크고 작은 병의원에서 서로간에 업무상황을 점검하고 공유하기 위해서 일반적으로 활용하는 것이 ‘회의’라는 것이다. 회의는 대부분 원장이 주관하는데, 원장은 회의를 할 때마다 직원에게 2%부족함을 느끼고 있을 것이다. 2%부족함은 크게 두가지로 볼 수 있다. 첫번째가 조금만 관심을 가지고 업무를 처리하면 지금보다 더 좋은 성과를, 업무 마무리를 할 수 있을 것 같은데,  그리고 두번째는 직원별로 업무를 수행했을 때 병의원의 전체 업무를 고려하면서 진행했다면 지금보다 더 발전적, 종합적인 결과물을 만들어 낼 수 있을 것 같은데…이다.

결국 두가지의 공통점은 직원들에게 '개인적 사고'보다는 ‘시스템적 사고’로 일을 해달라는 원장의 기대가 깔려있는 것이다. 다시말해 개인적 업무를 병의원 업무 전체로 놓고 중요도, 긴급도, 연관성에 따라 순번을 매겨서 일을 하는 것이 바람직하다.

예를 들어 환절기에는 많은 감기환자가 병의원을 찾는다. 따라서 이시기에는 당연히 병의원 전 직원이 많은 감기환자 대응에 집중해야 한다. 이 상황은 업무의 중요도보다는 긴급도가 필요한 시기이다. 그런데 우수고객관리업무를 맡은 A라는 직원이 우수고객에게 편지보내는 일에 많은 시간을 할애한다면 결과적으로 A직원에 대한 업무 LOSE가 발생하게 된다. 즉 A직원은 자신의 업무에 대한 중요성은 알고 있지만 병의원 전체의 업무에 대한 긴급도를 간과한 것이다. 결과적으로 A직원은 자신의 일을 충실히 수행했지만 병의원 전체면에서는 업무의 분산으로 효율성이 떨어지게 된다.  

또다른 예로 B직원은 감기환자가 몰리기 전에 백신 등 감기관련 의약품의 재고가 있는지를 파악해놓고 있어야 하는데 감기환자가 몰렸을 때에 재고가 부족함을 알고 제약사에 주문을 하게 된다면, 주문한 의약품이 언제 도착하는지 확인하랴, 몰려드는 감기환자를 대응하랴 업무를 집중시킬 수 없게 된다. 결과적으로 A, B 직원은 자기업무에 충실했다. 실수도 없었다. 하지만 원장은 이런 상황에서 A, B직원에게 2%부족함을 느끼게 된다.

규모가 작다고해서 병의원의 경영, 업무내용이 줄어들지 않는다. 규모가 큰 병원은 업무의 양이 많기에 각 업무별로 담당직원을 두는 것이고 적은 병의원은 여러 업무를 한 명의 직원이 담당하는 차이가 있을 뿐이다. 그렇기에 중요한 것은 직원들이 자신의 업무가 병의원 전체 업무에 어떤 위치를 차지하고 있는지, 어떤 업무절차가 있는지를 파악하고 있어야 한다. 직원이 파악여부는 전적으로 원장님의 몫이다. 따라서 ‘2%부좀함’을 느끼기 보다, 직원에게 2%를 채우는 리더십을 발휘해야 한다.

얼마전에 내과로 병의원을 크게 하는 후배의 고민을 들었다. 대표원장인데 리더쉽이 없다고 고민하였다. 나로서는 의아스러웠다. 그동안 병의원을 크게 성장시켰고, 여러 직원을 채용한 원장이 리더십으로 고민한다니...

후배의 고민은 ...

적은 병의원시절, 즉 직원 수가 적을 때는 우수한 인재를 채용하기 위해서, 이탈을 방지하기 위해서 동기부여 수단으로 급여, 상여금만을 생각했었고, 실제로 성공한 경험을 가졌었는데... 점차 병의원이 커지고 직원 수가 늘면서 금전적 측면만으로 한계를 느끼게 되면서 리더십이란 고민이 생긴 것이었다.

이는 병의원의 직원이 1~2명이었을 때는 그 직원이 모든 업무를 수행하였을 것이다. 그렇기에 자연스럽게 병의원 전체 업무를 분석할 수 있었고, 스스로 업무 절차를 만들 수 있었다. 따라서 다른 직원과 협조를 할 필요도, 소통할 필요도 없었다. 그러다 병의원이 성장하면서 직원의 수가 늘게 되었고 각자 업무영역을 가지면서 업무절차가 복잡하게 된다. 그려면서 직원도 모르는 사이에 업무의 벽이 생기게 되어 소통, 협조, 참여라는 문제가 발생하게 되는 것이다. 아마 원장은 병의원의 규모가 적었을 때도, 성장하여 커졌을 때도 모든 직원들이 '자기 일처럼 해주길'기대하고 있을 것이다. 

그러나 "현실은 자기 일처럼 하는 직원을 찾기는 매우 어렵다"이다 그 이유는 직원마다 업무에 대한 사고, 일을 하는 방식, 절차, 순서가 다 다르기 때문이다. 원장의 리더십이 어려운 이유가 이렇게 모두 다른 직원에게 업무의 방향, 순서를 정해줘야 하기 때문이다.

병의원 경영자로서 원장님이 만일 리더십은 포기한다면 병의원 생존과 성장을 포기하는 것과 같다. 병의원은 제조업 처럼 기계, 설비의 비중이 큰 것이 아니라, 직원의 비중이 크기 때문이다. 따라서 직원에게 자신의 업무가치를 끊임없이 알려줘야 한다.

그러기 위해서 리더십의 책, 강의를 듣기 전에 해야할 발상의 전환이 아래와 같이 필요하다.

1. 리더십에 대한 오해를 버려라.

리더라고 해서 모든 것을 다 알아야 하는 것은 아니다. 간혹 ‘뭘 알아야 직원에게 일을 시키지”라는 생각으로 경영비전, 전략, 재무/세무, 마케팅과정, 심지어 병의원 실무와 관련있는 교육을 모두 수강하시는 원장이 있다. 이 방법이 좋다고는 말할 수 없다. 오히려 직원의 영역까지 간섭할 수 있게 된다.

2. 큰 그림을 그릴 줄 알아야 한다.

조정경기에서 리더는 조타수이다. 조타수는 노를 젓지 않는다. 팀원에게 노젓는 타이밍과 나아가야 할 방향을 제시해 준다. 만일 직원이 원장에게 ‘우리 병의원을 한마디로 얘기하신다면” 이란 질문을 들었다면 원장님은 어떻게 대답해야 할까? 원장은 이 질문에 바로 대답하실 수 있어야 한다. 직원이 원하는 리더십은 이런 것이다. 최고의 책임자로서 역량을 보여달라는 것이다. 역량은 전문지식과는 다른 말이다. 직원보다 커다란 시야, 인품, 사고를 요구한다. 따라서 리더십의 크기는 병의원의 현재와 미래에 대해서 고민의 크기와 같을 수 있다.

3. 직원 안에 있어야 한다.

리더십은 인간관계의 상대성이란 특성을 가지고 있다. 즉 직원과 함께 있을 때 의미가 있다. 권위, 코칭, 위임 등 리더십의 이름은 바뀌었어도 리더십은 언제나 직원과 같이 있었다.

4. 주도권을 잡아야 한다는 환상을 버려라.

리더는 주도권을 잡는 것이 목적이 아니라 직원과 소통하여 효율적으로 업무를 수행하도록 만드는 것에 있다. 오히려 직원을 변화시키기 보다 원장 자신이 변화해야 할 것이 무엇인지 먼저 파악해야 한다.

5. 개별사항에 대해 집착하지 마라.

진료실 정리, 예약환자 문자보내기, 재고기록 등에서 문제가 발생하는 단편적인 사항에 대해 집착하다보면 정작 문제의 근본원인과 해결책을 찾을 수 없게 된다. 이에 원장은 단편사항에 대해 지적보다는 근본원인에 대한 해결책을 제시할 수 있어야 한다.

6. 경험을 통해 배운다는 생각을 버려라.

직원은 시험의 대상이 아니다. 물론 원장이 먼저 변화하고 변화된 모습을 자연스럽게 직원에게 전달하는 과정은 좋다. 그러나 원장이 경험했던 것에 대한 믿음만을 직원에게 전달하는 것은 직원을 원장의 생각에 갇아두는 결과를 만든다.

리더십은 그대로 머무는 것이아니라 상황과 직원 상대에 따라 변화를 가져온다. 어제의 리더십이 오늘에도 바람직한 리더십이라고는 말할 수 없다. 따라서 리더는 매일 변화를 준비해야 한다. 다시말해 원장이 머물러 있으면 직원의 변화를 인식하지 못하게 된다. 리더십의 효과를 하나만 생각하자면 ‘변화’일 것이다. 병의원 조직에, 직원에게 그리고 원장 자신에게 지속적인 변화를 이끌어내게 만드는 것이 리더십이다.