병원간호사회 자료에 따르면 병의원의 이직률은 22%로 종합병의원의 9%에 비해 높게 나타나 있다. 즉 병의원의 인력부족현상이 심각한 것으로 나타났는데 실제로도 병의원은 인력채용, 유지, 이탈의 어려움을 겪고 있다. 최근 병의원은 치열한 경쟁환경에 놓이면서 경영상황은 갈수록 악화되고 있는 추세이다.  그런데 경험과 노하우를 가진 인력이 이탈한다면 그 만큼 병의원의 경쟁력을 상실한다고 볼 수 있기에 직원관리의 새로운 해결책이 필요한 시점이다.

일반적으로 생각하는 직원관리 방안에는 적절한 평가와 합리적인 보상방법이 있다. 하지만 성과평가시스템이 치밀하지 않아 평가와 보상에 만족하지 못하거나 그 자체를 의심하는 직원을 발생시키기도 한다. 심할 경우 직원간의 갈등을 초래하여 오리혀 병의원 내의 참여, 협력을 깨버리는 현상까지 만들기도 한다. 이에 지속적인 매출과 성과를 창출하고 있는 병의원에 대한 벤치마킹을 할 필요가 있다. 결과적으로 인력관리에 성공하고 있는 병의원의 공통점을 보면

첫째, 바람직한 병의원의 소통문화를 가지고 있다. 

병의원이란 조직은 원장인 리더가 비젼과 목표를 가지고 병의원을 경영하더라도 그 것을 실행하는 사람은 직원이다. 당연히 원장의 소통방식에 맞지 않는 직원이 있을 수 있으며, 그에 따라 원장의 리더십에 대해 원장 뒤에서 하는 말들이 생길 수 밖에 없다. 따라서 원장은 '대세를 위해서 소가 희생해야 한다' 또는 '모든 직원을 다 만족시킬 수는 없다'라는 생각을 가져서는 안된다.

시간이 걸리더라도 모든 직원과 직원의 눈높이에 맞는 소통을 할 수 있어야 한다. 원장은 장기적인 전략을 가지고 소통을 실천해야 한다. 조직관리에 성공하고 있는 병의원은 지금도 소통을 위해 많은 노력과 시간을 쏟고 있다.

둘째, 위계질서가 없다. 다만 목표 달성을 위한 고참직원의 역할이 존재할 뿐이다. 

조직의 발전에서 보면 일반적으로

과거 : 직원의 노력과 열정으로 성공한다.

현재 : 성공의 주축 직원이 변화를 감지하지 못해 오히려 더 큰 성장의 걸림돌이 된다.

미래 : 그 직원을 어떻게 관리하느냐가 관건이다. 등의 흐름을 가지고 있다.

누구보다 협력적이고 헌신적이었던 직원은 그에 걸맞는 합리적 질서를 창출해 낸다. 하지만 시간이 흐름에 따라 그 질서를 고집하면서 새로운 변화를 가로막는 장애물이 되기도 한다. 하지만 불행하게도 과거 뛰어난 역량을 가진 직원은 자신이 걸림돌이라는 사실을 모르는 경우가 많다. 결국 변화를 수용하지 않게 되면 합리적인 질서는 폐쇄적인 위계질서가 되버림으로써 소통을 방해하고 소통의 문화를 나쁜 방향으로 전환시키게 된다. 따라서 원장은 조직에 얼마큼의 변화를 주입해 줄 수 있느냐가 리더로서 중요한 역할이되는 셈이다.

원장은 신입직원이 공통업무에서 어떤 업무를 하는지를 파악하여 정체되어있는 위계질서를 타파하고 지속적으로 건전한 질서가 형성될 수 있도록 해줘야 한다. 인력관리에 성공하고 있는 병의원에서는 지속적으로 건전한 질서를 형성하기 위하여 지금도 다양한 방안을 통해 노력하고 있다.

셋째, 건전한 질서로 업무를 개선시키고 있다. 

성공한 병의원의 직원 : 우리 원장님은 우리 일에 잘 간섭하지 않아요. 중요한 사항만 원장님이 지침을 내려주고 나머지는 우리 직원들이 알아서 해요.

직원관리에 서투른 병의원의 직원 : 우리 원장님은 뭐든 다 알아야 한다고 생각해요. 우리는 작은 일까지도 원장님의 지시를 기다리고 있어요

사실 이러한 업무방식은 비단 병의원에만 있는 것이 아니다. 일반기업부터 시작해서 모든 조직이 가지고 있는 '직원들의 업무관점'이다. 결국 얼만큼 자신의 업무에 대해 권한위임을 받고 있느냐를 말하는 것인데 성공한 병의원에서는 소통의 문화를 통해 각각의 업무가 가지고 있는 문제점, 개선점을 찾아낼 수 있고 스스로 개선 가능한 문화를 통해 지속적으로 업무를 개선하고 있다. 이를 통해 인력관리에 성공하고 있는 병의원은 고참직원의 경험과 노하우가 신참 직원에게 그 대로 연결되어 즐겁게 일을 배울 수 있고, 일할 수 있는 병의원이 되고 있는 것이다. 

예를들어 다양한 약품과 물품을 정리하는 일을 고참직원에게 하도록 하였다. 신입직원은 시간뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지 스트레스가 크다. 또한 업무에 대한 인수인계사항으로 신입직원의 이해와 무관하게  인수만 해주면 그만이란 식이면 매번 업무 시 고참에게 물어볼 수 밖에 없는데 이것 또한 신입직원에게는 큰 부담이 되었다. 

이러한 과거의 관습상의 업무들을 성공 병의원의 원장은 원장은 포인트에 대한 대안과 방향을 설정해줌으로써 직원 참여와 능동성을 살려주면서 직원의 힘으로 과감하게 개선시켰던 것이다. 그 결과 신입직원은 병의원 생활에 쉽게 적응하게 되며, 자신의 업무에 대해 좀 더 합리적, 효율적으로 개선시키는 것이 가능해졌다. 더욱 중요한 것은 신입직원도 병의원에서 중요한 일원임을 인식시켜주는 것이다. 

넷째, 병의원의 생활에 대한 높은 만족도를 가지고 있다. 

성공병의원의 경우 연봉인상을 시작으로 직원의 사고, 태도를 바꿔 놓았다. 성공병의원의 경영진의 경우 미래 병의원을 위해 간호사들에게 투자해야 한다는 어려운 결정을 하였다. 그 결정에 가장 큰 목적은 조직문화의 건전한 변화였을 것이다. 이처럼 성공병의원은 직원이 일할 맛 나는 조직, 일에 대한 즐거움이 있는 조직, 일하면서 경력을 쌓을 수 있는 조직, 열심히 일하면 충분한 보상을 받을 수 있는 조직으로 만들기 위해서 끊임없는 혁신을 시도하였던 것이다.

이러한 선순환 구조는 결국 신입직원 채용에 엄청난 숫자의 간호사가 응시할 만큼 인기있는 병의원으로, 그리고 열심히 일하는 직원 덕분에 고객이 만족하는 병의원이 되었다.

여기서 원장이 주목해야 할 것은 병의원의 건전한 문화구축을 일하기 좋은 병의원 분위기 만들기로 국한되게 생각해서는 안된다는 것이다. 병의원 문화는 원장 또는 직원이 만든 실행전략을 한 방향으로 보게 만들고 실천을 가능하게 만드는 원동력이 되게 해야 한다는 뜻이다.

따라서 자기 병의원의 상황에 맞게 혁신을 해야 하는데 혁신할 때 포인트를 두고 실천에 옮겨야 할 것이 직원이 충분히 보상받고 있음을 인식시켜 주는 것이다. 변화된 인식은 직원 스스로 병의원에서 자기의 역할을 확장시키려고 할 것이며, 목표에 뚜렷한 의식을 갖게 하여 병의원의 성과를 끌어올리게 만든다.

조직생활에서 힘든 것은 자신의 뜻이 소외되거나 차이점이 받아들여지지 않는 것으로 이런 경험을 하고 있는 직원은 지금 병의원에 맞지 않는다는 생각에 쉽게 이직, 이탈을 생각하게 된다. 즉 병의원에서 하는 일에 참여할 수 없다면 그 직원은 자존감이 없어질 것이다. 간혹 아이디어를 내거나 협조하려고 할 때 기존 직원이 꼬투리를 잡거나 관습대로만 처리해버린다면 해당 직원은 자신감을 잃게 된다. 그런데 더욱 이 병의원에서 자신의 가치가 없다고 생각되면 자부심마저 상실하게 됨으로 이직, 이탈을 하게 된다.

성공한 병의원처럼 직원에게 자존감, 자부심, 자신감을 심어주는 것이 병의원의 성공비결일 것이다.

글 채훈대 병원컨설턴트