전세계의 많은 유명 CEO들의 공통적인 경영전략의 근간은 인재경영이라고 한다. 어떤 조직체이든 그 만큼 사람이 중요하다라는 것이다. 하지만 아직 의료계의 현실은 의사외 다른 스텝들에게 인재경영은 공허한 선전문구와 같다라는 생각을 자주하게 된다.

많은 의사들이 인재를 경영할 줄 모른다. 그리고 인재를 만들 수 있는 경영환경을 모른다. 이런 점들은 개인의 가치관과 연결되어 있기도 하지만 의료계의 지배적인 성격이라고도 볼 수 있다. 하지만 이제는 더욱더 병원들간의 무한경쟁으로 더 이상 구태의연한 인적자원관리로는 경쟁에서 살아남을 수 없음을 알고 있을 것이다.

그렇다면 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 병원의 인적자원관리를 어떻게 할 것인가? 의사가 경영자이자 의료스텝이라는 이중적인 속성을 과감히 던지고 각자가 맡은 분야를 믿고 경영할 수 있는 토대마련을 위해 간단하게 세가지 정도의 원칙을 제안하고 싶다.

첫째, 뽑을 때 잘 뽑아라. 

이글을 읽고 있는 독자중에 혹 의사외 병원내 스텝들을 채용하기 위해 유료광고를 내 본적이 있는지 묻고 싶다. 그리고 구인공고 문구를 만들면서 병원의 경영이념이나 비젼을 같이 게재해 본적이 있는가.

그만큼 우리 의료계는 인력채용에 있어 자린고비 구두쇠이다. 더욱이 지역 개인의원들은 말할 것도 없다. 형식적인 면을 봐도 우리는 직원채용의 투자에 인색하다. 이는 비단 비용에 대한 투자뿐만 아니라 인력을 어떻게 채용해야 할지 모르고 면접을 보는 것도 체계화되어 있지 못하다. 이는 무료로 구인광고를 내는 경우에도 그 구인공고의 내용을 보면 정성이 부족한 경우가 많다.

소위 말해서 잘 나가는 병원을 만들어 보고자 인재를 채용해보고 싶은데 구인공고 내용은 전혀 그런 의도를 알 수가 없다. 혹시 의료관련 구인공고 중 병원의 경영이념, 진료철학, 병원의 비젼 등을 설명한 구인공고를 몇 번이나 본 적이 있는가! 구인공고의 수준이 직원들의 수준을 결정짓는다고 생각한다면 앞으로 무료의 형태이든, 유료의 형태이든 구인공고를 낼 때는 병원의 진료이념과 비젼을 제시하고 직원들에게 어떤 혜택을 제공할 것인지 심사숙고하여 정리하는 것이 좋을 것이다.

구인광고도 엄연히 병원의 홍보의 일환임을 철저하게 명심하고 진행해야 할것이다. 여러분의 구인광고가 검색엔진 포탈사이트에서 검색될 때마다 여러분의 병원 수준을 의심케 하는 결과를 만들어선 안될 것이다.

두번째, 잘 뽑았다면 잘 교육하라. 

좋은 인재도 특정 조직에 입사하여 좋은 교육시스템이 없으면 오히려 불협화음의 불씨가 된다. 좋은 인재가 채용되어 모범적인 역할 수행으로 다른 직원들에게도 긍정적인 영향력을 행사해야 하지만 조직전체가 이미 매너리즘에 빠져 있다면 결국엔 인재는 왕따가 되든지 곧 병원을 떠나게 될것이다.

그래서 병원은 항상 <학습조직>이 되어야 한다. 학습조직이란 조직내외적으로 정보를 발굴, 입수하여 조직의 전 구성원이 공유함은 물론 일상적 업무활동에 적용함으로써 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직 전체에 전파 보급함으로써 급변하는 경영환경에 대한 대처능력과 국제경쟁력을 향상시켜 조직 자체의 성장 발전능력을 배가시킬 수 있도록 지속적인 학습활동을 전개하는 조직(지식경제시대의 학습조직 (지혜와 경영 2)/ 유영만/ 고도컨설팅그룹출판부/ 1995. 01. 31)으로 지식경제시대에 나온 조직이론이다.

병원을 학습조직화 하는데도 처음부터 욕심내지 말고 작게 시작하고 학습을 통해 긍정적인 편리가 제공되는 것을 조직전체가 느낄 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그러면에서 방법적으로 여러가지가 있겠지만 가장 먼저 필자가 권유하는 것이 <환자정보공유>의 학습이다.

내원환자에 대해 개인의 프로필과 성향, 질환의 정보들을 인트라넷 또는 병원만의 비공개 카페, 진료전 조례를 통해 정보를 공유하고 정보를 쌓아가는 연습부터 시작하면 가장 좋다. 이렇게 환자의 정보를 함께 만들어가다보면 병원내에 여러가지 문제점들을 발견하게 되고 콤플레인이 발생했을 때도 공감대를 쉽게 형성할 수 있어 공동체 의식을 강화하는데 도움이 된다. 이렇게 환자정보 공유가 학습분위기를 만들게 되고 차츰 문제인식을 같이 하게 됨으로써 또 다른 학습의 욕구를 자극하는 계기를 마련해 주기 때문에 병원의 학습조직화에 있어 가장 기본이 된다고 할 수 있다.

세번째, 상과 벌의 기준을 명확히 하라. 

병원직원들에게 평생 직장은 아니어도 10년 일할 직장을 만들기 위해 반드시 갖추어야 하는 것이 상벌제도 이다. 조직은 상과 벌이 불명확할 때 매너리즘에 쉽게 빠지게 된다. 아무리 훌륭한 조직체라고 일컫는 곳이라도 모든 조직원이 훌륭한 구성원이라고 말할 순 없다. 전체조직원의 20% 이상이 반드시 필요한 인재로 다른 직원들을 리드할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그 조직의 구성은 휼륭한 조직체로 볼 수 있을 정도이다.

병원이라는 조직은 특정한 성과에 대한 결과치를 평가하기가 쉬운 조직이 아니다. 쉽게 말해 간호사의 의료서비스를 양적인 결과로 인센티브 제도를 도입하기도 만만치 않은 조직이다. 하지만 조직체가 가지고 있는 구성원들의 특성을 파악하여 금전적인 인센티브 말고도 정신적인 인센티브나 시간적인 인센티브를 제공하는 등 다양한 방법으로 상벌제도를 만들 수 있다.

그리고 이런 상벌의 기준을 만들 때 직원들과 공감대를 형성 할 수 있도록 충분한 대화를 하여야 한다. 그래서 상벌의 기준들은 문서화하고 입사시에도 충분하게 설명하여 긍정적인 공감을 가질 수 있도록 해야 한다.

아주 작은 것부터 상벌의 근거를 명확하게 세우고 지속적으로 실천해보면 조직의 분위기가 어떻게 바뀌는지 해보지 않은 사람은 그 감을 잘 모를 것이다. 여하튼 필자는 다시 한번 강조하고 싶다. 성공하는 조직체 일수록 상벌의 근거가 명확하다라는 사실을 관과하지 말아야 할것이다.

글 : 이창호 리얼메디 대표