세종시에서 2년전에 K비만클리닉을 개원한 OO원장은 자신이 인터, 레지던트 그리고 선배 병의원에서 페이닥터로 근무하면서 느꼈던 점을 토대로 자신의 진료실 한켠에 다음과 같은 문구를 붙여놨다.

► 회의 중에는 절대로 직원의 말에 토를 달거나 눈치를 주지 말자

► 직원이 업무실수를 하는 경우 충분히 상황을 들어보고 실수에 대해 두려워 하지 말라고 하며 책임은 원장이 진다고 한다.

► 원장, 직원사이에도 반말하지 말고 서로 존중해 주자

► 직원이 힘들어하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸주자

► 회식은 가고 싶은 직원하고만 하자

► 한 가한 시간, 시기에는 직원과 차 한잔하는 여유를 가지자

OO원장이 이러한 이유는 '좋은 병의원 문화의 필요성'때문이다. 좋은 문화가 있고 없고의 차이는 당장에는 볼 수 없다. 하지만 위기의 순간에 그리고 새로운 성장동력이 필요한 순간에 빛을 발휘한다. 

현대카드의 예를 들어보면

새로운 CEO가 현대카드에 부임하면서 가장 먼저 한 것이 모든 직원에게 ‘디자인 중심’, ;직원 중심’, ‘윤리 중심’의 문화를 심으려고 했다. 이를 위해 신임CEO는 사무실 인테리어, 집기를 직원들의 동선과 행동양식에 맞췄으며 벽면은 화이트 보드로 만들어 언제든지 썼다, 지울 수 있게 해서 직원들이 자신의 아이디어를 마음껏 내도록 하였다.

또한 직원의 업무환경 개선을 위해서 어린이집, 식단메뉴의 최고급화와 식사시간의 탄력적 운영 등을 통해 업무에 몰입할 수 있는 하드웨어를 만들어 줬다. 아울러 보고를 위한 보고라는 악습을 없애기 위해 제로PPT캠페인을 벌여 불필요한 시간을 낭비하는 것을 없앴고 보고도 구두 또는 이메일, 워드를 이용케 하고 보고절차도 간소화 했으며 타 부서와 업무협조를 위한 불필요한 10여건의 업무도 없애버렸다.

그 결과 영업적자 6,000억 원, 시장점유율 2%미만, 미수금 1조원의 현대카드사를  1년만에 가입 회원 100만명을 넘겨 최종 800만 명이 가입하도록 하였으며, 2천2백억원 흑자로 바꾸어 놓았다. 세계적 잡지 포브스는 이 결과를 두고 카드를 몇 개 더 팔았느냐가 중요하지 않으며 기업의 가치관을 누가 더 많이 확산시켰나가 중요하다. 그런면에서 현대카드는 단연 1위이다 라고 평가하였다.

물론 신임CEO는 업무생산성을 높이기 위해 모든 지원을 해준 것은 아니다 . 협력업체로부터 백화점 상품권을 받았던 것이 이유로 즉 ‘고객정보보안, 답합금지, 협력업체 거래 투명성’이란 3가지 무관용 정책을 위반하였다고 해서 팀 하나를 통째로 없애버렸다.

결과적으로 기업 또는 병의원의 문화는 고객에게 좋은 이미지를 보여주기 위해 필요한 것이 아니라 조직에 기준, 질서를 체계화하여 오랫동안 성과를 지속시키기 위한 실질적인 노력이인 셈이다. 절대 조직에서 문화는 독서, 음악, 취미 생활을 하는 것이 아니라 경쟁에서 살아남기 위한 가장 정교한 전략인 것이다.

따라서 문화에는 직원에게 자부심을 일으킬 수 있는 체계가 있어야 한다. 그 것이 직원들을 존중하고 배려해주는 것이다. 그래야 직원들은 자발적이 되며 마음껏 자신의 생각을, 아이디어를 내 놓을 수 있다. 명원장은 그런 의미에서 직원의 실수를 들어주고 책임은 자신이 진다고 한 것이다. 여기서 가장 중요한 점은 직원이 우리 병의원을 다녔을 때 성장할 수 있다는 비전을 주는 것이다. 명 원장은 이를 '직원이 힘들어 하면 외면하지 말고 이야기를 들어주고 감싸 주자'로 표현했다.

아울러 문화는 소통이다. 우리가 흔히 말하는 소통은 ONE WAY가 많다. 하지만 진정한 소통은 TWO WAY여야 한다. 소통이 없으면 직원간에 직원과 원장간에 신뢰와 믿음이 생겨날 수 없다.

물론 상당수의 원장님은 믿었던 직원에게 배신당한 경험, 실망감으로 인해 존중과 자율성의 병의원 문화를 만드는데 소극적이고 심리적 장애물을 가지고 있을 수 있다. 그래도 해야 한다. 신뢰와 믿음은 순간순간이 아니라 점의 연속선상에 있기 때문이다. 그러한 노력없이 최고의 수익을 창출하고 성장하기를 기대해서는 안된다. 문화는 하루아침에 만들어지지 않는다. 그리고 99%를 하다가 중단하면 중단하는 순간 문화는 0%가 되버린다.

주범준 병원컨설턴트