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[경영]

병원마케팅은 왜 필요할까?

 "개원시 병원마케팅이 필요할까요? 필요하다면 병원마케팅을 왜 할까요?" 이런 질문을 드리고 강의를 시작한적 있습니다. 참석한 대부분의 원장님들은 고개를 끄덕이며, 마케팅의 필요성을 알고 있으며, 동감하였습니다. 이런 동감을 할 수 있기에 강의장의 반응은 더욱 뜨거웠던거 같습니다. 아래의 간단한 그래프만 보더라도 그 답을 찾을 수 있습니다. 요즘 병원 문만 열면 환자들이 몰려 올까요?  네.. 그런 병원도 있습니다. 제가 찾은 동네의원들은 한시간이 넘는 대기시간을 거쳐서야 진료를 볼 수있는 곳도 있고, 최근 이비인후과를 방문했는데, 대기시간 없이 바로바로 진료가 가능하여 좋기는 했으나, 이병원도 환자가 없네... 라는 생각을 하게 되더군요..보는 눈이 항상 똑같아지나 봅니다. 대부분 개원1년차때 고전을 면치 못합니다. 특히 역세권의 좋은자리에 나름 각오도 하고 준비도 하고 들어간 경우라면, 더더욱이나 고민되고 힘든 나날을 보내게 될 수 있습니다. 개원시 부터 차근차근 준비하고 우리병원의 전략 및 목표를 설정한 다면, 어려운 시작에서 가볍고 쉬운 시작이 될 수 있음을 누누이 강조하는 바입니다.병원개원시 무엇을 준비해야 할까요?  1. 좋은 개원입지 입니다.2. 입지가 선정 됐다면, 주변지역권 분석이 선행 되어야 합니다.3. 지역 주변환경 분석을 통해 우리병원의 포지셔닝을 정할 수 있고4. 나아가 전략과 목표 설정까지 쉬워집니다.5. 기존 계획대로 정해진 예산하에 인테리어와, 장비, 인력을 구축하는 일이 남습니다.6. 기본적인 사항은 예상하고 준비하실 수 있는데, 가장 어려운것이 우리병원을 알리는 일입니다.병원개원마케팅은 어떻게 준비할까요?  일반 고객, 환자들은 병원만큼은  NEW에 관심을 갖습니다. 비단 모든 환자들이 다 같지는 않습니다. 계속 다니던 병원과 주치의 개념을 생각하시는 분들이라면, 친숙하고 가까운 기존 병원을 선호하지만, 대부분의 소비자는 새로운병원에 관심이 많습니다. 이런 고객의 니즈에 부흥하여, 우리병원이 보다 잘 눈에 띄이고 보다 편리하게 내원할 수 있도록 만든다면 신규오픈병원이지만, 충성고객까지 만들 수 있는 비법을 갖게 됩니다.신경과이야기를 하다 왜 개원마케팅에 꽂혀서 화두가 바뀐듯 하지만, 마찬가지의 화두입니다. 위 신경과도 처음부터 개원컨설팅이나 전문가의 도움을 받았다면, 순조로운 항해가 시작되었을텐데, 1년이 넘는시간동안 지지부진한 병원경영실적을 기록하였습니다. 1년이 되는 시점에 제가 컨설팅을 시작하게 되었고, 원장님의 진료철학과 마인드에 맞는 맞춤 설계가 시작 되었습니다.급여진료과목이 주력인 이 병원에서 어떠한 점들을 개선했더니 놀라운 효과가 나타났을까요?  병원마케팅의 열쇠 - 주요사항을 개선하라.1. 신환내원경로 진단2. 주요호소증상 진단3. 신환증가,매출액증가 내역 도출4. 인력구성파악 및 재배치5. 직무분담을 통해 개선6. 업무 프로세스 개선7. 신규 비급여 종목 개발 및 활용이로써 컨설팅 이후 한달만에 상승이라는 놀라운 결과를 가져오게 되었으며, 더 나아가서 원장님과 병원직원들 모두에게 희망이라는 가장 큰 선물을 가져다 줄 수 있었습니다.물론 고객만족과 감동지수는 더 올라가게 되었지요. 컨설팅을 하다보면 가장 재미있는것이 병원매출의 상승보다는 병원을 찾는 고객들의 변화입니다. 고객 수의 상승변화 이외에도 내원하는 고객의 질이 향상되며, 고객의 피드백 또한 적극적으로 나온다라는 사실 입니다.예를 들면, 기존에는 컴플레인 고객이 많아 애를 먹었던 병원이, 고객 감사의 선물로 매일 웃음이 나오게 되고, 홈페이지에는 정성이 느껴지는 후기글과 답글로 채워져, 딱딱한 인터넷 환경속에서도 우리병원의 문화와 정서가 느껴질 수 있다는 점 입니다.앞으로 보다 더 나은 컨설팅을 위해서는 병원과 전문컨설턴트가 하나가 되어 꾸준한 노력과 명석한 전략을 세운다면, 고객이 웃고 훈훈한 병원문화가 흐르는 전문의원들을 만들어 나아갈 수 있다는 확신을 해 봅니다.글 : 메디114컨설팅그룹 임현숙
[경영]

내집 앞 최고의 1차 의료기관이 되려면 무엇을 준비해야할까요?

 최근 필자는 3차상급종합병원의 진료차 방문을 하게 되었습니다. 의료를 1차,2차,3차로 나누어 구분하고 있는데 대다수의 일반인들은 잘 인지하고 않은 내용입니다. 의료기관이라 함은 동네의원을 1차의료기관이라 하며 그 규모와 요건에 따라 1차,2차,3차 또는 종합병원 상급종합병원으로 구분하고 있습니다. 저는 얼마전 어머님의 치료차 거주지 동네의 피부과의원을 방문하게 되었습니다. 항상 병원경영과 병원마케팅이 관심이 있는터라 병원 방문은 남다르게 느껴집니다.1차의료기관의 문제는 무엇일까요? 기약없는 대기시간과 전무한 안내시스템. 1시간 대기 3분 진료, 마케팅 일선에서는 1차건 2차급이건 환자중심의 병원경영을 하라고 합니다.어떤것이 환자 중심의 병원경영 일까요?  여러 논제에 무딪치게 됩니다. 물론 1차의료기관에서는 여러가지 어려움에 가지고 있습니다. 전문인력의 수급과 내.외적 환경요소 등 양질의 의료서비스를 제공하기에 여러가지 요소들이 수반되어져야 합니다.그래서 많은 병원들이 고개만족(cs)를 병원에 접목하고 직무중심에서 환자중심의 병원관리체계로 전환하고자 진료프로세스개선과 고객만족 시스템 개선노력은 어제, 오늘의 일이 아닙니다. 그만큼 예전부터 병원의 주인을 환자로 인식하고 환자중심의 진료시스템과 진료환경을 만들고자 애를 쓰는 병원이 많아졌다는 사실입니다.1차 의료기관은 어떤점을 보강하여야 할까요?  최근  발표된 OECD 한국보고서에 의하면, 주요 정책권고 사항 중 1차의료기관에 대해 강력한 1차의료를 개발하고 지원해야 한다는 내용이 있습니다. 점차 노령화속도가 가속화되어 급성기 질환보다는 만성기 질환의 환자들이 늘고 있어 일차의료의 강화는 무엇보다 시급하다는 메세지 입니다. 하지만 1시간대기 3분진료의 시스템의 문제와 더불어 천편일률적으로 병원서비스의 질 향상을 가져올 수 없다면, 이용자들은 얼마나 불편감을 감수 해야 할까요?비단 병원이용시 긴 대기시간만을 이야기 하는 것은 아닙니다. 1차 의료를 찾는것은 보다 가까이에서 빠르게 의료를 접하고, 나아가 의료혜택을 보기 위함입니다. 하지만 국내현실은 1차진료에 많은 전문의들이 포진되어 있으며,  더 나아가 많은 비급여진료에 집중되어 있어 절대적으로 필요한 진료의 혜택을 보기 어렵다는 현실이 조금은 안타까워 집니다. 의료의 근본과 현문제점을 인지하지 않은 채 병원에 마케팅만을 앞세운 병원경영은 무엇보다 독이 될 수 있음을 시사 합니다.내집앞 최고의 1차의료기관이 되려면 어떤점을 중요하게 생각해야 할까요?  1. 1차의료기관의 기능적 역할과 소임을 다해야 할 것입니다.2. 꾸준한 직원관리를 통해 양질의 의료서비스가 제공되도록 해야 할 것입니다.3. 내 집앞 병원이라는 느낌이 들 수 있도록 환자밀착형 진료가 이루어져야 할 것입니다.4. 이것이 관계관리 CRM이라고 할 수 있습니다.5. 무조건 많은 비용을 들여 광고하려 하지 말것 입니다.6. 병원의 진심이 통하는 시스템을 만들는 것에 주력해야 할것입니다.최근 급속한 시대적 변화와 흐름앞에서 의료도 함께 변화하고 있습니다.  일선의 진료를 전담하는 의료진이나, 병원경영을 하는 전문가들은 더욱더 힘들어지는 상황입니다. 하지만 항상 잊지 말아야 할 것은 병원의 중심은 의료와 환자라는 점, 무엇보다 환자와 소통하고 진정성을 갖고 진료에 최선을 다하는 병원이라면,그 병원이야 말로 내 집앞 최고의 병원의원이 될 수 있다고 필자는 자부합니다.  글 : 메디114 메디컬그룹
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경쟁력 있는 병원조직 구축하기!

 병원조직이 경쟁력이 있다는 말은 곧 요즘 같이 앞건물 뒷건물에 진료과목이 겹치는 병원이 하루가 다르게 생겨나는 치열한 경쟁을 뚫고 개원에 성공하는 힘을 조직이 갖추고 있다는 것을 의미한다. 그러나 많은 병원이 직원들의 잦은 이직과 이로 인한 낮은 성과에 봉착하고 있다. 원장이 병원을 운영할 때 경영개념이 없으면 직원들과 비전, 목표를 공유할 수 없고 이는 조직 내 관리시스템과 커뮤니케이션의 부재로 나타나 직원들이 병원을 떠나게 되는 것이다.경쟁력 있는 조직구축은 원장이 CEO의 마인드를 가지고 공동의 비전과 목표아래 경영시스템을 갖추고 원활한 커뮤니케이션과 열린 조직문화 풍토에서 직원들을 동기부여 함으로써 가능한 것이다. 이렇게 조직을 효과적으로 구축하려면 몇가지 요소들이 융합되어야 성과가 발휘될 수 있는데 이를 한가지씩 살펴보자.올바른 인재의 선발 및 육성이다. 병원사업 성공의 key를 좋은 의사와 직원을 채용하고 교육과 훈련을 통해서 유지 발전시키는 것으로 본다. 마쓰시다 고노스케(마쓰시다전기그룹 창업자), 혼다 쇼 이치로(혼다자동차 창업자)와 더불어 일본의 3대 기업가로 유명한 이나모리 가즈오(교세라 창업자)의 인재론을 눈 여겨 살펴볼 필요가 있겠다.이나모리 가즈오 회장은 사람의 자질은 가치관과 태도, 능력에 따라 달라지며, 이들 3가지의‘합(+)’이 아니라‘곱(×)’으로 결정된다고 하였다. 뛰어난 인재가 되기 위해서는 가치관이 건전해야 하며, 태도도 반듯해야 하고, 능력도 뛰어나야 한다는 것이다. 이 3가지 가운데 어느 하나라도 모자라게 되면 다른 2가지가 아무리 뛰어나더라도 인재라고 평가 받기는 어렵다는 것이다.능력을 중시하는 미국에서 조차 기업들이 인성검사를 실시하여 그 결과가 나쁘면 아예 면접기회조차 주지 않는 사례들이 많아지고 있다. 그런데 이 인성이라는 부분은 비교적 파악하기 쉬운 기술이나 지식의 정도와는 달리 인간 내면에 잠재하는 기본적인 가치관이나 동기 혹은 EQ의 영역이라 정확하게 알아내기가 쉽지 않다. 따라서, 다음과 같은 관점의 질문이 파악에 도움이 될 것이다.- 능력과 전문성을 타인에게 나누어줄 자세가 되어있는가?- 협력업무를 좋아하는가 아니면 혼자 일하는 것을 좋아하는가?- 의사소통을 잘하는가? 자신의 생각을 잘 전달할 수 있는가?- 다른 사람의 의견에 귀를 기울일 자세가 되어 있는가?- 올바르게 책무를 완수할 수 있다고 믿을 수 있겠는가?- Unit팀의 계획과 목표를 지원할 수 있겠는가?- 자신의 책임이 아닌데도 다른 직원을 도와줄 자세가 되어있는가?강력한 동기부여이다. 동기부여는 개인의 욕구(Needs)를 만족시키는 조건 하에 조직의 목표(Organizational Goal)를 위해 노력(Effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것이라 정의할 수 있다. 널리 알려진 매슬로우의 욕구 5단계설에 의하면 인간의 가장 기본적인 욕구인 생리욕구, 안정욕구가 충족되면 더높은 단계의 사회적욕구, 인정욕구를 충족시키려 하고 이를 충족하면 가장 높은 단계인 자아실현의 욕구를 충족시키려 노력하게 된다.동기부여는 직원들이 인간의 가장 고차원적인 자아실현욕구를 끌어낼 수 있도록 유도하는 것이며, 이는 결국 직원들 개개인의 비전과 병원의 비전을 일치시킴으로서 가능하다고 본다. 지난 9월 국제의료교육센터가 병원스탭 198명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 병원을 이직하게 되는 가장 큰 원인은 급여문제로 전체응답의 38%, 병원의 비전 부재와 내부갈등이 전체응답의 20%로 공동 2위를 차지하였다는 것만 보아도 많은 원장님들이 간과하기 쉬운 비전의 제시가 조직을 유지하는데 매우 중요한 문제라는 것을 인식할 수 있다.유의해야 할 점은 급여수준이 높은 경우 병원에 대한 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 급여에 만족하는 사람이 반드시 병원에 충성하고 성과 창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다. 단순한 만족 차원을 넘어 적극적인 조직에 대한 몰입을 이끌어내는 것이 바로 동기부여의 핵심인 것이다. 성장비전은 금전적인 보상보다 더 강력한 동기부여 효과를 가지고 있음을 명심해야 하는 것이다.적절한 보상이다. 매슬로우의 욕구단계설에서도 알수 있듯이 생리욕구나 안전욕구 같은 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 자아실현 같은 고차원의 욕구는 충족될 수 없다. 즉 외적(물질적), 내적(정신적)보상의 수준이 너무 낮으면 동기부여 자체가 매우 힘들다는 것이다. 앞에서의 설문조사처럼 병원이직사유 1위가 급여문제인 것처럼 직원의 기대수준과 병원의 현실과의 괴리는 상당부분 존재하고 있는 것이 사실이다. 그럼 보상시스템을 어떻게 구성해야 하는가? 크게 외적 보상과 내적 보상으로 나누어 설명하겠다.외적보상이란 급여, 인센티브, 휴가 등으로 대변되는 물질적 보상시스템으로 무엇보다 공정하고 타당하며, 신뢰를 받을 수 있어야 하며, 여기에 병원의 핵심가치 달성을 유도할 수 있는 목표지향성을 가지고 있어야 한다. 보상을 통한 동기부여의 핵심은 직원들에게 성과를 낸 만큼 보상받을 수 있다는 기대감을 주는 것이다. 성과를 낸 만큼 합당한 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 더 높은 성과 창출을 위해 노력하려는 의욕이 꺾이지 않게 된다. 여기서 보상의 절대금액만이 중요한 것은 아니다. 성과를 많이 낸 사람과 그렇지 않은 사람간에 차등 보상이 분명히 이루어지는 것 역시 중요하다. 모든 사람이 공평하게 나눠먹는 식의 보상방식은 그 동기부여 효과를 보지 못한 채 자원의 낭비로 그칠 가능성이 높다.내적 보상이란 업무만족도를 말한다. 반복되는 업무로 인한 매너리즘은 직원들이 동기부여 저하를 가져오고 조직이 침체되어 이직률이 증가하게 된다. 이는 인력의 질적 수준을 낮추게 되고 다시 효율성, 생산성의 악화로 이어져 결국 진료의 질적 수준 저하, 환자불만, 매출과 순이익 저하의 결과를 낳게 된다. 따라서 병원의 CEO는 직원들에게 급여, 복리후생외 업무만족도를 높이려는 노력도 병행해야 하는데 여기 몇 가지 방법을 소개한다.업무를 통해 성취감과 즐거움을 발견하도록 유도하는 것이다. 직원 각자가 스스로의 삶에 대한 목표를 설정하도록 도와주고, 맡고 있는 업무가 개인의 인생에서 어떤 의미가 있는지 깨닫게끔 해주는 것이다. 여기에 각종 동기부여 프로그램 실시하여 직원들이 매너리즘에 빠지지 않도록 계속적인 변화를 시도한다. 직원들이 원장의 진심 어린 이해와 배려를 알 수 있도록 해야 하고, 성과에 대한 공개적인 인정을 통해 자부심을 북돋는다. 권한위임을 통한 적절한 책임과 자율성 부여하며 직원들의 긍정적인 행동을 유도하기 위한 칭찬카드, 테마가 있는 진료일 등의 Fun 경영적 요소나 조직에 활력을 주는 이벤트로 병원문화를 지속적으로 형성해나가는 것이다.직원 개인의 능력을 계발하고 지원하는 것이다. 병원의 생산성과 효율성을 향상시키는 것은 직원의 능력을 계발함으로써 가능하다. 스탭은 병원에게, 병원은 스탭에게 서로의 미래에 도움이 될 수 있어야 한다. 이를 잘 인식하고 동기부여가 잘 되어 있는 사람은 교육에 대한 의욕이 높다. 직원의 동기 부여를 위한 교육은 연차로 나누어 지는데 신입직원들은 시스템에 익숙해 지기 위한 기본 기술 교육에 초점을 두고, 연차수가 있는 경력직원에게는 병원 관리자로서의 역할을 위한 팀워크나 갈등 관리분야를 교육시키는 것이 효과적이라 하겠다.커뮤니케이션시스템을 확립하는 것이다. 조직 내에서 커뮤니케이션의 중요성은 굳이 부연하지 않아도 될 것이다. 효과적인 커뮤니케이션은 갈등과 문제해결을 통한 개인적 관계와 팀워크 향상시키고 원활한 인간관계를 통한 조직 구성원들의 스트레스가 감소하게 되며 직원들이 의사결정 과정에 참여함으로써 존중감, 책임의식 강화되어 업무성과를 높일 수 있게 된다.평소에 긍정적 어휘를 사용하는 질문과 피드백, 스텝들이 자유롭게 일을 즐길 수 있으며 업무를 확대해 나갈 수 있도록 계속적인 격려와 칭찬을 아끼지 않으며 멘토링 시스템의 활용, 담당 UT를 바꾸거나 진료스탭과 상담스탭간의 이동 등의 직무순환, OJT를 활용한 담당 외 업무 체험, 의사결정 및 회의 시스템의 적극적 활용 등이 예네트워크에서 이용하는 방법들이다. 특히 병원 내 갈등이 있거나 목표를 도출하고 직원들이 적극적인 아이디어와 동의, 협조를 끌어내는 데는 워크아웃/타운미팅(Work Out /Town Meeting)이 아주 효과적이다.이상에서 조직구축을 위한 몇 가지 방법을 제시하였으나 무엇보다 중요한 것은 원장이 조직문제에 대한 관심을 가지고 CEO로서 스스로 모범이 되어야 한다는 것이다. 남을 변화시키기 위해서는 본인의 태도와 자세가 모범이 되어야 한다. 성공하는 CEO가 된다는 것은 경영적인 측면에서뿐만이 아닌, 개인의 인격적 완성을 의미하는 것으로 본인의 발전을 위해 계속적인 노력이 필요하다.
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개원초기 성공개원 전략 만들기

 개원하고 1년정도 되는 원장님들의 고민은 두가지로 분류할 수 있다.첫번째는 직원관리의 문제이다. 개원하시고 지속적으로 직원들이 바뀌면서 직원들에 대한 신뢰감 상실과, 경영에 대한 이해부족으로 오는 직원관리 능력 부재로 병원 경영에 매우 힘들어 하는 것을 볼 수 있다.직원들이 만드는 문제를 해결하느라 다른 것을 전혀 하지 못한다는 원장님들이 너무나 많은 것이다. 그렇다면 개원 시 매우 신중하고 고민해야 할 부분이 직원에 대한 부분임을 잘 알아야 한다. 사람의 습관이라는 것이 무서워서 한번 형성되면 바꾸기가 쉽지 않다.따라서 처음 부터 직원관리와 교육을 통해 기본을 잡아 놓지 못하면 추후에 변경하기가 참 어렵다는 것이다.그리고 초기 신환을 확보하고 소개로 내원고객을 늘려야 하는데 직원들의 태도와 시스템을 보니 소개를 받기에는 너무나 부족함을 알 수 있다. 초기 개원하다 보면 신경을 써야 할 것이 참으로 많다.그리고 비용또한 많이 발생한다. 그렇다 보니 놓치는 부분이 생겨난다.  결국 환자를 늘리는 가장 좋은 부분은 HR임을, 환자를 늘리는 가장 좋은 투자는 기기나 인테리어가 아닌 직원 임을 인식해야 한다.두번째로 많이 고민하는 부분이 바로 신환을 늘릴 수 있는 방법이다. 개원을 하고 보니 생각보다 환자가 빠른속도로 늘지 않는다.  그러다가 경쟁병원이라도 들어오면 그나마 있던 환자들 또하 조금씩 줄게 되니 신환을 늘릴 수 있는 방법에 대한 문의가 많다. 신환을 늘리는 방법은 크게 기존회원을 관리하여 소개환자를 늘리는 방법과 광고, 홍보를 통해 신환을 늘리는 방법으로 나눌 수 있다.가장 쉬운 방법이 기존의 환자들을 CRM하여 소개환자를 늘리는 방법인데 이는 위에서 언급한 것과 같이 직원관리와 연관이 있기 때문에 대부분 광고, 홍보, 이벤트로 눈을 돌리는 경우가 많다.광고, 홍보 라는 것이 어떤 전략을 구사하는 냐에 따라 좋은 효과를 볼 수 있지만 개원시에 많은 비용을 마케팅 비용으로 사용 할 수 없기 때문에 신중하게 생각할 필요가 있다.이러한 모든 광고는 지역 중심에 맞추어야 하고 효과에 대한 검증을 거칠 필요가 있다. 그리고 단기간의 성과를 낼 수 있는 마케팅 전략보다는 지속적으로 성과를 낼 수 있는 부분에 집중할 필요가 있다.경쟁병원이 하니까 나도 한다는 식의 접근 보다는 나만의 병원 마케팅 전략을 수립하고 일년 플랜으로 움직여야 하며 필요시에는 전문가의 자문을 받아 리스크를 줄여야 한다.개원 시에 많은 부분에 신경을 쓰겠지만 우선순위에 직원 리쿠르팅과 관리원칙, 교육초기 마케팅 전략 수립 부분에 중점을 두는 것은 성공개원의 키 임을 명심해야 겠다.
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블로그 운영 이렇게 한번 해보자! 효과 up

 블로그를 운영하면서 한번쯤 파워블로거가 되기를 원합니다. 하지만 파워블로거가 되기는 결코 쉽지가 않습니다. 특히 포털사이트의 파워블로거의 병폐가 문제가 되면서 상업성 블로그는 이제 파워블로거로 임명하지 않는다고하니 파워블로거의 길은 더 멀어진것 같습니다.파워블로거가 될수는 없어도  병원에서의 블로그의 운영은 이제 기본이 되었습니다. 오늘 블로그 운영에 대한 핵심적인 사항에 대해서 말씀드리겠습니다. 이대로 실천하시면 파워블로거가 되지는 않더라도, 원장님들이 원하는 키워드를 상위에 노출시킬수 있습니다.1. 포스팅을 꾸준히 하라.하루에 10개 글쓰는것보다. 하루에 한개씩 10일을 쓰는게 좋습니다.2. 블로그 지수를 높혀라이웃추가, 공감, 덧글등을 꾸준히 하여 지수를 높히세요, 이 3가지고 블로그 지수의 핵심적인 요소입니다.3. 공략키워드를 선정해라공략키워드는 원장님들 병의원 진료와 관계된 키워드를 선정하는것입니다. 키워드 선정이 포스팅의 기본이 됩니다.4. 검색 최적화를 해라글쓰는데도 기술이 있습니다. 이 기술을 통해 검색 최적화를 실현할 수 있습니다. 노출하고자 하는 키워드는 제목앞에, 본문에 적절하게 삽입하고 이미지와, 동영상을 삽입하면 블로그를 구독하는 독자에게 흥미를 주면서 이미지검색, 동영상검색 그리고 통합검색시 노출 순위가 훨씬 높아질 수 있습니다.블로그를 운영하면서. 왜 내글은 상위에 안뜨는걸까? 라는 고민을 많이 해봅니다. 물론 저도 그랬습니다. 하지만 꾸준한 블로그 활동을 하셔서 지수만 높힌다면 원장님들이 원하시는 키워드를 상위에 노출시킬수 있고, 뿐만 아니라 파워블로거도 되실 수 있습니다.
[경영]

고객의 클레임은 병원발전의 원동력

 현재 개원가는 단순히 '경기가 나쁘다'라는 말 한마디로 표현하기에는 너무도 힘든 시기가 아닌가 싶다. 고객들은 소비를 망설이고, 치료를 결정했던 고객도 간단한 C.C의 치료만을 원할 뿐, 치과 매출에 직접적으로 관련된 Big Case는 점점 감소하고 있는 추세다. 그러나 경기 침체로 인한 매출 하락이 억울할 수는 있겠지만 '경기침체' 자체를 없었던 일로 하거나 다시 호황 국면으로 만들 수 있는 능력은 없는 것이 현실이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?외부 여건이 어려울 때, 극복할 수 있는 유일한 방법은 통제 가능한 내부적 변화를 모색하는 것이다. 이러한 통제 가능한 내부 요인은 치과의 진료 시스템이 될 수도 있고, 서비스나 내부 마케팅, 장비나 인테리어 등 많은 비용을 수반하는 변화일 수도 있다. 그러나 이러한 경기침체 국면 속에서 평소보다 매출은 감소하고 있는데 비용을 늘리는 것은 치과 원장이나 경영자로서 쉽게 결정할 수 있는 문제가 아니다. 또한 서비스나 마케팅을 개선하고자 하더라도 '어떻게?'라는 문제가 남는다. 그렇다면 외부 여건의 악화를 보완할 수 있는 내부 변화가 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 변화시켜야 하는지 확인할 수 있는 방법은 무엇일까?이유 없는 클레임은 없다!치과 원장이나 직원들 입장에서 생각하면 클레임이란 절대 있어서는 안될, 그리고 어쩌다 클레임이 일어나면 피곤하고 짜증을 유발하는 요소 중 하나다. 그러나 '치과'라는 업의 본질 상, 의료 서비스업의 일종이기 때문에 클레임이 없는 이상적인 환경을 조성하는 것은 사실상 거의 불가능하다.'피할 수 없으면 즐겨라!'라는 말이 있다. 물론 결코 쉽지 않은 일이다. 특히 클레임을 즐긴다는 것은 감히 상상할 수 없을만큼 낙천적인 성격이 아닌 이상 어려운 일이다. 그렇지만 고객의 입장에서 생각한다면 무언가 크던작던 분명한 이유가 있어서 클레임을 제기하는 것이기 때문에 그 점을 보완한다면 조금 더 이상적인 서비스를 제공할 수 있을 것이고, 더 나아가 같은 이유로 인한 클레임을 사전에 방지할 수 있을  것이다.따라서 고객의 클레임을 단순한 불만으로 생각한다면 그것은 통제 불가능한 외부 환경이 되지만 그것을 개선하기 위해 적극적으로 변화를 모색한다면 그것은 내부적으로 통제 가능한, 그리고 좀 더 훌륭한 서비스를 제공하는 치과로 거듭나는 단초가 될 수 있을 것이다.클레임, 어떻게 대처해야 하나?일반적으로 고객들이 클레임을 제기할 때는 어떤 특정 직원이나 의사의 잘못도 있을 수 있지만 병원의 전반적인 서비스 또는 시스템에 대한 경우가 많다. 그런데 많은 치과에서는 클레임의 원인을 분석하기보다는 해당 고객의 접점을 담당했던 직원에게 책임을 귀속시키기 일수다. 그러나 시스템에 문제가 있는 경우에 한 개인이 변화한다고 해도 문제는 해결되지 않는다. 클레임은 단지 하나의 현상일 뿐이다. 제대로 클레임을 해결하기 위해서는 그러한 현상의 원인을 찾고 그것을 시스템적으로 극복할 수 있는 방안을 마련해야만 할 것이다.물론 여러 사례들을 바탕으로 지속적인 성찰을 통해 궁극적인 원인을 발견할 수도 있다.그러나 이러한 방법은 먼저 유사한 여러 사례가 발생되어야 하기 때문에 오랜 시간이 걸리게 되고, 그 사이에 고객들은 인터넷을 비롯한 여러 매체를 통해서 해당 치과에 대한 좋지 않은 소문을 낼 우려도 있다. 또한 원인을 발견하기 위해 고민을 하더라도 병원의 입장에서만 생각하게 되기 때문에 진정한 클레임의 원인을 찾기에 어려움이 따를 수 밖에 없다.결자해지(結者解之), 세상의 모든 일들이 그러하듯 문제를 해결하는 가장 빠른 방법은 클레임을 제기한 당사자에게 묻는 것이다.그러나 여기서 주의할 점은 이미 고객이 클레임을 표출한 순간부터 여러분의 병원에 좋지 않은 인식을 가지고 있다는 것이다. 따라서 고객의 감정이 더 이상 악화되지 않도록 대응하는 프로세스를 구비하고 이를 기반으로 고객과 커뮤니케이션하는 지속적인 훈련이 필요하다.모든 커뮤니케이션이 그렇듯 불만을 제기한 고객에게는 우선 사과를 해야만 한다.굉장히 쉽고 당연한 일임에도 불구하고 이 단계가 오히려 고객의 감정을 악화시키는 경우가 많다. 그 이유는 아마도 고객을 상대하는 직원들의 '웃음'이 아닌가 싶다. 물론 '웃는 얼굴에 침 못 뱉는다'는 말이 있기는 하지만 그것은 마음에서 우러나오는 진정한 웃음일 경우다. 대부분 고객 접점을 담당하는 직원들은 어떤 경로를 통해서든 CS 교육을 이수한 경우가 많다. 그런데 일방적인 주입식 CS 교육을 받은 경우, 게다가 교육을 이수한지 얼마 되지 않는 직원들일수록 어떻게 보면 약간은 가식적인 목소리 톤과 웃음으로 고객을 대하는 것을 쉽게 볼 수 있다.물론 고객이 별다른 감정이 없는 경우에는 조금 작위적인 웃음이라 해도 좋게 넘어갈 수 있지만 이미 클레임을 제기할 정도로 감정이 격앙된 상태의 고객에게 억지 웃음과 목소리 톤으로 죄송하다고 말해 봤자 오히려 상태를 악화시킬 뿐이다. 따라서 고객의 클레임에 처음으로 대처하는 직원은 고객의 기분을 달랠 수 있는 커뮤니케이션 스킬을 지닌 베테랑이 담당하는 것이 좋다. 그리고 속칭 '사과'는 미안한 마음의 표출이다. 이러한 상황에서 웃으면서 미안하다고 말하는 것보다 미안한 감정을 똑바로 전달할 수 있는 죄송스러운 표정이 고객의 불만을 잠시나마 누그러뜨릴 수 있을 것이다.두 번째로는 문제를 제기해 준 고객에게 감사의 뜻을 밝혀야 한다.일단 고객이 클레임을 제기했다는 것은 무언가 여러분 병원의 문제점을 발견했다는 뜻이다. 그리고 그 문제점이 도저히 참고 넘어갈 수 없을 정도로 심각한 상황에 이르렀다는 반증일 수도 있다. 세상에 아주 특별한 사람은 극히 찾아보기 힘들다. 한 사람이 문제점으로 인식했다는 것은 이후 오는 다른 고객들도 충분히 같은 상황을 초래할 여지가 있다는 것이다.따라서 병원의 입장에서 클레임을 괜한 화풀이 또는 '저러다 말겠지'라는 태도가 아니라 진료 & 서비스 시스템의 중대한 결점을 지적해 주는 것에 대해 감사함을 가져야만 한다. 한 번의 고객 클레임을 똑바로 해결하는 것이 10번의 유료 모니터링이나 미스터리 샤퍼보다 더욱 실질적인 성과를 가져온다는 것을 원장과 직원들이 확실히 인지하고 그 감사함을 올바로 고객에게 전달할 수 있다면 더욱 쉽게 클레임의 본질에 다가갈 수 있는 여건이 조성될 수 있을 것이다.세 번째는 사실에 대한 확인과 설명 단계다.이 단계는 고객이 어떠한 점에서 불편함을 느꼈는지 정확히 파악하는 단계로써, 클레임의 본질에 접근할 수 있는 클레임 매니지먼트의 가장 중요한 단계라 할 수 있다. 이 단계에서 주의해야 할 점은 설명이 고객의 입장에서 핑계로 들리지 않도록 해야 한다는 것이다. 핑계는 앞의 두 단계를 통해 간신히 진정시켜 놓은 고객 감정의 불길을 다시 타오르게 하는 촉매제가 될 수 있다. 물론 대부분 설명하는 직원들은 자신들이 핑계를 대고 있다고는 결코 생각하지 않는다. 그러나 클레임의 주체는 고객이다. 아무리 설명을 잘 하더라도 고객이 '핑계'로 느낀다면 그것은 핑계가 될 수 밖에 없다. 따라서 이성적이고 논리적으로 조목조목 설명을 하기보다는 고객의 감정에 호소하는 커뮤니케이션이 필요하고, 왜 그러한 문제가 발생했는지에 대한 설명보다는 고객이 느끼는 감정에 동조하는 감성적 접근이 필요하다.다음 단계는 클레임을 유발한 직/간접적인 담당자의 사과가 이어져야 한다.여기서 주의해야할 점은 고객과의 커뮤니케이션보다 내부 직원과의 커뮤니케이션이라 할 수 있다. 앞서 설명했듯이 대부분의 클레임은 잘못된 시스템에서 유발된다. 따라서 어떤 특정 개인의 잘못을 부각시키기 위한 사과가 아니라 고객의 불만을 해소하는 수단으로써의 사과라는 점을 사전에 직원들에게 충분히 인지시키고, 클레임이 무사히 해결된 다음에는 해당 직원에게 충분한 격려를 하는 것이 필수적이라 할 수 있다.마지막으로 고객이 지적한 부분을 어떻게 개선할 것인지 구체적으로 전달하고 그에 대한 보상을 하는 단계다.고객은 선생님이 아니다. 아무런 대가 없이 지적을 하거나 야단치지 않는다. 따라서 고객의 클레임 정도에 따른 적절한 보상 시스템을 사전에 갖추는 것이 중요하다. 클레임을 제기하는 고객의 감정 상태, 잘못된 시스템으로 인한 고객의 피해 정도, 이 클레임의 원인이 병원에 어느 정도의 영향을 미치는지 종합적으로 판단하여 3~5가지 정도의 보상 시스템을 갖추고, 문제점을 지적해준 고객에게 다시 한 번의 감사와 함께 고객을 만족시킬 수 있는 보상을 제시한다면 그 순간의 고객 클레임이 더욱 큰 사태로 악화되는 것을 막을 수 있을 것이다.또한 보상 시스템의 또 다른 장점은 불만 고객과의 지속적인 관계 유지가 가능하다는 것이다. 고객은 적절한 보상을 받음으로써 본인이 느꼈던 불쾌한 감정을 제거할 수 있고, 보상이 지속되는 동안 고객이 충분히 만족한다면 오히려 충성 고객으로 변모할 수 있다. 그리고 고객이 내원하는 동안에는 내부 직원들 역시 그 고객이 제시한 문제점이 또 다시 발생하지 않도록 노력하게 되기 때문에 클레임의 근본적인 원인을 해결할 수도 있을 것이다.치과는 서비스업이다. 서비스업의 성격 상, 클레임은 과거에도 있었고 지금도 발생하고 있으며, 앞으로도 발생할 것이다. 그러나 이러한 클레임을 '뭐 항상 있던건데...'라고 생각하며 고객과의 관계를 단절시킨다는 것은 지금과 같은 경기 침체 국면에서 최악의 결과를 야기할 수도 있다.서비스 업의 본질을 충분히 인지하고 고객과의 인간적인 유대감을 형성해 나간다면 클레임으로 이어질 상황을 조기에 차단할 수도 있을 것이고, 고객의 클레임조차도 하나의 관계로 발전시켜 나갈 수 있을 것이다.앞에서 설명한 클레임에 대처하기 위한 충분한 시스템과 내부 교육, 그리고 고객과의 인간적인 유대감을 충분히 형성해 나간다면 지금과 같은 경기 불황을 타개하고, 앞으로 올 호황 국면에 더욱 성장하는 병원으로 거듭날 수 있는 기반을 마련할 수 있을 것이다. 

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