병원조직이 경쟁력이 있다는 말은 곧 요즘 같이 앞건물 뒷건물에 진료과목이 겹치는 병원이 하루가 다르게 생겨나는 치열한 경쟁을 뚫고 개원에 성공하는 힘을 조직이 갖추고 있다는 것을 의미한다. 그러나 많은 병원이 직원들의 잦은 이직과 이로 인한 낮은 성과에 봉착하고 있다. 원장이 병원을 운영할 때 경영개념이 없으면 직원들과 비전, 목표를 공유할 수 없고 이는 조직 내 관리시스템과 커뮤니케이션의 부재로 나타나 직원들이 병원을 떠나게 되는 것이다.

경쟁력 있는 조직구축은 원장이 CEO의 마인드를 가지고 공동의 비전과 목표아래 경영시스템을 갖추고 원활한 커뮤니케이션과 열린 조직문화 풍토에서 직원들을 동기부여 함으로써 가능한 것이다. 이렇게 조직을 효과적으로 구축하려면 몇가지 요소들이 융합되어야 성과가 발휘될 수 있는데 이를 한가지씩 살펴보자.

올바른 인재의 선발 및 육성이다. 

병원사업 성공의 key를 좋은 의사와 직원을 채용하고 교육과 훈련을 통해서 유지 발전시키는 것으로 본다. 마쓰시다 고노스케(마쓰시다전기그룹 창업자), 혼다 쇼 이치로(혼다자동차 창업자)와 더불어 일본의 3대 기업가로 유명한 이나모리 가즈오(교세라 창업자)의 인재론을 눈 여겨 살펴볼 필요가 있겠다.

이나모리 가즈오 회장은 사람의 자질은 가치관과 태도, 능력에 따라 달라지며, 이들 3가지의‘합(+)’이 아니라‘곱(×)’으로 결정된다고 하였다. 뛰어난 인재가 되기 위해서는 가치관이 건전해야 하며, 태도도 반듯해야 하고, 능력도 뛰어나야 한다는 것이다. 이 3가지 가운데 어느 하나라도 모자라게 되면 다른 2가지가 아무리 뛰어나더라도 인재라고 평가 받기는 어렵다는 것이다.

능력을 중시하는 미국에서 조차 기업들이 인성검사를 실시하여 그 결과가 나쁘면 아예 면접기회조차 주지 않는 사례들이 많아지고 있다. 그런데 이 인성이라는 부분은 비교적 파악하기 쉬운 기술이나 지식의 정도와는 달리 인간 내면에 잠재하는 기본적인 가치관이나 동기 혹은 EQ의 영역이라 정확하게 알아내기가 쉽지 않다. 따라서, 다음과 같은 관점의 질문이 파악에 도움이 될 것이다.

- 능력과 전문성을 타인에게 나누어줄 자세가 되어있는가?

- 협력업무를 좋아하는가 아니면 혼자 일하는 것을 좋아하는가?

- 의사소통을 잘하는가? 자신의 생각을 잘 전달할 수 있는가?

- 다른 사람의 의견에 귀를 기울일 자세가 되어 있는가?

- 올바르게 책무를 완수할 수 있다고 믿을 수 있겠는가?

- Unit팀의 계획과 목표를 지원할 수 있겠는가?

- 자신의 책임이 아닌데도 다른 직원을 도와줄 자세가 되어있는가?

강력한 동기부여이다. 

동기부여는 개인의 욕구(Needs)를 만족시키는 조건 하에 조직의 목표(Organizational Goal)를 위해 노력(Effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것이라 정의할 수 있다. 널리 알려진 매슬로우의 욕구 5단계설에 의하면 인간의 가장 기본적인 욕구인 생리욕구, 안정욕구가 충족되면 더높은 단계의 사회적욕구, 인정욕구를 충족시키려 하고 이를 충족하면 가장 높은 단계인 자아실현의 욕구를 충족시키려 노력하게 된다.

동기부여는 직원들이 인간의 가장 고차원적인 자아실현욕구를 끌어낼 수 있도록 유도하는 것이며, 이는 결국 직원들 개개인의 비전과 병원의 비전을 일치시킴으로서 가능하다고 본다. 지난 9월 국제의료교육센터가 병원스탭 198명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 병원을 이직하게 되는 가장 큰 원인은 급여문제로 전체응답의 38%, 병원의 비전 부재와 내부갈등이 전체응답의 20%로 공동 2위를 차지하였다는 것만 보아도 많은 원장님들이 간과하기 쉬운 비전의 제시가 조직을 유지하는데 매우 중요한 문제라는 것을 인식할 수 있다.

유의해야 할 점은 급여수준이 높은 경우 병원에 대한 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 급여에 만족하는 사람이 반드시 병원에 충성하고 성과 창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다. 단순한 만족 차원을 넘어 적극적인 조직에 대한 몰입을 이끌어내는 것이 바로 동기부여의 핵심인 것이다. 성장비전은 금전적인 보상보다 더 강력한 동기부여 효과를 가지고 있음을 명심해야 하는 것이다.

적절한 보상이다. 

매슬로우의 욕구단계설에서도 알수 있듯이 생리욕구나 안전욕구 같은 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 자아실현 같은 고차원의 욕구는 충족될 수 없다. 즉 외적(물질적), 내적(정신적)보상의 수준이 너무 낮으면 동기부여 자체가 매우 힘들다는 것이다. 앞에서의 설문조사처럼 병원이직사유 1위가 급여문제인 것처럼 직원의 기대수준과 병원의 현실과의 괴리는 상당부분 존재하고 있는 것이 사실이다. 그럼 보상시스템을 어떻게 구성해야 하는가? 크게 외적 보상과 내적 보상으로 나누어 설명하겠다.

외적보상이란 급여, 인센티브, 휴가 등으로 대변되는 물질적 보상시스템으로 무엇보다 공정하고 타당하며, 신뢰를 받을 수 있어야 하며, 여기에 병원의 핵심가치 달성을 유도할 수 있는 목표지향성을 가지고 있어야 한다. 보상을 통한 동기부여의 핵심은 직원들에게 성과를 낸 만큼 보상받을 수 있다는 기대감을 주는 것이다. 성과를 낸 만큼 합당한 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 더 높은 성과 창출을 위해 노력하려는 의욕이 꺾이지 않게 된다. 여기서 보상의 절대금액만이 중요한 것은 아니다. 성과를 많이 낸 사람과 그렇지 않은 사람간에 차등 보상이 분명히 이루어지는 것 역시 중요하다. 모든 사람이 공평하게 나눠먹는 식의 보상방식은 그 동기부여 효과를 보지 못한 채 자원의 낭비로 그칠 가능성이 높다.

내적 보상이란 업무만족도를 말한다. 반복되는 업무로 인한 매너리즘은 직원들이 동기부여 저하를 가져오고 조직이 침체되어 이직률이 증가하게 된다. 이는 인력의 질적 수준을 낮추게 되고 다시 효율성, 생산성의 악화로 이어져 결국 진료의 질적 수준 저하, 환자불만, 매출과 순이익 저하의 결과를 낳게 된다. 따라서 병원의 CEO는 직원들에게 급여, 복리후생외 업무만족도를 높이려는 노력도 병행해야 하는데 여기 몇 가지 방법을 소개한다.

업무를 통해 성취감과 즐거움을 발견하도록 유도하는 것이다. 

직원 각자가 스스로의 삶에 대한 목표를 설정하도록 도와주고, 맡고 있는 업무가 개인의 인생에서 어떤 의미가 있는지 깨닫게끔 해주는 것이다. 여기에 각종 동기부여 프로그램 실시하여 직원들이 매너리즘에 빠지지 않도록 계속적인 변화를 시도한다. 직원들이 원장의 진심 어린 이해와 배려를 알 수 있도록 해야 하고, 성과에 대한 공개적인 인정을 통해 자부심을 북돋는다. 권한위임을 통한 적절한 책임과 자율성 부여하며 직원들의 긍정적인 행동을 유도하기 위한 칭찬카드, 테마가 있는 진료일 등의 Fun 경영적 요소나 조직에 활력을 주는 이벤트로 병원문화를 지속적으로 형성해나가는 것이다.

직원 개인의 능력을 계발하고 지원하는 것이다. 

병원의 생산성과 효율성을 향상시키는 것은 직원의 능력을 계발함으로써 가능하다. 스탭은 병원에게, 병원은 스탭에게 서로의 미래에 도움이 될 수 있어야 한다. 이를 잘 인식하고 동기부여가 잘 되어 있는 사람은 교육에 대한 의욕이 높다. 직원의 동기 부여를 위한 교육은 연차로 나누어 지는데 신입직원들은 시스템에 익숙해 지기 위한 기본 기술 교육에 초점을 두고, 연차수가 있는 경력직원에게는 병원 관리자로서의 역할을 위한 팀워크나 갈등 관리분야를 교육시키는 것이 효과적이라 하겠다.

커뮤니케이션시스템을 확립하는 것이다. 

조직 내에서 커뮤니케이션의 중요성은 굳이 부연하지 않아도 될 것이다. 효과적인 커뮤니케이션은 갈등과 문제해결을 통한 개인적 관계와 팀워크 향상시키고 원활한 인간관계를 통한 조직 구성원들의 스트레스가 감소하게 되며 직원들이 의사결정 과정에 참여함으로써 존중감, 책임의식 강화되어 업무성과를 높일 수 있게 된다.

평소에 긍정적 어휘를 사용하는 질문과 피드백, 스텝들이 자유롭게 일을 즐길 수 있으며 업무를 확대해 나갈 수 있도록 계속적인 격려와 칭찬을 아끼지 않으며 멘토링 시스템의 활용, 담당 UT를 바꾸거나 진료스탭과 상담스탭간의 이동 등의 직무순환, OJT를 활용한 담당 외 업무 체험, 의사결정 및 회의 시스템의 적극적 활용 등이 예네트워크에서 이용하는 방법들이다. 특히 병원 내 갈등이 있거나 목표를 도출하고 직원들이 적극적인 아이디어와 동의, 협조를 끌어내는 데는 워크아웃/타운미팅(Work Out /Town Meeting)이 아주 효과적이다.

이상에서 조직구축을 위한 몇 가지 방법을 제시하였으나 무엇보다 중요한 것은 원장이 조직문제에 대한 관심을 가지고 CEO로서 스스로 모범이 되어야 한다는 것이다. 남을 변화시키기 위해서는 본인의 태도와 자세가 모범이 되어야 한다. 성공하는 CEO가 된다는 것은 경영적인 측면에서뿐만이 아닌, 개인의 인격적 완성을 의미하는 것으로 본인의 발전을 위해 계속적인 노력이 필요하다.