을 간과하였습니다. 새로이 개원을 시작하는 경우가 아닌 기존 병원에 지분권자로 참여하는 경우 객관적인 자산평가가 선행되어 합리적인 비율이 결정되어야 합니다. 아는 선/후배 라고 해서 좋은 조건으로 제안한다는 것은 그저 A원장 생각일 뿐입니다.셋째, 공동개원 후 5년간의 현금흐름표 작성을 간과하였습니다. 세법에서 병원의 자산가치를 평가하는 방법으로 통상 5년간의 계속영업 연수를 기준하고 있습니다.현재의 순이익을 기준으로 5년간의 현금흐름과 세금효과를 예상해야 보다 정확한 공동개원의 잇점을 판단 할 수 있습니다.A원장은 처음부터 다시 공동개원의 목적과 기대효과 등을 마케팅, 세무, MBTI 유형검사 등 다음과 같은 몇 가지 관점에서 점검하였고, 그 결과 pay-doctor 채용이 A병원에 가장 큰 절세효과를 얻을 수 있다는 결론에 도달하였습니다.- 동업자 진료유형과 매출기여도- 동업자 진료유형과 직접/간접원가 비율 - 동업자 이익배당 기준과 손익분기점 시뮬레이션 - 동업자 MBTI 유형검사 - 동업자 공동개원 운영 시뮬레이션 설문 및 행동유형 분석 - DCF 방식의 병원 예상 세후 현금흐름 분석(5년간) 공동개원은 제2의 창업입니다. 더욱이 지분을 나누어 병원을 운영하는 동업자를 선택하는 문제는 감성 보다는 이성적으로 접근해야 합니다. 그리고 그 선택의 결과가 객관적인 데이터로 나타날 수 있어야 서로간에 감정이 상하지 않겠죠. 만약 지금 누군가와 공동개원을 준비 중이라면 전문가의 도움을 받아 차근차근 준비하는 것이 중요할 것입니다.
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