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[경영]

공동개원 제대로 준비하고 있나요? 세번째이야기

 요즘 개원家는 어떠한가? 실제로 개원의가 경제적 안정을 취하는 데 필요기간(개원 연착륙)이 과거보다 훨씬 길어졌으며 초기 마케팅에 실패한 경우에는 많은 빚을지고 페업하거나 아니면 네트웍이나 공동개원쪽으로 2차개원을 준비하는 경우를 많이 볼 수 있다. 의사면허증이 곧 안정된 소득을 보장한다는 성공 등식은 더 이상 동기부여가 되지 못하며, 이제는 의료시장에도 ‘의료경영’ concept 없이 무작정 개원한다면 실패를 보장하는 계획이 될 뿐이다.공동개원은 개원家의 뜨거운 감자라 할 수 있다. 점차 대형화되고 브랜드화 되며, 전문화된 임상 서비스로 무장한 체 시장에 쏟아져 나오고 있다. 하지만 모두 성공을 경험하는 것은 아니다. 동업자 간의 갈등이나 예기치 못한 의료 정책시장의 사업적 위험 혹은 동업자의 사망,장해 등 으로 대규모 자금이 투입되고도 중도하차 경우도 볼 수 있다. 이에 필자는 그 동안 개원초기에 간과하기 쉬웠던 동업 Partner간 발생할 수 있는 위험관리규정에 대하여 알아보고자 한다.공동개원은 크게 두 가지의 Risk를 앉고 시작한다. 첫번째는 사업적Risk이며, 두번째는 신체적Risk이다. 전자는 동업 partner간 분업화된 전문성을 가지고 synergy 효과를 창출하지 못할 경우나 마케팅 실패에서 기인하는 것으로 대부분 조직적 홍보마케팅 등 전술적 접근방법으로 초기 위험을 관리하고 있다. 또한 개원초기 현실적으로 대부분의 전략적 포커스(strategy focus) 역시 사업적 Risk  해결안에 집중되어있는 것이 사실이다. 하지만 필자는 두 번째인 신체적 Risk에 대한 관리방안을 상기시키고 싶다.대규모 투자자금이 필요한 공동개원 특성상 초기 출자비용의 조달방법도 partner별로 다양할 수 있어, 동업 partner 개인간 현금유동성과 대출상환비율 (DCR – Debt Coverage Ratio 또한 많은 차이가 발생한다. 이 경우 만약 개원초기이거나 병원 경영이 안정화 되기 이전에 동업자가 사망이나 장해판정 등 으로 현실적으로 환자진료에 참여할 수 없는 경우가 발생한다면 병원이나 유가족 입장에서는 어떤 일이 발생할 것인가?먼저 유가족 경우 사망한 partner의 투자금 조달방법이 자기자본비율보다 타인자본비율이 많은 경우로, 배우자가 전업주부라면 가계 수입원의 중단으로 인하여 초기 투자금의 회수에 대한 요구사항이 있을 것이고, 경우에 따라서는 병원 경영기간에 따라 영업권과 위로금에 대한 추가적인 요구사항이 가능하다.또한 병원입장에서는 매출의 50%가 감소( 2인 공동개원 가정)하게 되는 등 개원초기에는 유가족의 요구사항에 대하여 즉각적으로 해결할 수 있는 유동성 부분에서 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 이러한 문제 발생 시 해결책에 대하여 대다수의 공동개원 원장들의 의견을 들어보면 병원 내 공제개념으로 매월 수익의 일정금액을 모으고 있으나, 실제는 잘 모이지 않는다는 푸념이다. 이는 병원 유동성의 부담을 반증하는 실례라고 할 수 있다.물론, 공동개원 약정서 작성 시 동업자의 사망,장해판정 경우 언급하는 관리조항이 있다.하지만 필자의 경험으로 본다면 많은 조항이 현실적이지 못하여 동업자와 유가족 간의 분쟁을 낳을 수 있는 소지가 있는 애메한 관리규정을 담고있어 즉각적인 검토가 필요하다는 의견을 피력한 적이 많다.이는 불충분한 위험관리 규정이 이후에 동업자간 원치않았던 소송으로도 번질 수 있는 문제이기 때문에 초기에 전문가의 컨설팅을 받고 약정하는 것이 공동개원의 가장 큰 초석을 세우는 것이라고 판단하기 때문이다. 하지만 현실적으로 많은 공동개원 동업자와 개원전문 컨설턴트 경우도 전자의 사업적 Risk에 대한 걱정과 우려 때문에 후자인 공동개원 위험관리 규정에 대한 실행은 일정기간 뒤로 미루거나 혹은 간과하는 경우도 사실이다. 공동개원 설립 planning은 Venture기업의 설립절차가 다를 것이 없다. 과거 무분별한 닷컴기업들이 우리 기억속에서 사라졌듯이 자칫 대규모 자본을 투자받고도 잘못된 Risk 관리로 사업자체가 존페위기에 빠질 수 가 있다. 만약 지금 공동개원을 준비중이거나 이미 개원한 경우라도 동업 partner간의 위험관리 규정을 다시한번 꺼내어 전문가의 조언을 받아 보완하고 합의하는 것이 필요할 것이다.
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공동개원 제대로 준비하고 있나요? 두번째이야기

 최근 2명의 후배를 영입하여 공동으로  K병원을 운영하고 있는 A원장으로부터 연락을 받은 것은 세무신고를 하고 난 직후였습니다. 생각보다 많은 세금을 부담하게 된 A원장과 후배들은 세금부담 문제로 언쟁을 벌이게 되었으며 심각하게 동업을 지속할 지 여부를 고민하게 되었습니다.“후배들의 동업의지가 처음같지 않습니다. 마치 제가 잘못해서 세금이 많이 나왔다는 생각은 참을 수가 없습니다. 이대로 계속 동업을 해야 하나요? 만약 지금 동업을 해지한다면 어떤 방식으로 지분을 나누어야 할까요?”A원장의 궁금증은 매우 포괄적이었습니다. 필자가 여러 차례 공동개원 시 간과하지 말아야 할 사항들을 모두 간과하여 벌어진 필연적인 사건이었습니다.“병원 내 운영매뉴얼은 가지고 계십니까?”“운영매뉴얼이요? 그런 것은 없는데요…”“그렇다면 결산은 어떤방식으로 이루어졌나요?”“제가 지출을 결의하면 후배들이 동의하는 식으로 이루어졌고, 분기별로 월 수익과 지출에 대하여 검토하는 수준이었습니다.“ 그렇다면 무슨 문제로 서로 이견이 발생한 것이지요?”“각기 진료과목이 다르고 매출액도 다르다보니 동일하게 경비를 배분하는 것에 불만들이 생겼고, 특히 후배들은 제가 불필요한 비용을 사용하여 실질적인 수익률이 떨어졌다고 생각하는 것 같습니다..”과연 K병원에는 무슨일이 벌어진 것일까? 사실 필자의 경험으로는 딱히 새로울 것도 없다고 생각되었습니다. 작지 않는 출자금으로 동업이 이루어진 상태에서 또한 진료과목과 매출이 상이한 사업장에서 서로간의 불만을 조정해야 하는 운영매뉴얼이 없다는 것이 가장 큰 문제였습다.공동개원을 준비하는 것 만큼이나 운영에도 소홀해서는 안됩니다. 어느정도 규모 이상 특히 성실신고대상이 되는 병의원 경우 항상 세무조사를 대비하여 모든 근거자료가 확보되어 있어야 합니다. 필자가 공동개원 초기 동업약정서를 작성하면서 동업자간 업무분장을 중요하게 생각하는 것도 바로 이러한 문제 때문입니다,필자는 A원장의 동의를 얻어 병원운영에 감사를 벌인 결과 K병원이 공동운영, 공동감사, 공동부담 이라는 대 원칙 하 에서 이루어지고 있다는 사실을 알게되었습니다. 결국 상세내용 없이 목차 만으로 병원을 운영하고 있었다는 것이고, 또한 A원장을 비롯한 후배들이 결산과 세무신고서를 이해할 수 있는 기초지식 조차 없다는 것을 알게되었습니다. 후배들과 면담을 해 본 결과 서로간의 오해가 바로 이러한 기초지식의 부재 때문이라는 것을 파악하게 되었습니다.“ 전 세금을 절약하기 위하여 저를 포함하여 부모, 형제들의 사용비용 까지 열심히 모아서 세무사 사무실로 넘겼는데 대표원장님은 조금 소극적이었습니다. 전 실질적으로 병원의 세금부담을 덜어주기 위하여 노력했지만 결국 세금만 많이 부담해야 하는 꼴이 되서 허탈합니다 ”“ 원장님은 병원에서 처리한 비용보다 실제 신고비용이 작게 나왔고, 결국 원장님의 비용으로 다른 동업자의 세금부담만 줄였다고 생각하시는 건가요?”‘그렇죠..앞으로 과세표준도 작아진다고 하니 더욱 걱정이 되고, 의욕도 없어집니다”A원장과 후배들의 동의를 얻어 월 결산에 참석하여 진행방식을 모니터링 해 보았습니다. 월 결산방식은 그 달의 매출액과 사용된 경비를 파악하고 현금시제를 확인하는 정도였습니다. 그렇다면 K병원 결산방식의 문제점은 무엇인가?첫째, 사용경비의 세무상 적법하게 인정될 것인가에 대한 기준이 없었습니다. 세법에는 모든 경비가 필요경비로 인정받지 못합니다. 병원에서 사용한 경비가 세무조정 이라는 과정을 통하여 인정범위가 다시 결정되는 것이죠. 이론적으로는 사용한 대다수의 경비가 적법한 경비로 인정받지 못하는 경우가 발생할 수 도 있다는 것입니다.둘째, 결산자료가 과정없이 결과만 작성되어 사후검증만 가능하다는 것입니다. 자금집행은 기획, 예산, 실행, 평가의 단계를 거쳐 검증되어야 합니다. 본인들 조차도 사용한 금액에 대한 사용처와 지출사유를 명확히 모르는 상태에서 평가는 어불성설이겠죠.셋째, 결산 시 경영지표에 대한 판단기준이 없었습니다. 단지 비용이 많이 지출되면 나쁘고, 비용이 작게 지출되어 수익이 커지면 좋다는 이분법적 판단은 경영의 눈을 멀게합니다. 때로는 투자로 지출이 커질 수 있고 때로는 지출을 억제하여 의도적으로 이익률을 크게 만들 수 있는 솔로몬의 지혜가 필요한 것이죠. 특히 공동개원 경우 매출액과 주요경비(인건비,매입비,임차료)와의 상관관계 등을 판단하고 재무관리 상의 경영보조지표 등을 활용하여 미래의 수익에 대한 예상이 필요하고 공식적으로 작성된 경영자회의록 등을 통해 보관되어야 합니다.( 개인적인 경험으로 볼 때 경영자회의록이 나중에 법적인 문제가 붉어질 경우 요긴하게 쓰인 경우를 경험했기 때문이다 )넷째, 동업약정서가 부실하게 작성되었습니다. K병원 경우 사업자 등록을 위해 간단하게  작성 된 동업약정서 외에는 어떠한 내부규정도 문서상으로 합의된 것이 없었습니다. 이는 새로운 지분권자가 들어올 경우나 동업자 간 해지나 청산절차를 밟게 될 때 엄청난 재앙(자금,기간)으로 돌아올 수 있습니다.필자는 동업자들과 회의를 통하여 공동개원약정서를 다시 작성하게 되었고, 약정서 상 명기되어있는 다음의 운영기준으로 분기평가를 실시한 후 동업해지 여부를 결정하기로 했습니다.- 경영자회의( 지금의 월 결산) 방식과 업무분장/Agenda 변경- 세무회계 관점으로의 경영자회의록 작성/사전점토(D-2일)- 경영주요지표 설정과 예상 손익계산서 검토- 판매관리비를 포함한 매출대비 동업자간 원가율 검토- 동업자간 활용가능 비용 계정과목 선정 및 부담액 결정K병원은 다행히 아직까지 큰 무리없이 병원을 운영하고 있습니다. 결국 운영매뉴얼과 업무분장을 통하여 동업자간 서로 오해를 풀 수 있었고 상대방을 이해할 수 있었다는 후문입니다. 지금 공동개원을 하고 있다면, 혹시 동업자에 대한 조그만 불만이라도 있다면, 다음사항을 점검하면서 오해의 폭을 줄이도록 하시기 바랍니다.- 공동개원 약정서 검토- 공동개원 운영매뉴얼 검토 ( 경영/세무/인사/노무 등 )
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공동개원 제대로 준비하고 있나요? 첫번째 이야기

 “ 1 + 1 = 3 ” 과거 공동개원을 바라보는 시각 중의 하나입니다.서로의 약점을 보완하고 강점을 극대화 한다면 안정된 수익과 충분한(?) 여유를 가지고 병원을 관리할 수 있다고 하여 급격히 공동개원의 비중이 높아졌고, 특히 세금 부분에서 많은 혜택을 볼 수 있다고 하여 속칭 짝퉁 공동개원( pay-doctor를 동업자로 등록 )도 그 수가 증가했다. 하지만, 과연 공동개원을 하면 무조건 절세가 될 수 있는가? 다음의 사례를 통해 알아보도록 하겠습니다.A원장은 개원 3년차이다. 병원 매출도 안정적으로 성장하였고, 초기에 차입했던 대출금도 이제는 거의 다 상환하였다. 문제는 매출이 증가하듯이 세금도 점차 많아졌으며 무엇보다도 지난 3년간 지칠대로 지친 심신상태 때문에 이제는 함께 할 조력자가 필요한 상태이다. A원장은 그 동안 학회에서 눈여겨 보았던 후배 B원장이 마침 운영하던 병원을 정리하고 pay-doctor로 옮기려고 한다는 소리를 듣고 후배 B원장에게 동업제안을 하기로 했고, 상담을 나누게 되었다.“왜 후배원장에게 동업을 제안하려고 합니까? ”“마침 그 후배 병원이 좀 어렵게되었습니다. 병원을 접고 pay-doctor로 옮기려고 하길래 저희 병원에서 함께 근무하면 절세에도 도움이 되고 좋을 듯 해서요..”“어떤면에서 절세가 된다고 생각하십니까?”“매출에 대한 세금비율이 커지고 있기 때문에 아무래도 반으로 매출이 나뉘어지면 세금이 훨씬 작아지지 않을까요?”“맞습니다. 이론적으로는 당연히 과세표준이 작아지기 때문에 세금은 줄 수 있지만 단독개원에서 공동개원 형태로 바뀌게 되면 매출도 급증할 수 있습니다. 그에따른 세금효과를 시뮬레이션을 통해 먼저 알아보셔야 합니다. 그리고 시뮬레이션을 할 때 후배를 동업자로 참여시킬 경우와, pay-doctor로 참여시킬 경우에 대한 세금효과도 감안되어야 합니다”“그리고, 후배에게 동업을 제안할 경우 자산가치 평가와 지분참여 비율을 결정해야 합니다. 현재 안정적 매출을 유지하고 있는 병원이라면 병원자산가치도 높이 평가될 것이고..그렇다면 후배가 참여하기에는 부담스러운 평가금액이 나올 수 도 있있다는 것을 역시 감안해야 합니다”“그렇군요..그러면 조금 좋은 조건으로 제시하면 되지 않을까요?”“그럴수도 있지만 그렇게 까지 하면서 공동개원을 하려는 정확한 목적을 먼저 생각해 보시지요..오히려 후배를 도와주려고 유리하게 제안했던 잘못된 지분평가 때문에 공동개원 해지 시 분쟁의 씨앗이 될 수 있음을 명심해야 합니다.”A원장 경우 공동개원을 구상하면서 간과했던 문제는 무엇일까?  첫째, 공동개원은 시작이 중요한 것이 아니라 정리가 중요한 개원형태임을 간과하였습니다. 처음에 좋은 감정으로 시작하여 시너지가 발생한 공동개원도 말끔한 뒷정리가 되지 않으면 투입되었던 노력과 자금 대비 훨씬 큰 대가가 따르게 됩니다.둘째, A병원의 자산가치 방법과 허용지분 비율에 대한 기준을 간과하였습니다. 새로이 개원을 시작하는 경우가 아닌 기존 병원에 지분권자로 참여하는 경우 객관적인 자산평가가 선행되어 합리적인 비율이 결정되어야 합니다. 아는 선/후배 라고 해서 좋은 조건으로 제안한다는 것은 그저 A원장 생각일 뿐입니다.셋째, 공동개원 후 5년간의 현금흐름표 작성을 간과하였습니다. 세법에서 병원의 자산가치를 평가하는 방법으로 통상 5년간의 계속영업 연수를 기준하고 있습니다.현재의 순이익을 기준으로 5년간의 현금흐름과 세금효과를 예상해야 보다 정확한 공동개원의 잇점을 판단 할 수 있습니다.A원장은 처음부터 다시 공동개원의 목적과 기대효과 등을 마케팅, 세무, MBTI 유형검사 등 다음과 같은 몇 가지 관점에서 점검하였고, 그 결과 pay-doctor 채용이 A병원에 가장 큰 절세효과를 얻을 수 있다는 결론에 도달하였습니다.- 동업자 진료유형과 매출기여도- 동업자 진료유형과 직접/간접원가 비율 - 동업자 이익배당 기준과 손익분기점 시뮬레이션 - 동업자 MBTI 유형검사 - 동업자 공동개원 운영 시뮬레이션 설문 및 행동유형 분석 - DCF 방식의 병원 예상 세후 현금흐름 분석(5년간) 공동개원은 제2의 창업입니다. 더욱이 지분을 나누어 병원을 운영하는 동업자를 선택하는 문제는 감성 보다는 이성적으로 접근해야 합니다. 그리고 그 선택의 결과가 객관적인 데이터로 나타날 수 있어야 서로간에 감정이 상하지 않겠죠. 만약 지금 누군가와 공동개원을 준비 중이라면 전문가의 도움을 받아 차근차근 준비하는 것이 중요할 것입니다.
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병원마케팅은 왜 필요할까?

 "개원시 병원마케팅이 필요할까요? 필요하다면 병원마케팅을 왜 할까요?" 이런 질문을 드리고 강의를 시작한적 있습니다. 참석한 대부분의 원장님들은 고개를 끄덕이며, 마케팅의 필요성을 알고 있으며, 동감하였습니다. 이런 동감을 할 수 있기에 강의장의 반응은 더욱 뜨거웠던거 같습니다. 아래의 간단한 그래프만 보더라도 그 답을 찾을 수 있습니다. 요즘 병원 문만 열면 환자들이 몰려 올까요?  네.. 그런 병원도 있습니다. 제가 찾은 동네의원들은 한시간이 넘는 대기시간을 거쳐서야 진료를 볼 수있는 곳도 있고, 최근 이비인후과를 방문했는데, 대기시간 없이 바로바로 진료가 가능하여 좋기는 했으나, 이병원도 환자가 없네... 라는 생각을 하게 되더군요..보는 눈이 항상 똑같아지나 봅니다. 대부분 개원1년차때 고전을 면치 못합니다. 특히 역세권의 좋은자리에 나름 각오도 하고 준비도 하고 들어간 경우라면, 더더욱이나 고민되고 힘든 나날을 보내게 될 수 있습니다. 개원시 부터 차근차근 준비하고 우리병원의 전략 및 목표를 설정한 다면, 어려운 시작에서 가볍고 쉬운 시작이 될 수 있음을 누누이 강조하는 바입니다.병원개원시 무엇을 준비해야 할까요?  1. 좋은 개원입지 입니다.2. 입지가 선정 됐다면, 주변지역권 분석이 선행 되어야 합니다.3. 지역 주변환경 분석을 통해 우리병원의 포지셔닝을 정할 수 있고4. 나아가 전략과 목표 설정까지 쉬워집니다.5. 기존 계획대로 정해진 예산하에 인테리어와, 장비, 인력을 구축하는 일이 남습니다.6. 기본적인 사항은 예상하고 준비하실 수 있는데, 가장 어려운것이 우리병원을 알리는 일입니다.병원개원마케팅은 어떻게 준비할까요?  일반 고객, 환자들은 병원만큼은  NEW에 관심을 갖습니다. 비단 모든 환자들이 다 같지는 않습니다. 계속 다니던 병원과 주치의 개념을 생각하시는 분들이라면, 친숙하고 가까운 기존 병원을 선호하지만, 대부분의 소비자는 새로운병원에 관심이 많습니다. 이런 고객의 니즈에 부흥하여, 우리병원이 보다 잘 눈에 띄이고 보다 편리하게 내원할 수 있도록 만든다면 신규오픈병원이지만, 충성고객까지 만들 수 있는 비법을 갖게 됩니다.신경과이야기를 하다 왜 개원마케팅에 꽂혀서 화두가 바뀐듯 하지만, 마찬가지의 화두입니다. 위 신경과도 처음부터 개원컨설팅이나 전문가의 도움을 받았다면, 순조로운 항해가 시작되었을텐데, 1년이 넘는시간동안 지지부진한 병원경영실적을 기록하였습니다. 1년이 되는 시점에 제가 컨설팅을 시작하게 되었고, 원장님의 진료철학과 마인드에 맞는 맞춤 설계가 시작 되었습니다.급여진료과목이 주력인 이 병원에서 어떠한 점들을 개선했더니 놀라운 효과가 나타났을까요?  병원마케팅의 열쇠 - 주요사항을 개선하라.1. 신환내원경로 진단2. 주요호소증상 진단3. 신환증가,매출액증가 내역 도출4. 인력구성파악 및 재배치5. 직무분담을 통해 개선6. 업무 프로세스 개선7. 신규 비급여 종목 개발 및 활용이로써 컨설팅 이후 한달만에 상승이라는 놀라운 결과를 가져오게 되었으며, 더 나아가서 원장님과 병원직원들 모두에게 희망이라는 가장 큰 선물을 가져다 줄 수 있었습니다.물론 고객만족과 감동지수는 더 올라가게 되었지요. 컨설팅을 하다보면 가장 재미있는것이 병원매출의 상승보다는 병원을 찾는 고객들의 변화입니다. 고객 수의 상승변화 이외에도 내원하는 고객의 질이 향상되며, 고객의 피드백 또한 적극적으로 나온다라는 사실 입니다.예를 들면, 기존에는 컴플레인 고객이 많아 애를 먹었던 병원이, 고객 감사의 선물로 매일 웃음이 나오게 되고, 홈페이지에는 정성이 느껴지는 후기글과 답글로 채워져, 딱딱한 인터넷 환경속에서도 우리병원의 문화와 정서가 느껴질 수 있다는 점 입니다.앞으로 보다 더 나은 컨설팅을 위해서는 병원과 전문컨설턴트가 하나가 되어 꾸준한 노력과 명석한 전략을 세운다면, 고객이 웃고 훈훈한 병원문화가 흐르는 전문의원들을 만들어 나아갈 수 있다는 확신을 해 봅니다.글 : 메디114컨설팅그룹 임현숙
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내집 앞 최고의 1차 의료기관이 되려면 무엇을 준비해야할까요?

 최근 필자는 3차상급종합병원의 진료차 방문을 하게 되었습니다. 의료를 1차,2차,3차로 나누어 구분하고 있는데 대다수의 일반인들은 잘 인지하고 않은 내용입니다. 의료기관이라 함은 동네의원을 1차의료기관이라 하며 그 규모와 요건에 따라 1차,2차,3차 또는 종합병원 상급종합병원으로 구분하고 있습니다. 저는 얼마전 어머님의 치료차 거주지 동네의 피부과의원을 방문하게 되었습니다. 항상 병원경영과 병원마케팅이 관심이 있는터라 병원 방문은 남다르게 느껴집니다.1차의료기관의 문제는 무엇일까요? 기약없는 대기시간과 전무한 안내시스템. 1시간 대기 3분 진료, 마케팅 일선에서는 1차건 2차급이건 환자중심의 병원경영을 하라고 합니다.어떤것이 환자 중심의 병원경영 일까요?  여러 논제에 무딪치게 됩니다. 물론 1차의료기관에서는 여러가지 어려움에 가지고 있습니다. 전문인력의 수급과 내.외적 환경요소 등 양질의 의료서비스를 제공하기에 여러가지 요소들이 수반되어져야 합니다.그래서 많은 병원들이 고개만족(cs)를 병원에 접목하고 직무중심에서 환자중심의 병원관리체계로 전환하고자 진료프로세스개선과 고객만족 시스템 개선노력은 어제, 오늘의 일이 아닙니다. 그만큼 예전부터 병원의 주인을 환자로 인식하고 환자중심의 진료시스템과 진료환경을 만들고자 애를 쓰는 병원이 많아졌다는 사실입니다.1차 의료기관은 어떤점을 보강하여야 할까요?  최근  발표된 OECD 한국보고서에 의하면, 주요 정책권고 사항 중 1차의료기관에 대해 강력한 1차의료를 개발하고 지원해야 한다는 내용이 있습니다. 점차 노령화속도가 가속화되어 급성기 질환보다는 만성기 질환의 환자들이 늘고 있어 일차의료의 강화는 무엇보다 시급하다는 메세지 입니다. 하지만 1시간대기 3분진료의 시스템의 문제와 더불어 천편일률적으로 병원서비스의 질 향상을 가져올 수 없다면, 이용자들은 얼마나 불편감을 감수 해야 할까요?비단 병원이용시 긴 대기시간만을 이야기 하는 것은 아닙니다. 1차 의료를 찾는것은 보다 가까이에서 빠르게 의료를 접하고, 나아가 의료혜택을 보기 위함입니다. 하지만 국내현실은 1차진료에 많은 전문의들이 포진되어 있으며,  더 나아가 많은 비급여진료에 집중되어 있어 절대적으로 필요한 진료의 혜택을 보기 어렵다는 현실이 조금은 안타까워 집니다. 의료의 근본과 현문제점을 인지하지 않은 채 병원에 마케팅만을 앞세운 병원경영은 무엇보다 독이 될 수 있음을 시사 합니다.내집앞 최고의 1차의료기관이 되려면 어떤점을 중요하게 생각해야 할까요?  1. 1차의료기관의 기능적 역할과 소임을 다해야 할 것입니다.2. 꾸준한 직원관리를 통해 양질의 의료서비스가 제공되도록 해야 할 것입니다.3. 내 집앞 병원이라는 느낌이 들 수 있도록 환자밀착형 진료가 이루어져야 할 것입니다.4. 이것이 관계관리 CRM이라고 할 수 있습니다.5. 무조건 많은 비용을 들여 광고하려 하지 말것 입니다.6. 병원의 진심이 통하는 시스템을 만들는 것에 주력해야 할것입니다.최근 급속한 시대적 변화와 흐름앞에서 의료도 함께 변화하고 있습니다.  일선의 진료를 전담하는 의료진이나, 병원경영을 하는 전문가들은 더욱더 힘들어지는 상황입니다. 하지만 항상 잊지 말아야 할 것은 병원의 중심은 의료와 환자라는 점, 무엇보다 환자와 소통하고 진정성을 갖고 진료에 최선을 다하는 병원이라면,그 병원이야 말로 내 집앞 최고의 병원의원이 될 수 있다고 필자는 자부합니다.  글 : 메디114 메디컬그룹
[경영]

경쟁력 있는 병원조직 구축하기!

 병원조직이 경쟁력이 있다는 말은 곧 요즘 같이 앞건물 뒷건물에 진료과목이 겹치는 병원이 하루가 다르게 생겨나는 치열한 경쟁을 뚫고 개원에 성공하는 힘을 조직이 갖추고 있다는 것을 의미한다. 그러나 많은 병원이 직원들의 잦은 이직과 이로 인한 낮은 성과에 봉착하고 있다. 원장이 병원을 운영할 때 경영개념이 없으면 직원들과 비전, 목표를 공유할 수 없고 이는 조직 내 관리시스템과 커뮤니케이션의 부재로 나타나 직원들이 병원을 떠나게 되는 것이다.경쟁력 있는 조직구축은 원장이 CEO의 마인드를 가지고 공동의 비전과 목표아래 경영시스템을 갖추고 원활한 커뮤니케이션과 열린 조직문화 풍토에서 직원들을 동기부여 함으로써 가능한 것이다. 이렇게 조직을 효과적으로 구축하려면 몇가지 요소들이 융합되어야 성과가 발휘될 수 있는데 이를 한가지씩 살펴보자.올바른 인재의 선발 및 육성이다. 병원사업 성공의 key를 좋은 의사와 직원을 채용하고 교육과 훈련을 통해서 유지 발전시키는 것으로 본다. 마쓰시다 고노스케(마쓰시다전기그룹 창업자), 혼다 쇼 이치로(혼다자동차 창업자)와 더불어 일본의 3대 기업가로 유명한 이나모리 가즈오(교세라 창업자)의 인재론을 눈 여겨 살펴볼 필요가 있겠다.이나모리 가즈오 회장은 사람의 자질은 가치관과 태도, 능력에 따라 달라지며, 이들 3가지의‘합(+)’이 아니라‘곱(×)’으로 결정된다고 하였다. 뛰어난 인재가 되기 위해서는 가치관이 건전해야 하며, 태도도 반듯해야 하고, 능력도 뛰어나야 한다는 것이다. 이 3가지 가운데 어느 하나라도 모자라게 되면 다른 2가지가 아무리 뛰어나더라도 인재라고 평가 받기는 어렵다는 것이다.능력을 중시하는 미국에서 조차 기업들이 인성검사를 실시하여 그 결과가 나쁘면 아예 면접기회조차 주지 않는 사례들이 많아지고 있다. 그런데 이 인성이라는 부분은 비교적 파악하기 쉬운 기술이나 지식의 정도와는 달리 인간 내면에 잠재하는 기본적인 가치관이나 동기 혹은 EQ의 영역이라 정확하게 알아내기가 쉽지 않다. 따라서, 다음과 같은 관점의 질문이 파악에 도움이 될 것이다.- 능력과 전문성을 타인에게 나누어줄 자세가 되어있는가?- 협력업무를 좋아하는가 아니면 혼자 일하는 것을 좋아하는가?- 의사소통을 잘하는가? 자신의 생각을 잘 전달할 수 있는가?- 다른 사람의 의견에 귀를 기울일 자세가 되어 있는가?- 올바르게 책무를 완수할 수 있다고 믿을 수 있겠는가?- Unit팀의 계획과 목표를 지원할 수 있겠는가?- 자신의 책임이 아닌데도 다른 직원을 도와줄 자세가 되어있는가?강력한 동기부여이다. 동기부여는 개인의 욕구(Needs)를 만족시키는 조건 하에 조직의 목표(Organizational Goal)를 위해 노력(Effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것이라 정의할 수 있다. 널리 알려진 매슬로우의 욕구 5단계설에 의하면 인간의 가장 기본적인 욕구인 생리욕구, 안정욕구가 충족되면 더높은 단계의 사회적욕구, 인정욕구를 충족시키려 하고 이를 충족하면 가장 높은 단계인 자아실현의 욕구를 충족시키려 노력하게 된다.동기부여는 직원들이 인간의 가장 고차원적인 자아실현욕구를 끌어낼 수 있도록 유도하는 것이며, 이는 결국 직원들 개개인의 비전과 병원의 비전을 일치시킴으로서 가능하다고 본다. 지난 9월 국제의료교육센터가 병원스탭 198명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 병원을 이직하게 되는 가장 큰 원인은 급여문제로 전체응답의 38%, 병원의 비전 부재와 내부갈등이 전체응답의 20%로 공동 2위를 차지하였다는 것만 보아도 많은 원장님들이 간과하기 쉬운 비전의 제시가 조직을 유지하는데 매우 중요한 문제라는 것을 인식할 수 있다.유의해야 할 점은 급여수준이 높은 경우 병원에 대한 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 급여에 만족하는 사람이 반드시 병원에 충성하고 성과 창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다. 단순한 만족 차원을 넘어 적극적인 조직에 대한 몰입을 이끌어내는 것이 바로 동기부여의 핵심인 것이다. 성장비전은 금전적인 보상보다 더 강력한 동기부여 효과를 가지고 있음을 명심해야 하는 것이다.적절한 보상이다. 매슬로우의 욕구단계설에서도 알수 있듯이 생리욕구나 안전욕구 같은 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 자아실현 같은 고차원의 욕구는 충족될 수 없다. 즉 외적(물질적), 내적(정신적)보상의 수준이 너무 낮으면 동기부여 자체가 매우 힘들다는 것이다. 앞에서의 설문조사처럼 병원이직사유 1위가 급여문제인 것처럼 직원의 기대수준과 병원의 현실과의 괴리는 상당부분 존재하고 있는 것이 사실이다. 그럼 보상시스템을 어떻게 구성해야 하는가? 크게 외적 보상과 내적 보상으로 나누어 설명하겠다.외적보상이란 급여, 인센티브, 휴가 등으로 대변되는 물질적 보상시스템으로 무엇보다 공정하고 타당하며, 신뢰를 받을 수 있어야 하며, 여기에 병원의 핵심가치 달성을 유도할 수 있는 목표지향성을 가지고 있어야 한다. 보상을 통한 동기부여의 핵심은 직원들에게 성과를 낸 만큼 보상받을 수 있다는 기대감을 주는 것이다. 성과를 낸 만큼 합당한 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 더 높은 성과 창출을 위해 노력하려는 의욕이 꺾이지 않게 된다. 여기서 보상의 절대금액만이 중요한 것은 아니다. 성과를 많이 낸 사람과 그렇지 않은 사람간에 차등 보상이 분명히 이루어지는 것 역시 중요하다. 모든 사람이 공평하게 나눠먹는 식의 보상방식은 그 동기부여 효과를 보지 못한 채 자원의 낭비로 그칠 가능성이 높다.내적 보상이란 업무만족도를 말한다. 반복되는 업무로 인한 매너리즘은 직원들이 동기부여 저하를 가져오고 조직이 침체되어 이직률이 증가하게 된다. 이는 인력의 질적 수준을 낮추게 되고 다시 효율성, 생산성의 악화로 이어져 결국 진료의 질적 수준 저하, 환자불만, 매출과 순이익 저하의 결과를 낳게 된다. 따라서 병원의 CEO는 직원들에게 급여, 복리후생외 업무만족도를 높이려는 노력도 병행해야 하는데 여기 몇 가지 방법을 소개한다.업무를 통해 성취감과 즐거움을 발견하도록 유도하는 것이다. 직원 각자가 스스로의 삶에 대한 목표를 설정하도록 도와주고, 맡고 있는 업무가 개인의 인생에서 어떤 의미가 있는지 깨닫게끔 해주는 것이다. 여기에 각종 동기부여 프로그램 실시하여 직원들이 매너리즘에 빠지지 않도록 계속적인 변화를 시도한다. 직원들이 원장의 진심 어린 이해와 배려를 알 수 있도록 해야 하고, 성과에 대한 공개적인 인정을 통해 자부심을 북돋는다. 권한위임을 통한 적절한 책임과 자율성 부여하며 직원들의 긍정적인 행동을 유도하기 위한 칭찬카드, 테마가 있는 진료일 등의 Fun 경영적 요소나 조직에 활력을 주는 이벤트로 병원문화를 지속적으로 형성해나가는 것이다.직원 개인의 능력을 계발하고 지원하는 것이다. 병원의 생산성과 효율성을 향상시키는 것은 직원의 능력을 계발함으로써 가능하다. 스탭은 병원에게, 병원은 스탭에게 서로의 미래에 도움이 될 수 있어야 한다. 이를 잘 인식하고 동기부여가 잘 되어 있는 사람은 교육에 대한 의욕이 높다. 직원의 동기 부여를 위한 교육은 연차로 나누어 지는데 신입직원들은 시스템에 익숙해 지기 위한 기본 기술 교육에 초점을 두고, 연차수가 있는 경력직원에게는 병원 관리자로서의 역할을 위한 팀워크나 갈등 관리분야를 교육시키는 것이 효과적이라 하겠다.커뮤니케이션시스템을 확립하는 것이다. 조직 내에서 커뮤니케이션의 중요성은 굳이 부연하지 않아도 될 것이다. 효과적인 커뮤니케이션은 갈등과 문제해결을 통한 개인적 관계와 팀워크 향상시키고 원활한 인간관계를 통한 조직 구성원들의 스트레스가 감소하게 되며 직원들이 의사결정 과정에 참여함으로써 존중감, 책임의식 강화되어 업무성과를 높일 수 있게 된다.평소에 긍정적 어휘를 사용하는 질문과 피드백, 스텝들이 자유롭게 일을 즐길 수 있으며 업무를 확대해 나갈 수 있도록 계속적인 격려와 칭찬을 아끼지 않으며 멘토링 시스템의 활용, 담당 UT를 바꾸거나 진료스탭과 상담스탭간의 이동 등의 직무순환, OJT를 활용한 담당 외 업무 체험, 의사결정 및 회의 시스템의 적극적 활용 등이 예네트워크에서 이용하는 방법들이다. 특히 병원 내 갈등이 있거나 목표를 도출하고 직원들이 적극적인 아이디어와 동의, 협조를 끌어내는 데는 워크아웃/타운미팅(Work Out /Town Meeting)이 아주 효과적이다.이상에서 조직구축을 위한 몇 가지 방법을 제시하였으나 무엇보다 중요한 것은 원장이 조직문제에 대한 관심을 가지고 CEO로서 스스로 모범이 되어야 한다는 것이다. 남을 변화시키기 위해서는 본인의 태도와 자세가 모범이 되어야 한다. 성공하는 CEO가 된다는 것은 경영적인 측면에서뿐만이 아닌, 개인의 인격적 완성을 의미하는 것으로 본인의 발전을 위해 계속적인 노력이 필요하다.
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개원초기 성공개원 전략 만들기

 개원하고 1년정도 되는 원장님들의 고민은 두가지로 분류할 수 있다.첫번째는 직원관리의 문제이다. 개원하시고 지속적으로 직원들이 바뀌면서 직원들에 대한 신뢰감 상실과, 경영에 대한 이해부족으로 오는 직원관리 능력 부재로 병원 경영에 매우 힘들어 하는 것을 볼 수 있다.직원들이 만드는 문제를 해결하느라 다른 것을 전혀 하지 못한다는 원장님들이 너무나 많은 것이다. 그렇다면 개원 시 매우 신중하고 고민해야 할 부분이 직원에 대한 부분임을 잘 알아야 한다. 사람의 습관이라는 것이 무서워서 한번 형성되면 바꾸기가 쉽지 않다.따라서 처음 부터 직원관리와 교육을 통해 기본을 잡아 놓지 못하면 추후에 변경하기가 참 어렵다는 것이다.그리고 초기 신환을 확보하고 소개로 내원고객을 늘려야 하는데 직원들의 태도와 시스템을 보니 소개를 받기에는 너무나 부족함을 알 수 있다. 초기 개원하다 보면 신경을 써야 할 것이 참으로 많다.그리고 비용또한 많이 발생한다. 그렇다 보니 놓치는 부분이 생겨난다.  결국 환자를 늘리는 가장 좋은 부분은 HR임을, 환자를 늘리는 가장 좋은 투자는 기기나 인테리어가 아닌 직원 임을 인식해야 한다.두번째로 많이 고민하는 부분이 바로 신환을 늘릴 수 있는 방법이다. 개원을 하고 보니 생각보다 환자가 빠른속도로 늘지 않는다.  그러다가 경쟁병원이라도 들어오면 그나마 있던 환자들 또하 조금씩 줄게 되니 신환을 늘릴 수 있는 방법에 대한 문의가 많다. 신환을 늘리는 방법은 크게 기존회원을 관리하여 소개환자를 늘리는 방법과 광고, 홍보를 통해 신환을 늘리는 방법으로 나눌 수 있다.가장 쉬운 방법이 기존의 환자들을 CRM하여 소개환자를 늘리는 방법인데 이는 위에서 언급한 것과 같이 직원관리와 연관이 있기 때문에 대부분 광고, 홍보, 이벤트로 눈을 돌리는 경우가 많다.광고, 홍보 라는 것이 어떤 전략을 구사하는 냐에 따라 좋은 효과를 볼 수 있지만 개원시에 많은 비용을 마케팅 비용으로 사용 할 수 없기 때문에 신중하게 생각할 필요가 있다.이러한 모든 광고는 지역 중심에 맞추어야 하고 효과에 대한 검증을 거칠 필요가 있다. 그리고 단기간의 성과를 낼 수 있는 마케팅 전략보다는 지속적으로 성과를 낼 수 있는 부분에 집중할 필요가 있다.경쟁병원이 하니까 나도 한다는 식의 접근 보다는 나만의 병원 마케팅 전략을 수립하고 일년 플랜으로 움직여야 하며 필요시에는 전문가의 자문을 받아 리스크를 줄여야 한다.개원 시에 많은 부분에 신경을 쓰겠지만 우선순위에 직원 리쿠르팅과 관리원칙, 교육초기 마케팅 전략 수립 부분에 중점을 두는 것은 성공개원의 키 임을 명심해야 겠다.

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