‘성공’이라는 단어는 병의원을 개원하기 전부터 늘 품어왔던 목표이다. 아울러 그 목표를 달성하기 위하여 오랜전 부터 부단한 준비와 노력을 해왔지만, 때로는 너무 많은 정보로 어디부터 실천해야 할지 혼란스러운 것도 사실이다. 그러면 성공적인 병의원은 어떻게 준비를 하고 실천해야 할 것인가? 아래의 성공적인 병의원의 특성을 보면서 단계를 정리해보면 좋을 것 같다. 

1. 누구나 알기 쉬운 사명과 비전을 가지고 있다.

‘오해와 진실’! 말의 조합에서 오해가 먼저 들어간 이유는 진실을 보기 위해서는 먼저 많은 것들을 걷어내고, 내려놓아야 한다는 뜻이 아닐까? 의사로서 또한 병의원 원장으로서의 사명과 비전을 얘기할 때 우리는 거창하게 그리고 많은 미사어구를 사용한 문장을 내세운다. 결과적으로 고객과 직원 심지어 원장 자신도 정확하게 이해하지 못하는 상황이 발생한다. 이해하지 못한다는 것은 고객, 직원의 협조, 도움, 참가를 얻을 수 없다는 의미이기도 하다. 병의원을 발전시키고 성공시키기 위해서는 원장 혼자의 힘만으로는 불가능하다. 반드시 고객이 병의원을 이용해야하고, 직원이 훌륭하게 업무를 처리해줘야 한다.

따라서 병의원의 사명과 비전은 고객과 직원이 이해할 수 있도록 쉽게 만들어져야 한다. 물론 비전과 사명은 가치가 있어야 하는 것이 전제되어야 한다. 그리고 비전과 사명은 폭 넓게 공유시키는 것이 중요하다. 아무리 좋아도 원장 혼자서만 알고 있다면 존재가치만 있는 것이지, 활용가치는 없다. 존재가치는 원장을 만족시킬지는 몰라도 활용가치는 고객, 직원 모두를 만족시키게 된다. 성공하기 위해서 가장 첫번째 요건이 사명과 비전을 어떻게 공유시킬 것이냐에 따라 달려있다.

2. 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 분명히 정해져 있다.

다른 말로 얘기하면 ‘전략’이다. 전략이 필요한 것은 사용할 수 있는 자원 즉 인력, 자금, 수단, 방법 등이 부족하기 때문이다. 자원을 무한대로 가져다 쓸 수 있다면 굳이 전략은 필요하지 않다. 불행하게도 자원을 무한대로 쓸 수 있는 사람, 조직은 없다. 그렇기에 성공의 확률과 기간을 줄이기 위해서 최적의 방향과 방법을 선택해야 한다. 그 선택을 통해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 결정할 수 있게 된다.

그래서 성공하는 병의원에는 언제나 구체적인 사업계획이 세워져 있다. 구체적이라고 해서 모두 옳다라는 뜻은 아니다. 계획, 실천, 수정의 단계를 반복해가면서 점차 그 시기에 가장 적합한 사업계획을 세운다는 뜻이다. 여기에서도 중요한 것은 원장 혼자만의 전략이라면 해야할 일, 하지말아야 할일에 대해서 객관성을 얻기가 어렵다. 성공하는 병의원은 전략만 공유하는 것이 아니라 전략시스템을 공유하고 있다. 

3. 외부와의 연결을 중시한다.

성공하는 병의원은 외부에 열려있는 채널을 가지고 있다.  다시 말해 비전, 전략을 실천하면서 외부 고객에게 배운다 고객에는 환자, 동료의사, 직원, 전문가 등이 포함되어 있다. 원장은 의학분야 전문가이다. 그러나 전문적 의학분야만으로는 병의원을 성공시킬 수 없다. 즉 성공하는 병의원의 원장은 고객관리, 마케팅, 노무, 세무, 재무 등에 있어 직원, 고객 그리고 전문가를 인정하고 있다. 성공을 위해서는 고객, 직원에게서 배우고, 전문가의 적절한 활용으로 계속해서 솔루션을 찾아 가야 한다. 물론 모든 의사결정은 원장의 몫이다. 그러므로 원장은 외부의 모든 정보와 자료에 항시 귀를 기울이고 있다. 그 결과 변화에 탄력적으로 대응할 수 있으며, 변화에 맞게 또다시 외부를 합리적으로 활용한다.

4. 고객요구에 대한 수용 노력은 철저함을 보여준다. 

병의원 뿐만 아니라 모든 기업부터 예술분야까지도 고객을 떠나서는 어떠한 성과도 창출하지 못한다. 제 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 고객이 인정하지 않는다면 생존을 위협받게 된다. 따라서 고객 요구, 원하는 것을 충족시키고 좋은 반응을 이끌어내는 방법을 끊임없이 발굴하고 있다. 고객은 우리 병의원의 움직임에 대해 무관심한 것 같아도 예리하게 관찰하고 있음을 잊어서는 안된다. 비록 고객의 요구를 100%수용하지 못할지언정 고객의 요구를 받아들이고 반영하려는 노력만큼을 고객에게 지속적으로 보여줘야 한다.

5. 병의원 경영의 평행기간을 가지고 있다.

성공은 하루아침에 오지 않는다. 예를 들어 골프를 처음 시작했을 때 최소 3개월은 연습을 하고 필드에 나간다. 3개월이나 연습을 했어도 100돌이를 면하기는 어렵다. 일정기간은 꼭 필요하다. 그 이유는 연습을 실제에 적용했을 때의 시행착오가 발생하기 때문이다. 아마도 싱글을 치는 고수에게도 동일한 흐름이 있을 것이다. 다만, 싱글과 100돌이의 차이는 피나는 연습, 경험축적, 코스별 전략, 전문가 조언  등을 종합적으로 활용하고 있느냐에서 차이가 있다.

개원초기 병의원은 수 많은 시행착오를 겪는다. 이런 시행착오를 고객에게 배우고, 직원은 경험을 축적하여 점차 전략적으로 업무를 처리하고, 전문가에게 컨설팅을 받아서 점차 성장하고 성공하게 된다. 만일 시행착오 기간이 없다면 성공으로 가는 길은 찾을 수 없으며, 시행착오 기간을 노력없이 그냥 흘려보낸다면 성공확률은 낮아진다. 결과적으로 성공하는 병의원은 시행착오 기간 즉 병의원 성장곡선이 거의 평행선인 구간을 문제해결, 역량강화라는 노력으로 거친 끝에 성장커브를 만들어 내고 있는 것이다. 아울러 성공에는 '안정적'이란 의미가 있다. 예를 들어 매출곡선이 등락을 거듭하면 아무리 높은 매출상태라고 해도 성공했다고 볼 수 없다. 안정적으로 높은 매출을 달성하고 있을 때 우리는 성공이라고 말한다.

6. 정보에 가치를 부여해라

‘정보’, ‘데이터’라는 용어는 현대에서 무슨 일을 할 때 없어서는 안되는 중요한 요소가 되었다. 정보에 가치를 부여하고 객관화한 것이 데이터 이다. ‘성공’이란 단어는 추상적이다. 따라서 성공하기 위해서는 현실적 자료인 데이터가 필요하다. 성공(추상적)에 정보(추상적)를 부여하면 그 것은 꿈이 된다. 하지만 데이터(현실적)를 부여하면 눈에 보이는 진짜 성공을 만들 수 있다. 원장님들은 의학공부를 하면서 정보처리에 대해서는 탁월한 역량을 개발했을 것이다. 병의원 경영에도 정보를 데이터로 만드는 경영능력이 매우 필요하다.

7. 리더십

지금까지 1항에서 6항까지는 성공을 위한 방향을 설정한 것이다. 리더십은 설정된 방향으로 이끌어가는 것이다. 따라서 리더십은 고객, 직원 뿐만 아니라 자기 자신에게도 발휘하여 그 방향으로 일관성있게 움직이도록 하는 것이다. 여기서 중요한 것은 상황에 맞춰야 한다. 고객 100명, 직원 3명의 병의원에서, 고객10,000명, 직원100명의 리더십은 너무 먼 이야기이다. 리더십은 고객, 직원 그리고 타인을 움직이게 했을 때 가치가 있는 것이다. 이제 방향이 설정되었고 움직이게 만드는 역량을 가졌다면 본격적으로 진료서비스란 상품이 고객에게 인정을 받아 성과를 내도록 만드는 것이 필요하다.

8. 시장의 차별화 

고객의 다양한 요구도 요구지만 현재 병의원에서 제공할 수 있는 진료서비스의 한계로 모든 고객을 충족시키는 것은 불가능하다. 따라서 원장과 병의원이 가지고 있는 경쟁력이 무엇인지를 파악하고 그 경쟁력에 맞게 시장을 세분화하는 전략이 필요하다. 성공하는 병의원도 처음부터 모든 것을 다 갖춰놓고 고객의 요구를 충족시키지는 못했다. 앞의 2번째 항목에서 언급했듯이 해야 할 일 중에서 가장 잘 할 수 있는 일을 찾는 것이 성공을 좌우한다.

9. 능동적 병의원 문화

이제 진료서비스를 공급할 준비는 마쳤다. 이제부터는 공급을 위한 생산성과 효율성을 갖춰야 한다. 생산성과 효율성은 직원에 의해서 결정된다. 성공하는 병의원에는 어김없이 ‘내일처럼 하는’, ‘협조적, 능동적인 직원이 일을 하고 있다. 그런 직원은  자신의 역할에 가치와 자부심을 가지고 있다. 그 가치와 자부심은 자연스레 신입직원에게 전달된다. 발전적인 병의원 문화가 자연스럽게 선순환 구조를 만들어 업무의 생산성과 효율성을 지속적으로 높여준다. 원장은 능동적 병의원 문화를 만드는 것이 얼마나 중요한지 빨리 깨달을수록 성공에 높은 확률을 만들 수 있게 된다.

10. 직원 권한 위임

조직으로 일한다는 것은 ‘시너지 효과’를 기대한다는 뜻이다. 즉 원장은 혼자서 일하는 것보다는 직원과 함께 일함으로서 더 많은 일을 해낼 수 있다라는 기대감을 갖는다. 그런데 만일 원장이 다 결정해 놓고, 그 결정에 따르기만 하라는 지시만 한다면 직원의 힘은 빌릴 수는 없게 된다. 직원이 스스로 업무를 개선시키고, 변화시키지 않는다면 시너지 효과는 나타날 수 없다. 시너지 효과를 원한다면 그 만큼의 직원이 스스로 일할 수 있는 분위기와 권한을 줘야 한다.

11. 낭비요인의 제거

매출-지출!. 직원이 이 두 가지에 관심을 가진다면 성공한 병의원이다. 대개 자기 업무에만 관심을 두거나 매출, 지출에 관심을 가져도 막연하게 생각한다. 어째 고객이 좀 줄어 든 것 같아 라는 식으로... 그런데 직원 중에는 고객관리 기록을 보면서 oo고객은 몇 달째 오지 않네, 라고 정확하게 정리를 하고 있다. 그렇게 되면 직원은 고객과 연락하기 위한 행동에 옮긴다. 원장은 직원의 그러한 관심이 고맙다. 또한 매출이 증가한다고 성공한 병의원이라고는 할 수 없다. 매출 50%증가시 지출이 80%증가하면 손실은 오히려 30%만큼 늘어나기 때문이다. 이는 재무적 측면에서 뿐만 아니라 업무의 질에서도 계산할 수 있다. 업무의 질을 높이기 위한 노력을 하지 않는다면 인력 투입대비 효과가 없으므로 업무의 질이 떨어질 것이다. 따라서 성공한 병의원일수록 낭비요인을 제거하기 위한 평가, 보상 시스템이 잘 갖춰져 있다.

12. 개선 및 변화

혁신, 창조라는 거창한 말 대신에 개선과 변화라는 단어를 택하고 싶다. 그 이유는 조그마한 일부터 개선시킬 때 혁신이 나올 수 있다고 보기 때문이다. 고객의 아이디어는 직원이 가장 많이 듣는다. 진료절차의 문제점은 직원이 가장 많이 알고 있다. 이러한 점을 개선시키는 성공경험이 쌓일 때 비로소 원장과 직원은 좀 더 커다란 업무를 변화시키려는 도전이 나오게 된다. 매일 혁신, 창조성을 부르짖는 것은 의미없다. 성공하는 병의원은 직원에게 그러한 변화와 개선에 대한 자신감과 도전의식을 넣어준다.

13. 일관성

일관성있게 변화에 적응하고, 대처하며, 관리하는 능력이 성공 조직의 특성이다. 그런 조직들은 계속해서 스스로를 점검하고, 그들의 서비스가 진실로 고객요구에 부응하는지 항시 비교하며 부족한 부분을 채우고, 약점을 강점화하는 변화를 일관적으로 추진한다. 즉 스스로  성장하는 조직이 되는 것이다.

각 번호는 병의원 경영을 위한 단계를 이야기 하고 있다. 다시말해 우선순위를 매겨서 병의원 경영에 적용을 해야 한다. 간혹 직원 권한과 위임에 대해 원장님의 불신을 듣곤 한다. 기껏 양성했더니 타 병원으로 이직했다고, 이처럼 권한과 위임할 때도 경영여건이 갖추어졌을 때 효과가 있는 것이다. 좋다고 하루에 주사를 여러 번씩 맞을 수 없는 것과 같다. 성공은 일정기간 동안 계획하고 실천하고 점검하는 과정이 필요하다.